Fancier

摘要： 2级PM已经可以把项目管理起来了。如果这时候，企业只有一个PM，那这种程度的管理，只要逐渐深化，就可以一直维持下去。 然鹅，现实总是复杂很多。。。 公司会在PM建立2级的过程管理后，提高所有项目的可视化要求，横向衡量同类型的不同项目、不同项目组和不同PM的绩效表现。因此，需要建立统一的管理与评量标准 阅读全文

摘要： 当PM意识到自己不再是程序员后，就会在项目管理方面，逐渐达到过程能力成熟度1级。尽管这种亲身经历会带给PM管理的信心，但从项目的层面来说，整体还是混沌的。过程能力成熟度2级，要求PM从初具管理意识，提升到建立管理流程。通过对PM日常工作的分类，我们逐一阐述。 阅读全文

摘要： 尽管程度不同，但PM的每个级别都在践行过程改进，并在4级借助数据，达到了“登峰造极”的程度。随着量化与统计分析的深入，项目会被优化到极其稳定的状态，组织的过程改进也就此进入了平台期。平台期可以被视为是前一阶段改进的高峰，也可看做是下一阶段的改进瓶颈。 前面的文章中，我们讨论了企业生命周期的5个阶段， 阅读全文

摘要： 只用数据，不说话。仁者见仁，元芳，你怎么看？ 阅读全文

摘要： 很多程序员有机会转变为PM得益于自己超群的技术能力。既然是技术出身，又混迹于技术圈子，自然PM会把工作的关注点继续放在看家本领上——职位虽然变成了PM，可身体和内心还是很老实的继续做着程序员。即使也会面对一些管理性质的工作，但在PM的内心深处，“那都不是事儿”，兵来将挡，水来土掩，以事件为驱动，不用太在意。。。。。。 阅读全文

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摘要： 去年我和一位美国主任评估师，共同参与了一家国内软件企业的CMMI评估。访谈时，PM陈述的工作内容，更像是一名开发工程师兼做任务管理的综合体。而IT总监的阐述，则更像是一位真正的PM。事后，我跟这位外国友人聊了一下，他说，从他目前的经验与获知的信息来看，中国的PM基本上都不是PM。 阅读全文

摘要： “正确的事”是“将用户需求转化为有效的软件解决方案”，也可以叫做项目目标，以质量为底线。而“正确的做”是由一系列活动组成的，完成需求转化的过程，是今天我主要聊的话题： 阅读全文

摘要： 无论怎么平衡成本与进度，只要质量出问题，一定是你的问题。所以PM最应该坚持的就是质量。 阅读全文