企业实施ERP的效益、风险与策略(3)
缺乏坚强有效的项目小组也将导致企业ERP实施不成功。企业ERP实施过程是一个非常复杂的过程涉及范围广，除了涵盖企业的各个职能部门夕卜甚至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中是一个内、外互动的系统。组织实施企业ERP系统需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相关软件知识、行业经验和实施方法论。同时，成功的ERP实施还表现在全员的参与，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理，因此其项目组织的难度之大，细节之多是一般项目很难比拟的。如果没有一个强有力的管理小组去监督和推动项目自上而下进行，项目范围和目标很快会失去控制。
任何一个ERP项目小组，起码要有两类人员构成。一类是业务和财务人员，负责了解企业的业务需求，另一类则是IT人员，负责了解软件能够实现的功能。不同的角色在IT实施过程中发挥着不同的作用并承担各自的责任。由美国管理协会(American Management Association)出版的《如何购买信息技术》一书中作者提供了一个帮助企业以合理的合同条款和公道的价格得到适用的信息技术的项目小组角色名单包括:业务人员(使用人员)、技术人员、财务人员、IT人员、行政管理人员。同时要有相当权威的高层领导参与，设立专职职能部门，同时还有一定权利的专职ERP项目经理负责。
许多企业因为业务流程基础薄弱、基础数据准备差、管理架构不明、与数据有关的各项工作在企业混杂不清等而不具备成功实施ERP的条件。另外企业决策层对是否上ERP项目意见不明确或者不一致，企业缺乏顶尖的业务高手无法对ERP项目所达到的目标作清晰的描述等也都有可能使得ERP项目在BPR和二次开发中遇到巨大的阻力而半途而废。强有力且有效的项目小组此时将起到至关重要的作用。
2.4 成本风险
隐性成本过高也将使得投资追加成为无底“黑洞”而最终导致ERP实施半途而废。企业是创造经济效益的主体对投资项目最关心的是效益、利润最大化。ERP产业技术联盟常务副理事长、863计划现代集成制造系统技术主题专家组成员徐晓飞教授指出在中国这样未完成工业化的国度建设信息化，是在不规范的情况下定格不规范，数据也不准在这种情况下人也不是很规范加强成本控制就非常重要。
ERP是一个系统工程，包括采购、生产、库存、销售、财务、人力资源等多个子系统，不只是有形硬件设备和投资系统软件成本，人力或物力衔接都会耗用相当庞大的资源。一个ERP系统完成后.也可能还有这样那样的问题，需要不断完善，其中所隐藏的成本值得特别注意。这主要还包括:1)培训成本— 实施过ERP的人一致认为培训费用是最难控制、最不确定的预算项目;2)整合与测试成本:3)资料转换的成本— 即客户资料、供应商资料、产品资料库等应将旧系统转换为ERP系统结构资料库使之与ERP实施过程中所要求的流程相匹:4)流程重组成本—如何在流程分析投入时间、成本考核与ERP需求中取得平衡是必须思考的主要因素;5)咨询成本— 为防范风险专业的管理咨询是很必要的;6)人力资源成本-ERP是对企业整体管理模式的变革，ERP项目的引入需要大量优秀的技术人员参与，并维持系统的健康运行:
7)时间成本— ERP系统只有通过长期运作伴随企业流程的成功转变才有可能成功。
另外还包括扩展的ERP成本例如数据分析成本、系统维护成本、企业观念转化成本、安全防范成本等。如果对这些隐性的、难以准确量化的成本考虑不充分、控制不严格往往会陷入对ERP投资的无底“黑洞”或者严重影响企业有效资金的周转和运作，并导致ERP运行中的半途而废。
2.5实施ERP项目成功与失败的判定标准不合适
企业使用ERP仅仅是管理工具的改善这就是俗话所说的“工欲善其事，必先利其器”，但是真正的效益还须仰赖管理者的努力，因为最终进行管理行为的还是人不是电脑或软件。国家863计划先进制造与自动化领域首席科学家孙家广院士也指出.制造业实施ERP的最大问题是在管理的思想和理念上。很多企业家.特别是中小企业的领导对管理的理念并不清楚，进行的都是朴素和直观的管理,缺乏科学管理的理念。因此企业不该对ERP存在不切实际的、过高的期望，不该以技术的心态来面对ERP。ERP要解决的是管理上的问题而技术只是达成这目的的手段。正确的做法是以管理革新的态度面对ERP 。
现在很多ERP项目之所以失败是因为在一开始企业就没有确定项目实施的验收目标，只是在某些领导的心目中有一个期望值当真正的实施结果不能达到他的想象时，就判定为失败了。据调查，在对国内实施ERP项目的企业调查时，有60%的企业承认项目失败。因此这里面就存在一个判定成功与失败的标准问题。实施一个ERP项目结束后，服务商和企业需要对照当初双方制定的目标共同负责系统的验收和性能的评估。事实上这样一个复杂的系统实施，完全成功或者失败的例子都是不多的。如果ERP的实施给企业带来了实际的效果，比如交货期缩短了、库存减少了、物流变好了、生产计划编制时间缩短了、计划精细化了，那么就可以说ERP是有效的。企业通过实施ERP必然在业务流程重组、企业信息化完善、管理思想观念的转变、员工培训和人才引进或调整等诸多方面有改进和提高，从这个意义上说，ERP的实施没有失败的;只有因为实施ERP反而造成企业不能正常运转的情况下才算作是真正失败的。所以说如果基本达到了预期目标，就可以认为项目是成功的，否则就要找出差距和问题进行改进工作
