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CRM部署现状
大多数国内企业还不太习惯流程,尤其是精细化管理的流程。如果有流程,也可能是粗放型的流程,因为我们还是更注重结果,不太习惯过程管理;我们还是更注重每个人干什么,而不太习惯整体协同。在这样的基础上,大部分企业在部署CRM的时候,就或左或右的进入了潜在的误区,实际效果令人失望,甚至众多的CRM项目在短短一二年时间内闲置荒废。
目前的CRM部署,大部分项目会有二种方向,一种是以咨询公司为主,进行CRM战略咨询,大刀阔斧的进行战略变革、组织架构变革、流程再造等等,然而这种模式基于过高的战略起点,注重了企业高层的战略需求而忽略了基层的执行需求,是一个典型的自上而下的方向,经常的情况是战略定位做的很好,很激动人心,然而无法落地,不能执行。更何况有的时候过度的变革容易引起企业潜在的风险,这种风险一旦引发对于正在成长或发展期的企业可能是致命的。
另外一种是以CRM系统厂商为主,引导企业寄予CRM系统的应用,从系统的需求分析、系统分析、个性化定制、系统实施、培训等等,强调系统的重要性,然而这种模式又过于基于过低的系统起点,虽然注重了基本的工具应用,但是却忽略了战略需求,是一个典型的自下而上的方向,很容易会陷入系统功能细节,而没有整体协同,企业用户在面对复杂的功能不知道该用哪些,从而导致推动效果不明显和应用效果不佳。
一些有实力和决心的企业,有效的结合两种模式的优缺点,在第一阶段引入管理咨询公司的CRM战略咨询,在第二阶段引入系统实施厂商的CRM系统实施,这样的效果远远好于任何一种的效果。但是,在这样的实际案例中,也存在很多问题,最主要的是战略和战术执行之间的衔接怎么做最好?
 
变革的流程
变革不能太过,系统功能有太多太复杂,那么有没有更好的模式呢?有!这就是流程!为什么讲流程为王?在CRM部署过程中,应该强调流程的重要性和衔接性。
当变革不能去做BPR(业务流程再造),那么企业可以做BPI(业务流程优化),基于流程做企业风险承受能力允许范围内的优化。不同行业的企业有不同的运营模式,即使是相同行业的企业,因为不同的发展阶段或者不同的规模,它们的运营模式也是不同的,有时候地域不同面对的客户群体不同相同的企业运营模式也是不同。
如果把当关注点放在流程上,运营模式可以解释为流程的组合。当我们把运营模式分解为一个个流程时,就会发现流程是一个实现商业目标的系列协同行为的组合,它是具有流动性和协同性的。那么,做CRM战略咨询时的组织变革容易让人产生恐惧和抵触,而不做革命性变革的流程优化却可以更好的让人接受。
 
系统的流程
当CRM系统复杂的像一个大迷宫,而功能可以罗列的比楼还高的时候,企业一定会遇到一个关键问题:用哪些功能?怎么去用?怎么用好?企业用户是不可能所有功能都用的,而CRM系统厂商的手册和培训课上,却是把每一个功能点讲的详细的不得了,最终点的功能的确解决了,新增按钮干什么的?商机的关闭怎么处理?可能熟的不能再熟。但是企业用户在实际业务中怎么去用和用好还是不知道,或者是一头雾水。
企业用CRM系统需要解决的是业务问题,而企业的业务问题无非就是一些商业情景,这些商业情景可以映射为流程或者由流程来解决的。所以CRM系统的应用还是要归结到流程,而在系统实现层面上流程可以解释为功能点的组合,流程中的系列协同行为映射为系列功能点的组合,更重要的是流程将一个个静态的功能点流动起来,协同起来。这个流程首先是业务流程,其次才是系统流程,先后顺序是不能错的,因为系统实现业务的原则不能变。
 
流程为王
当我们发现,流程可以作为桥梁有效的衔接战略变革和系统实现的时候,整个CRM部署在流程为王的基础上变得合理有序:基于企业的战略咨询形成运营模式,基于业务需求形成业务流程,基于业务的系统实现形成系统功能点,而运营模式分解为不同的流程,每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。
基于这种部署模式,企业在进行战略咨询的时候需要考虑执行层面的流程问题,在进行系统实施的时候需要考虑整体协同的业务流程问题。这些考虑,或许会改变很多事情,比如战略咨询真的永远不去做执行吗?CRM系统厂商的用户手册是不是应该引进商业情景和业务流程描述呢?
无论如何,当进入流程为王的时代,企业会发现,自上而下自下而上都离不开流程!正是以客户为中心的流程,把企业推动成为客户导向型的企业!
posted on 2009-07-27 10:45  杜军  阅读(319)  评论(0编辑  收藏  举报