输出不等于结果 – OKR简易介绍
前面几篇文章介绍了很多敏捷的要点，敏捷帮助团队在有限的时间内交付最大的价值，至于团队应该交付什么价值，组织该如何帮助团队对齐目标，现在主流的一套目标管理框架叫做OKR。其实敏捷跟OKR共享一些核心概念，例如less is more，one thing at a time等，都是在叫我们把有限的时间集中在能带来最大价值的事物上。
OKR的全称是Objectives and Key Results，指的就是目标与关键结果。他有几点优势:
- 让团队集中注意力
- 增加组织内信息透明度
- 注重目标与目标之间的关联/合作关系
任一OKR是由一个O加上过干个KR组合而成的，其在帮助公司把策略量化成可验证目标达成的指标的同时，也帮助公司转型从输出导向变成结果导向的管理文化。
一个可被执行的OKR是由Objective, Key Results, 以及Initiatives组合而成的，他们分别代表了我们想去哪？我们要怎么知道我们离目标越来越近了？以及我们要怎么去到我们的目标？
什么是Objective (目标)？
OKR中的O (Objective)，也就是目标，是一句描述目标的话，它说明了我们应该往哪个方向前进，也鼓舞团队往这个方向走。可以把O理解成地图上的一个目的地。它应该简短，如果O里面有标点符号，你的O就太长了。
当我们抽象的来看O的时候，它需要回答的是：
“我们想去哪？”
一些例子像是：
- 成为目标市场中的领导者
- 比去年提高更多的利润
什么是Key Result (关键结果)？
OKR中的KR (Key Result)，又译关键结果，指的是一个可量化的，有起始值以及目标值，可以被用来追踪目标达成进度的指标。
当我们抽象的来看KR的时候，它需要回答的是：
“我们怎么知道我们离目标越来越近了？”
例如：
- 市值从80亿达到200亿(假设目前目标市场的领导者市值是100亿)
- 利润从10亿达到20亿(假设去年的利润是10亿)
什么是Initiative / Action (关键行动或是计划)？
Initiative，或是Action，讲的就是具体的任务包。我们要做哪些事情来驱动KR的起始值离目标值越来越近？
当我们抽象的来看Initiative / Action的时候，它需要回答的是：
“我们要做什么才能到达那里？”
例如：
- 拓展新的销售市场X，成立新的销售小组Y，谈下Z公司的订单
- 疏理并解约效率低下的供应商，降低供应链成本等
O / KR / Initiative 之间的关系
Perdoo.com针对三者之间的关系描述
这三者因为回答不同的问题，他们本身的诉求也不一样。目标是有方向性的，可以被对齐的，对组织能产生高影响力的，能鼓舞人的，可以被理解的。关键结果同样具备高影响力，有野心的、可量化的，并且非常具体的指标。关键行动的关键字包含可量化的，具体的，可被控制的。
而这三者之间共同存在的关系都是团队力所能及的，能被团队所影响的，而且是有时间限制等条件。
任何组织在设计OKR的时候都应该清楚的认知到自己在做的是证明题。也就是回答下列问题：这些KR能不能证明O的达成，而这些Initiative又能不能影响KR的变化。
风头专家John Doerr的OKR撰写方法
我会用KR来证明我O了
例如：我有个O是大幅度的提升今年的营业额水平，我有个KR是将本年的营业额从20亿提升至50亿
如果用John Doerr的方式来讲，这句话变成了：
我会用本年的营业额从20亿提升至50亿来证明我大幅度的提升今年的营业额水平。
那KR能不能证明O，就很好判断了。
总结
一般来说，组织使用OKR是以季度为节奏来进行，每个组会有自己的OKR，而我个人的经验则是建议任何一个组织，在任何一个季度中，不定超过5个O，每个O不超过5个KR。也就是说，任何一个组织，每季度不应该有超过25个目标。而25个目标已经是相当多的指标了，如果这个数字还不够用，那就代表这个组织过于庞大，需要细化了。
