如果我是一线技术主管

如果我是一线技术主管,可能曾经是团队综合实力最强的,被时间支配不能再每天写代码,但团队各种挑战依旧在

如果我是一线技术主管,每周也要写周报,每年也要写绩效,想晋升、加薪、人生巅峰云云

如果我是一线技术主管,团队有五、六个人还好,十几个人的团队的话会希望有人可以站出来帮我

不抱怨

如果我是一线技术主管,我不会喜欢团队爱抱怨的同学

  1. 我每天也很忙,听一个人抱怨会花时间
  2. 一个人抱怨了,自然是有问题的,需要花一定的时间梳理出问题,需要及时给出解决方案,甚至要安抚对方情绪
  3. 一个喜欢抱怨的人会影响整个团队的士气

其实大部分开发抱怨的工作内容很相似,无非是自己做的业务是一堆屎,谁谁谁就是不配合我做某事,PD 提了无理的需求

大促中我们的后端主管说过句很好理解的话,看到大促这么多问题很激动,这很好,问题越多机会才越大,如果都是稳定健壮的系统、完善的流程、合作良好的团队,要大促 PM 干什么呢?

如果是机会的话很多情况下没什么必要抱怨,那真的就是有问题还不能说了吗?

向上管理

恰恰相反,如果我是一线主管,我会迫切希望团队有问题一定要说,甚至没有问题仅仅有想法也要说,但主要是反馈的方式

高效

如果我是一线主管,我更希望团队和我交流的方式是让我做选择题、判断题,而不是问答题、思考题

主动

一个十几人的团队主管很难有精力面面俱到,了解所有人每天的细节,给大家找出合适方向和机会,甚至认真读完每个人的周报都要用一个下午,很难做到你有一个不错想法的时候主管恰好找你聊聊,如果我是一线主管,我更希望团队同学主动找我聊

废话这么多,其实看看向上管理的一些理论知识会有豁然开朗的感觉,抄一下知乎上很接地气的总结

作为领导他们既要有全局决策的能力,杰出的领导魅力,还要有大量一线数据、客户反馈、团队底层真实信息、行业趋势分析与总结。很多点不是他一个人能搞定的,除去那些工作上的support,有时候领导也会出现信息失察、决策失误的情况,所以向上管理的必要性就出现了。

  1. 及时定期总结工作进展、数据、部门问题、行业关键信息,以清晰文档的方式递交上级,并同时附上下阶段计划及问题解决办法
  2. 提身而出替上级解决困扰他已久的难题
  3. 对于明显有错的重要决策,给出合理分析建议,反馈给领导
  4. 以培训、分享、个人交流等不同方式,“教”领导一些东西

想顺便说一下高质量周报的必要性,很多同学的周报极其敷衍,就是一周的流水账,发送出来都是浪费自己和收件人的时间,团队不会有人认真读完所有人的周报,取决于周报的质量

个人习惯粗略浏览组内所有人周报(周报有 highlights 多重要),然后会针对有些人的周报设置规则,必须认真看,遇到不理解的还要过去问,高质量的周报你不主动,主管都会主动

每天忙不完的业务怎么办

还有一种抱怨的声音是:自己每天很辛苦,想拼命忙完业务后做一些技术的东西,造个轮子什么的,但一个需求还没做完,另外一个需求就安排过来了

如果我是一线主管,我会把团队面临的问题分一下级

  1. 重要&紧急,不能按时完成都是失败
  2. 重要不紧急,是个很好的机会
  3. 技术想法,很好撬动业务的点
  4. 简单分析只是业务需求

团队的人可能也有几种特性

  1. 能力强,在某领域是专家
  2. 能力一般,有潜力,但是非常有积极性
  3. 能力一般,主动性一般

其实不用意义说明就知道大部分主管分配任务的思路

  1. 重要&紧急的事情只能交给能力强的认去做,意愿有问题也要说服去做,因人成事,能力强多重要
  2. 重要不紧急的事情就可以借事修人,如果做得好这个人以后就有信心了,团队多了一员干将,做不好也有能力强的人给保底,不会造成业务问题
  3. 技术想法也可以交给有积极性的人做,那么必然占用一些时间,那么这个人手头上无关痛痒的事情只好交给。。。

实际上按照向上管理的思路,需要主管去分配任务的时候,就已经输了,甚至主管来找你问进度的时候也已经输了

当然每个合格的主管都需要发现、解决团队人才培养的问题,不可能放任问题发生

什么样的人有积极性

能力强的人很好识别,那什么样的人才是有积极性的,看过一个 AE 快速升 P8 的同学写的文章,他有个很好的习惯

无论大小难易,永远不满足于做出来指定的事情,一定要给人惊喜

如果我是一线主管,我不会凭空把一件重要的事情就给某个人去做,我会更期望

  1. 团队同学来教育我某件事情很重要,想去尝试
  2. 在很多微不足道小事情上做出了惊喜,有理由相信这件更大的事情也可能做出惊喜

我被分配了纯业务事情怎么办

上面也提到了简单分析只是业务需求,简单分析,简单分析,简单分析,在阿里将近五年见了太多事在人为的案例,每个人身边肯定也有不少这样的案例

我们以为自己在做业务,很多时候是因为两个误区

这不是技术项目

没有什么所谓的技术项目,所有的技术项目除非显而易见,否则肯定脱胎于业务,只有业务一线的同学才可以抽象出来,做业务需求不是坏事情,拿着完成任务的心态做业务才是最要命的

没目标

所有做的事情都要契合自己的目标,而自己的目标大部分时候应该和团队目标 match,今天让我开发一个前端组件,我要看到的是这个需求反应了我营销体系对某个分类能力的缺失,需求归纳到我营销可视化体系完善的目标中,在阿里这种人才济济的环境中目标不清晰的人和咸鱼没什么区别

怎样才算业务负责人

很多小伙伴已经是实际的业务负责人,和三、四个小伙伴一块解决特定业务领域问题,但尴尬的是级别相同,在分配任务的时候会不好意思,觉得对方也有自己的"技术项目"要做,我得求他把这个业务需求做一下

这种其实不算真正的业务负责人,如果业务负责人仅仅是分配任务,那么任何人辛苦一些都可以做。业务负责人的核心特质应该有一条是了解业务的发展、引导相关人个人目标

这样可以把业务需求转换成每个人目标中的一环,和上面提到的自己做事情思路是一样的,无非写代码的那个人不自己。 其实即使主管也不可能命令团队成员去做某事,那样团队早晚散伙

如果我是一线技术主管,我希望团队的业务负责人时刻在两个方面提醒自己

  1. 可衡量
  2. 体系化
posted @ 2018-11-01 22:31 谦行 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏