领导力开发过程中有哪些问题？

领导力开发从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我，突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。我认为，企业进行领导力开发帮助企业完成绩效目标，实现组织愿景。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。

领导力胜任模型搭建：

　　领导力开发的重要性无用多谈。大家都知道，空降过来的高管人员失败率要远远高于内部提拔，但企业仍然努力从外部寻找新ceo 及其他高管成员，这说明企业领导力开发离成功 尚距时日。这同事说明尽管企业都带着美好的愿望，在实践与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在着一些问题。

 

柳传志说过，做企业，无非是定战略，搭班子、带队伍。对于领导者，一般公认的胜任素质包括：团队建设，即建立有效的团队。带领团队去实现组织的目标； 了解公司的业务：熟悉组织，包括不同部门的工作内容，了解公司业务发展和竞争的发展趋势；战略性思维：为组织设计和选择战略，有大局观和思想高度。但几乎每个公司的领导者胜任模型都是不一样的。

建立符合公司战略、发展阶段和文化的领导力胜任模型是领导力开发的一大挑战。

 

　　GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；而是交流的能力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。

 

 

2005年，联想和IBM 整合并购完成之后，构建了联想全球领导力模型，特别加入了一个能力，叫做“实话实话”的能力，这就是个满足公司发展新生的能力。理由很简单，当两个公司在并购磨合的时候，由于东西方文化的不同，比如美国人通常同意了就不说话，但中国人不说话，往往意味着不同意；中国人一般不愿意直接表达反对意见，造成了很多矛盾和麻烦。

博世公司有着强大的公司文化，他区分了基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员不同的胜任模型。高层分成了个人领导能力，业务领导能力、战略领导能力三个方面。个人领导能力代表了个层次一流领导者都应该具备的能力，包括充满热情，城市政治，分析性思维，技术卓越，成就导向和创造性；业务能力代表了最优秀的业务领导者，应该具备的关键素质。包括，概念思维能力，下属有良好表现、拥有业务专长、与他人建立联系、是下属有责任心、理解公司文化、采取果断行动；战略领导力是对公司高层领导者的关键要求，被看成是公司能够在变化的市场环境中保持竞争力的关键。包括客户导向、培养创业和变革的氛围、培养领导人才、全局思维能力。而基层领导者的胜任素质则被确认为建立团队、领导他人、自我管理三个方面。

 

一个公司的领导力胜任模型的简历一定包含访谈、专家方案设计等过程。 要保证建立符合公司自身特点、组织文化的领导力胜任模型，首先要访谈提纲中不仅要包含优秀领导人的行为描述、还要包含公司历史、公司现状、公司发展战略、公司文化等内容。包括对公司不同发展阶段心目中优秀领导人素质的描述，公司和同行业公司的差异点、公司现状和历史，未来的变化点、这些对公司的领导人提出了哪个不同的要求，都是要设计的内容。其次，要聘请有经验的专家参与领导力开发方案的设计和前期的访谈。经验证明、专家在领导力开发中的作用是其他人无法替代的。必须给与足够的重视。很多在领导力开发取得满意效果企业的成功经验是，聘请的第三方在领导力开发中起到了关键性的作用，是‘物有所值’的’

 

领导力开发的常见问题

 

很多公司在进行领导力开发室面临的第一个问题就是， 在建立公司自己特有的领导者胜任模型投入不够，领导力开发不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金，项目人员，项目参与人员时间的投入，项目是不可能成功的。建立一个二十盒公司实际情况的领导者胜任模型，是保证公司领导力开发成功的第一关键要素。有了公司自己的领导力模型，明确了公司的领导力标准，明确了公司领导力开发的目标，项目初期可以确认什么样的人适合参与到此项目，确定项目内容的设计；开发结束后，才能比较开发计划参与人员领导力的前后变化，从而衡量领导力开发项目的效果。很多公司的实践证明，只有投入资源，确保领导力胜任模型能够切实反映公司的需要，才能拿保证领导力开发的顺利进行。

 

领导力开发计划遇到的第二个问题是公司的高层管理者对领导力开发嘴上说重视，实际不给力。如何验证高层是否重视呢？ 看他一个月花多少时间和参与领导力开发计划的人员进行卖你对面的沟通，或者看他跟hr 沟通的时候，有多少次谈到领导力开发的话题。 当来自高层的支持减弱是， 企业将很难建立一种良性的企业文化，以推广全面的领导者开发计划。

 

 

CEO 为什么不重视呢？一个重要原因是，领导力开发可能你当下见到的效果有限，而CEO是有任期的，业绩压力大，不如时间和精力投入在当下能直接带来公司业绩提升的方式上。为了让CEO真正意识到领导力开发对公司带来的溢出，HR 要准备具体的事实去说服CEO，并且利用数据证明给他看；另外，建议董事会给CEO的绩效考核增加培养领导者的内容。曾有资料显示，20家领导力开发成绩显著的公司，100%公司的CEO 都有资源的承诺，不仅包括金钱的承诺，不仅让咨询公司来帮助资源的投入，最重要的是包含他的时间投入和他的精力的投入。这是一个非常关键的资源投入。此外，CEO的任期适当延长，也有助于CEO重视未来带来巨大回报的领导力开发计划。

 

领导力的发展不只是HR 的责任，他是CEO的责任，也是各层级领导者的责任，