【阅读笔记】《无畏的组织》（The Fearless Organization）

第一章 心理安全的基石

为什么恐惧是一个无效的激励因素

脑科学家已经充分证明，恐惧会抑制学习和合作。

心理安全指的是这样一种信念，即人际风险的正式或非正式后果，比如寻求帮助或承认失败，都不会是惩罚性的。

 

心理安全不是什么

心理安全与和谐无关

心理安全是坦率的，使富有成效的分期和思想的自由交流称为可能。

“和谐”并不代表心理安全。同理，心理安全并不意味着安逸和舒适。相反，心理安全是指坦率和愿意参与并创造冲突，以便从不同的视角学习。

心理安全不是一个人格因素

心理安全指的是工作环境，而缓解会以大致相同的方式影响不同性格特征的人。

心理安全不仅仅是信任的代名词

信任是使别人因质疑而受益，心理安全则是指，当你寻求帮助或承认错误时，别人是否会让你从中受益。

心理安全不是降低绩效标准

心理安全与绩效标准的关系：

	低工作标准	高工作标准
高度心理安全	舒适区	学习和高绩效区
低度心理安全	冷漠区	焦虑区*

*：这里的焦虑不是指完成一个苛刻目标的焦虑或对于竞争性商业环境的焦虑，而是人际焦虑。

如果工作存在不确定性或相互依赖，或者两者都有，这也是高绩效区。在这里，人们可以互相合作、互相学习，从而完成复杂、创新的工作。

 

衡量心理安全

心理安全的调查项目：

1、如果你在这个团队中犯了错，往往会收到指责。（R）

2、这个团队的成员能够提出问题，特别是棘手的问题。

3、这个团队的人有时会因为别人与众不同而排斥别人。（R）

4、在这个团队里冒险是安全的。

5、向这个团队的其他成员求助很困难。（R）

6、这个团队中没有人会故意破坏我的努力。

7、与这个团队的成员一起工作，我独特的才能和专业能够得到重视和利用。

 

仅拥有心理安全还不够

在任何具有挑战性的行业环境中，领导者都有两项至关重要的任务。

第一，他们必须构建心理安全空间以刺激团队学习并避免可预防的失败；

第二，他们必须设定高工作标准，并通过激励和赋能使人们达到这些标准。

 

第二章 来龙去脉

流行的沉默病

可能大家在工作中都会有这样的经历——自己提出的问题其实并不是自己真正想问的问题。或者你本来想提出想法，最后却选择了沉默。多项研究表明，这种沉默是非常普遍的。

但没有人会因沉默获利，团队也会错失一些深刻见解。

为什么沉默能够在「建言-沉默」权衡中获胜

	谁收益	好处在什么时候实现	实现好处的确定性水平
建言	组织和/或客户	过一段时间	低
沉默	自己	立即	高

 

支持学习的工作环境

从错误中学习

质量改进：内容学习和方法学习

内容学习是一些在很大程度上相互独立的活动，例如通过阅读医学文献来了解最新的研究发现。

相反，方法学习是基于团队的学习行为，包括知识分享、提供建议、通过头脑风暴提出更好的办法。

心理安全可帮助人们化解方法学习行为的人际风险，从而促进学习。对于自己可以独立完成的各种学习（看书、参加在线课程），心理安全并非关键。

减少权变措施

权变措施指的是采取短期策略暂时绕开问题，而不是真正从根因上解决问题。

信心不足时分享知识

假设你在工作时有了一个想法，你有95%的信心，那么你大概能轻松的说出来。但是若你对自己的想法仅有40%的信心时，大部分的人会犹豫。

心理安全感高的工作场所能够帮助人们克服信心不足的问题，即即使信心不足，团队成员也更容易开口说话。心理安全对于促进知识分享行为可能有很大的作用。另外，同事之间的交流频率也影响着心理安全，即彼此交流越多，交流起来越舒畅。

 

为什么心理安全对工作表现至关重要

Google「亚里士多德计划」发现，即使是聪明绝顶且身居要职的Google员工，也需要处于心理安全的工作环境中，才能充分发挥自己的才能。该研究小组还发现了其他四个有助于解释团队表现的因素——明确的目标、可信赖的同事、对个人有意义的工作以及坚信所做的工作是有影响的。

 

心理安全的员工比较敬业

满意度与敬业度不同。满意度指的是员工的幸福感或满足感，并不能体现员工对工作的情感投入，或全身心投入、好好干的积极性。而敬业度指的是员工对工作充满热情并终于组织的程度，被视为主动投入工作的意愿的衡量指标。

 

心理安全为额外要素

研究发现，心理安全可以帮助团队克服地域分散带来的挑战，善用冲突并利用多样性。

克服地域分散难题

团队成员在全球不同地区工作，他们甚至可能从未谋面，这样的情况越来越普遍。有了心理安全，团队成员就不会那么在意他人对自己的看法，并且能够更好地坦诚沟通，从而帮助成员分布在各地的团队应对地域分散的挑战。

善用冲突

从理论上讲，冲突兼顾着各种看法和视角，可以促进更好的决策和创新。

在注重创造一种充满好奇和坦诚（即心理安全）的氛围之时，对各种战略决策进行左思右想的高管也能从中受益。

从多样性中获益

心理安全水平很高时，专业知识多样化的小组绩效良好，反之则很差。

 

将研究投入实际应用

无论你在哪里工作，都需要牢记很重要的一点——不能出现员工在关键时刻无法开口直言的情况。无论他是一线客服人员，还是在执行董事会会议室中坐在你旁边的人。

 

第三章 可避免的失败

严格标准

事实上，许多管理者都赞同动用权威坚决要求员工达成某些目标，即规定明确的指标和期限。但许多人没有意识到的是，恐惧激励法确实非常有效——但只有在制造一种“正在逐步达成目标”的假象之时，才是有效的。在知识密集型工作场所，“恐惧激励法”无法确保人们能够发挥实现挑战性目标所需的创造力、热情和好的流程。

害怕面对事实

在一个瞬息万变的知识密集型行业，协作、创新和沟通迅速成为决定未来能否成功的关键。

诺基亚的高管们担心公司面临的外部市场威胁，特别是来自苹果和Google的软件开发商的微信，但没有向中层管理人员传达这些威胁的严重性。而中层管理者不敢汇报坏消息，导致他们的商机对诺基亚功能手机的技术能力抱有过于乐观的看法，却忽略了对进行更复杂创新能力的长期投资。

采取敏捷的战略思维方式

作弊和刻意隐瞒是自上而下的文化的自然副产品，在这种文化中，不接受「不」或「做不到」的答案。但是这种文化，加上相信过去制定的优秀战略对未来也是能够无限期适用的观点，一定会导致失败。

尽早获取错误或者缺陷的相关信息，几乎总能减小未来大规模失败的范围及所带来的影响。

 

第四章 危险的沉默

为做过的事而产生的悔恨会因时间而被慢慢平复，但为没做过的事而后悔却是无法被平复的。 —— Sydney Harris

无法开口

许多员工都有过这样真实的心理感受：明明有话说，却真的不能说，这在层级结构组织中是非常普遍的现象。同时，高层即使愿意倾听、了解情况，往往也对他们在场之时的禁言效应视而不见。

过于相信权威

在直线指挥系统中，每个人都清楚自己的位置自然有其好处。但在这种直线职权影响下，顺从他人，尤其是面对模棱两可的问题时，可能会成为默认的运行模式，每个人都认为上面的人永远是最了解情况的。在某些情况下，认为处于层级结构中最顶层的人最有权威，这种默认的观念可能会造成致命的后果。

当下大多数人宁求稳妥、不愿涉险的人际氛围是一个严重的危险因素，在这种氛围下，人们默默地倾向于自我保护和避免尴尬，却抹杀了再那一刻迫切需要人们提出意见的机会。

人们提出问题或疑虑，最后被发现是错误的，显然远胜于隐瞒不说，但是大多数人没有清醒地认识到这一点。

提出疑虑，即使没有事实根据，也为开口之人和倾听的人提供了一次学习的机会。

沉默文化

Cassandra是古希腊神话中最悲剧的人物之一，她被赋予了语言的天赋，却被诅咒永远没有人相信她。

心理安全水平较低时，就会产生一种沉默文化，也可能会产生一种Cassandra文化——一种轻视建言、无视告警的环境。

若要确保建言有效，就需要营造一种倾听的文化。

 

第五章 无畏的工作场所

我们唯一应该恐惧的就是恐惧本身。——富兰克林。罗斯福

让坦诚成真

在动画片行业有一句话“爆款很珍贵，却也很罕见”。而皮克斯公司通过领导力打造一种创造力和彼此挑战都可以蓬勃发展的环境，使得它家制作的许多部影片都无一例外的成了爆款。

欣然接受成功之路沿途的曲曲折折

创业过程本来就是迭代的，它依靠的是真正诚实的反馈。

皮克斯智囊团的三个原则：

第一，反馈必须是建设性地——反馈是对项目的反馈，对事不对人。

第二，评论是建议，不是方案。最终由导演本来决定是否采纳。

第三，坦诚反馈不是回答一句“我明白了”，而是必须处于感同身受。

当人们感受到足够的心理安全，就会说出见解、观点和建议，会议室中的集体智慧将会成倍增加。这是因为，相比分开收集个人反馈时所产生的效果，此时的个人观察和建议是相辅相成的，它们能够呈现新的形式并创造新的价值。

允许失败

卡特穆尔说，失败是皮克斯实现票房大幅提升的另一个关键因素。可理解为，在创意历程中尽早遭遇失败。智囊团将风险和失败视为创意过程的必要组成部分。

在理解失败时，我们不需要把它看成令人害怕或试图逃避的事情，而是学习和探索的自然组成部分。

 

绝对坦诚

达利欧（桥水基金创始人）将桥水的成功归因于“重视有意义的工作和有意义的人际关系”的公司文化，而这通过「极度求真，极度透明」来达成。

达利欧坚持一项原则，即领导者必须“创造一种任何人有了批评意见，都有权利大声讲出来的环境”。在桥水，只要有想法，必须说出来，不能保留不说。达利欧认为，从某种意义上说，这些想法属于公司这个集体，而你无权「囤积」它们。

透明信息库

「透明信息库」存有每次高管会议的视频，如果员工想看看政策或计划的讨论过程，可以观看这些视频。达利欧认为，错误和聪明的失败都是有必要的，是学习过程不可或缺的一环，这种观点与我们所了解的增值和创新发生的原因一致。

建设性冲突

达利欧在《原则》中强调，坦诚、透明和从错误中学习，是他个人生活和整个公司运营的“脚手架”。

在桥水文化中，发生冲突，是为了「寻找真相，找到解决方案」。

达利欧将沟通分为辩论、讨论和传授三类，并建议管理者明确地衡量一下哪种对话方式最适合眼前的问题。

 

做一个不知者

Eileen Fisher 在1984年创立了自己的服装品牌。作为领导者，Fisher成立善于示弱和谦卑的榜样，毋庸置疑，这对在工作场所中构建心理安全空间是有版主的。

谦逊聆听

FIsher：“在你不了解情况之时，如果能够真正地认真聆听，人们会希望为你提供帮助，因为他们想要分享”。

FIsher还说“我的本意是提出问题，让有想法的人能参与对话，让每个人都有发言权。集体行动和协作过程会产生很大的能量，这种能量是创造力和创新的源泉”。

 

失败的意义

让员工可以放心地失败

Astro Teller（GoogleX CEO）：“要想让人们敢于挑战哪些重大的、有风险的工作——大胆的想法，并直面问题中最难的部分，唯一的办法就是尽可能地为他们减少中途的阻碍。在X公司，我们努力营造让员工可以放心地失败的环境。一旦证据确凿，团队就会扼杀他们的想法，他们也会因此得到奖励。”

Teller：“真正的失败就是尝试做一件事情，后来发现它行不通，却还是坚持要做下去。”

 

关爱员工

流程得到改进与否对业绩表现具有很大的影响。没有人愿意实施那些会加大工作难度、引发员工不满的工作流程改变，但是从高层传来的备忘录中常常包含这样的内容。让工作的实际执行者来设计或重新设计流程才更合理。

 

第六章 安全无忧

无畏沟通常常是快速做出复杂决策（无先例可循且可能造成严重后果）的一项重要投入。

 

第七章 使其发生 

一个人聪明与否要看他的回答，一个人智慧与否则要看他的提问。

领导者用于构建心理安全空间的工具箱：

类别	创造条件	邀请参与	有效回应
领导者任务	构建工作框架： - 设定对于失败、不确定性和相互依赖关系的期望，以阐明建言的必要性 强调使命： - 确定关键问题、它为什么重要、对谁重要	展现情境式谦逊： - 承认差距 积极探询： - 提出好问题 - 梳理认真倾听的典范 设定机制和过程： - 创建提意见的论坛 - 提供讨论指导原则	表达赞赏： - 倾听 - 承认并致谢 消除对失败的偏见： - 向前看 - 提供帮助 - 讨论、考虑并集体讨论下一步行动 处罚明显的违规行为
达成效果	共同的期望和意义	欢迎提意见的信息	持续学习的方向

 

构建工作框架

重新定义失败

	可预防的失败	复杂的失败	聪明的失败
定义	偏离推荐的程序而产生的不良后果	导致非必要结果的事件和行动组成的独特的新组合	涉足新领域而产生的非必要结果的情况
常见原因	行为、技能和注意力不足	复杂性、可变性和新的因素强加于熟悉的环境中	不确定性、试验和冒险
描述词	偏离程序	系统故障	尝试失败
典型领域	生产线制造 快餐服务 基本共用设施和服务	医院护理 美国宇航局航天飞机项目 航空母舰 核电站	药物开发 新产品设计

失败类型的定义和适用情况

阐明建言的必要性 

	默认框架	新框架
上司	知道答案 下达命令	确定方向 邀请人们发表澄清和改进建议
	评估他人的表现	为持续学习、追求卓越创造条件
其他人	必须按吩咐做事的下属	掌握重要知识、有见解的贡献者

构建上司角色框架

 

鼓励贡献

强调使命感是为构建心里安全空间创造条件的另一个关键要素。领导者提醒人们他们所做的事情对于客户、对于世界是重要的，有助于形成一种干劲，帮助他们度过艰难的时刻。

如何邀请参与，才能让人们做出回应

有两个关键行为是表现诚恳邀请的信号，即采取情境式千寻和积极探寻。设计提出意见的机制则是对建言的邀请。

情境式谦逊

情境式谦逊指的是「此时此地的谦逊」。谦逊是一种简单的认知，即你不能解决所有问题，当然也没有能够占卜未来的水晶球。研究表明，当两到这表现出谦逊之时，团队会有更多的学习行为。

表现出情境式先训包括承认自己的错误和缺点。

领导者包容性的三个行为特征：

1、领导者平易近人

2、领导者承认自己会出错

3、领导者积极邀请其他员工提供意见

如果领导者包容性很强，那么对于建立和增强组织内部心理安全可言起到很大作用。

积极探寻

邀请参与的第二个工具是询问。询问是有目的的探究，旨在深入了解某个问题、情况或人员。基本技巧在于如何培养对他人反应表现出真正的兴趣。

真正的问题能够传达对他人的尊重——心理安全的一个重要维度。

与许多人的看法相悖，询问并不会使领导者显得没有决断力，而是会让他们显得周密和明智。

几条关于提出好问题的经验法则：

1、不知道答案

2、提出的问题不仅仅是以「是」或「否」作答

3、问题的措辞有助于他们分享专注思考后的想法

强有力问题的特征：

• 引发听众的好奇
• 激发反思性对话
• 引人思考
• 揭露潜在的假设
• 激发创造力和新的可能性
• 激发干劲，促进下一步行动
• 引导注意力，专注询问
• 不偏离参与者
• 揭示深刻的含义
• 引发更多问题

设计提出意见的机制

行之有效的机制有：

1、成立焦点小组和重点事件分析会议

2、采用人工互学机制（如google创建的g2g网络，每个人既是学习者又是传授者）

3、建立结构化会议活动，例如「知识集市」

如何有效地回应员工的声音

有效回应包括三个要素：表达赞赏、消除对失败的偏见，以及处罚明显的违规行为。

表达赞赏

直言不讳的勇气，应该能换来赞赏这样小小的奖励。

只要人们付出了努力，不论结果如何，都要予以表扬，这很重要。（参考《终身成长》的case，不要夸一个孩子他很聪明，而是夸他很努力）

有效回应通常包括表达赞赏，既可以是简单的赞赏（“非常感谢你的坦率直言”），也可以是具体的赞赏（庆祝或奖励聪明的失败）。

消除对偏见的失败

在构思如何对失败的消息做出有效回应之时，需要先考虑失败类型（是违法了公司价值观和重要规则导致的失败，还是在深思熟虑后作出的某个研究探索的失败）。如果领导者对所有的失败都做出同样的回应，就无法创造一个健康的学习环境。

	传统框架	消除偏见的新框架
失败的概念	失败是不可接受的	失败是尝试的自然副产物
对于有效表现的概念	表现优秀的人不会失败	表现优秀的人从聪明的失败中产生、学习并分享经验教训
目标	避免失败	促进快速学习
框架的影响	人们隐瞒失败，以保护自己	公开讨论、快速学习和创新

为失败正名，构建心里安全空间

 

如果很多失败都没有报告出来，就无法从中吸取经验教训了。

处罚明显的违规行为

当人们违法规则或反复走危险的捷径时，他们也正在将自己、同事和组织置于危险境地。（参考2017年Google工程师James Damore的内部备忘录事件）

惩罚传达出一个很强的信号，它能够强化公司所重视的价值观。但同样重要的是，不要无意间传递这样的信号——“在这里不允许有各种各样的观点”或“一振出局”。

	可预防的失败	复杂的失败	聪明的失败
有效回应	- 训练 - 再训练 - 流程改进 - 系统再设计 - 触发（发现反复发生或其他的该受责备的行为）	- 从多种角度分析失败 - 确定要解决的风险因素 - 系统改进	- 失败聚会 - 失败奖励 - 对结果进行仔细深入的分析，确定影响 - 运用头脑风暴法相处新假设 - 设计下一步行动方法或其他实验

 

对不同类型失败的有效回应

 

第八章 下一步做什么？

 心里安全是建立学习型组织的基础。

人们既是接受“有必要做出改变”信号的传感器，也是测试和实施创新思想的源泉。

不断巩固安全感

心理和社会力量形成的基本不对称性——偏向沉默，而非建言，或者是偏向自我保护，而非自我表达——将一直伴随着我们。

为实现一个鼓舞人心的目标而积极拼搏以及成为能够实现宏伟目标的团队的一员所带来的满足感相比，「自我保护」不过是一种空洞的胜利。

为「不输而战」与「为赢而战」是有区别的，如果抱着为「不输而战」，我们就会畏首畏尾。

抱着为「不输而战」的心态，你很可能会成功做到「不输」，但是你会错过成长、创新和体验更深刻的成就感的机会。

当下定决心「为赢而战」时，你可能会在众目睽睽之下遭遇失败，但也将变得更有能力为改变世界而贡献自己的力量。

领导力的核心在于借由他人的努力来实现个人无法独自实现的目标，同事帮助人们凭借自己所拥有的才会和技能走得更远。

审慎的决策

公司的未来取决于无畏的创造性意见和领导者允许的开放性讨论。

聆听沉默的声音

我们没有神奇的魔杖，能够在一夜之间拥有心理安全，但是如果领导者能够致力于构建心里安全空间的愿望，允许人们逐一发言，也就迈出了一段无休止旅程——建立和培育可以在知识经济中持续创新和蓬勃发展的组织——的第一步。