项目微管理34 - 共识

【项目微管理32-33已经重写到后面的章节，为了保持一致，直接使用项目微管理34节了，抱歉、抱歉！】

四代认为，不管是采用何种目标管理体系，制定目标都必须要满足一个基本的原则：SMART原则。

 

对SMART的解释有很多种，四代最倾向于下列的解释：

 

SMART原则一 S（Specific）—— 明确性

明确性指的是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为。很多事情完成的似是而非的重要原因之一就因为目标定的模棱两可。

比如这个例子：“增强PC团队的服务意识”。这种对目标的描述就很不明确。

因为增强服务意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，提升服务的质量，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，与客户及时沟通情况等。有这么多增强服务意识的做法，我们所说的“增强服务意识”到底指哪一块？

不明确就没有办法评判、衡量。

 

SMART原则二 M（Measurable）—— 可衡量性

衡量性就是指目标应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现了。

还是接上面那个目标“增强PC团队的服务意识”。这种对目标的描述就没有衡量性。当某一天你去考虑“离这个目标的实现还有多远”的时候，是无法回答的。

再看这样一个目标：“明年多挣点钱”。“多”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是比今年多“1块”叫“多”，还是说多“1亿”叫“多”？

 

此外，有时确实不是任何目标都可以用数据衡量的，这个时候我们就需要变通一下，此时“能量化的量化，不能量化的流程化”。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，应该避免使用形容词等概念模糊的描述。

如果不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

 

SMART原则三 A（Attainable）—— 可实现性

可实现性指的是目标应该是可实现的。

要制定可实现的目标，首先需要大家衡量下自己的现实条件和外围环境。

比如，你的部门去年业绩做到了600万，那在人员增加一些，市场不大出现异常情况时，“今年业绩做到1000万”，这个目标是可以实现的，但是如果设定的是“今年做到1亿”，那这个目标基本上是不可实现的。

 

再比如“定一个小目标，挣1个亿”这个，对于四代是不可实现的，但是对于王总，确实还是可以的。

其次，非常关键的一点就是要坚持团队一起参与、上下左右沟通，使制定的目标在组织及个人之间达成一致和共识。

当然了，有一句话是这么来说的，“是男人，对自己就要狠一点”（对女人也是一样，哈哈），对于目标，一般也可以制定两个：一个保底，一个“跳一跳”也可以够到。因而，“跳一跳”指的是“跳一跳摘桃子”，而不是“跳一跳摘星星”。

比如，你今年做到了600万，按这种趋势，那明年的保底目标可以是1000万，挑战一下的目标可以是1200万。

 

SMART原则四 R（Relevant）—— 相关性

相关性指的是这个目标与其他目标，比如团队目标，公司愿景使命等，应该是相关的。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那不是浪费时间和精力嘛！

比如说“让客户部的妹子3个月内学会.NET”，这个目标就没有相关性，她们学会了做什么呢？不知道！

 

SMART原则五 T（Time-bound）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

 

例如，我们将在2015年7月15日之前发布PC软件3.0版本。7月15日就是一个确定的时间限制。

没有截止日期的目标通常是无法完成的，而且通常也没有办法考核。

目标设置要具有时间限制，可以根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间节点，定期检查项目的完成进度，以便及时掌握项目进展的进展情况，并根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

遵循了这些原则，目标的设定就会比较客观的体现个人的需求和组织的方向，比较贴合公司或者团队实际的情况。

不过即使目标定义的很好，但如果没有将目标有效的传达给相关成员，那么目标仍然可能无法完成。

这个时候，四代想起了日本人非常擅长的布置任务的方法。

 

布置任务的五步法

我们以卡卡西老师和鸣人的对话为例：

 

卡卡西：“鸣人，交待你一个任务XXX...”

鸣人：“好的，卡卡西老师。”

说完，他转身要走，

卡卡西：“鸣人，你回来，能重复一下我布置给你的任务吗？”

鸣人：“老师你让我做XXX。”

他转身又要走，

卡卡西：“等一下，你知道不知道，我让你做这件事的目的是什么？”

鸣人：“我知道，是为了达到XXX的目的。”

他转身又要走，

卡卡西：“等等，那你觉得出现什么情况时，你应该向我汇报，哪些情况，你自己可以做主？”

鸣人：“老师，我觉得这几种情况，我需要向你汇报，其它情况，我自己做主。”

他转身又要走，

卡卡西：“再等一下，这是我交给你的任务，如果是你自己去做，你要怎么做？”

鸣人：“我觉得，如果我自己做这件事，我计划XXX样做。”

卡卡西：“你的方案更好，出现这种事，你向我汇报，其它情况下自己做主。去做吧，做完了给我结果。”

 

日本人的精细，不服不行！四代觉得经过这五步，小伙伴可以大概率的做到你想要的结果。

 

根据五步法，四代总结了布置任务的方法：

1、将自己要求小伙伴做的工作讲给他听(布置工作）。

2、请他重复一下自己交待的工作内容（复述工作）。

3、询问他是否知道为什么要这么做（要达到的目标）

4、交待他哪些情况下必须向自己汇报，哪些情况下他自主做决定（充分授权）。

5、询问他“如果不是我的安排，你自己处理，你会有什么办法？”（主动思考）。

 

四代觉得非常实用，可以尝试一下。

印象派将OKR与绩效考核结合起来，共同完成了绩效考核本来的双重作用，而指标派本身采用指标就完成了双重作用。

总的说来，目标管理与绩效考核共同作用，为公司的员工制定了努力的方向，那么，四代该如何设计红细胞的目标管理与绩效考核体系？