【转】如何提高企业执行力

执行力不强常常是企业管理中无形的“软肋”

      所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。由于执行的过程往往比较琐碎、具体，涉及的环节较多和时间较长，属于非常微观的管理范畴，因此，执行薄弱的问题往往不如其它管理问题显眼，不容易得到重视。但是，恰如管理实践者和研究者们业已达成的为数不多的共识所指出的那样，企业运营管理战略的决定因素不是战略本身而是其执行程度，因为再好的战略也无法自动实施，因此，忽视执行问题往往导致其成为企业管理中无形的“短板”和“软肋”，使得管理者的宏图大略最终流于形式与空谈。

      造成执行力不强的原因是多方面的。依笔者之见，原因之一，在于企业内部的科层制管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，特别是层次较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。原因之二，在于方案计划不精准，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度。原因之三，在于企业内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，以致企业高层的意图在中下层贯彻时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。这种问题是常见的，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题，也不容易被公开提出来。原因之四，在于企业中坚层的误读。传达高层思路的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，倘若中坚层领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，以讹传讹，也会出现“南辕北辙”的结果。原因之五，在于企业内部流程不顺，正规化程度不高，高层布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成。原因之六，过分迷信目标管理，以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却属于“扶不起的阿斗”，缺少执行的技巧和能力。企业高层以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。原因之七，在于企业内部作风涣散，机制不健全，导致干与不干、真干实干与假干虚干、干好与干坏缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立和弘扬，而官僚之风却大行其道。原因之八，在于企业内部员工素质参差不齐，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。

      结合电信企业的实际来看，“上有政策，下有对策”，以及压力传递的层层消解，事实上都是执行力不强的典型表现。在计划经济或垄断经济时代，执行力差的后果并不太严重，因为国有企业有“铁营盘”、“铁交椅”和“铁饭碗”等作保障。但在市场经济、全球经济时代，执行力薄弱的后果是极其深远、相当致命的。一些简单指令的执行不力，可能会延缓进度，或造成局部的损失与落后，但是，虑及长远，或者一些重大的战略、方案的执行不力或实施走样，却可能使偌大的企业毁于旦夕。即便是可以“亡羊补牢”，但机会、资源或时间都已错过，损失岂不巨大？我们以人力资本的培育为例，作为企业核心资源的人才尤其是企业专才的培育，须花费长年累月的工夫和投入。但是其所属部门对其所作的一次不公正的绩效考评就可能会令其对企业的忠诚产生摇摆，而三五次的类似行动则会彻底动摇其忠心。在现实中，各大电信企业内类似该例的与企业总部要求不一致的基层执行事项又何尝鲜见？再以网络为例，在电信竞争异常激烈的香港，据说网络出现一次重大故障，就会导致数千名用户即刻离网。虽然内地目前竞争情况还未到如此激烈程度，维护工作即便有所松懈，不严格按规程执行，也有弥补余地，但是，从某种意义上讲，香港等地电信市场的今日之竞争态势就是内地电信竞争未来之明镜。因此，倘若工作中已存的懈怠疏忽之风得不到遏制，执行力得不到显见的提升，我们打造世界一流电信企业的目标将建基于何地？我们又何以迎接未来之严峻挑战？

提升执行力须澄清的几个问题

      当前，一提到执行问题，指责的对象很容易就指向中基层部门。笔者认为，这种态度实在有失偏颇。因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的缜密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。而其中对方法和目标的缜密讨论以及决策的制订等，都主要是在企业领导者或高层管理者的控制之下进行的。所以我们在剖析执行问题之根源时，固然要批评执行者，但也应对领导者或高层管理者的管理哲学及行为作出检讨，由此方能全面系统地找到治本之策。这需要我们对一些与执行力紧密相关、平素似是而非的问题作出冷静的思考。

1.“想”和“干”哪个更重要？

      现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有人主张“三思而行”，因为“方向往往大于努力”。应该说这两种观点都有一定的道理。因为想与干这两者本身就是一对紧密联系、互为促动的统一体。要想成就事业，既要确定正确的方向，制订尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序，笔者认为从概率的角度着眼，想好比干好更重要。目前管理界已经普遍认可，第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把事情做好。换言之，当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。一个常见的事实就是，不少企业的决策或待执行方案中都缺少应有的工作报告制度，而这也本应是决策管理中的必备内容。缺少了这一制度，上级部门就很可能会在其它事务的缠绕中失去对此事的关注，不能够有效地督促下级贯彻，而下级部门也不会及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或政策的执行大打折扣。

2.目标管理和过程管理哪个更重要？

      对这一问题的解答，笔者认为应该运用权变领导理论并结合企业的实际来分析。依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。企业员工素质较高，自主性强，可以以目标管理为主、过程管理为辅，即需要采用关心人员型领导方式；而如果企业员工素质不够整齐、自律意识较弱，则应该以过程管理为主、辅以目标管理，即要采用关心任务型领导方式。然而，近年来目标管理以及成果导向的理念和做法却滥觞于世，几乎被绝大多数管理者奉为圭臬。这种过于极端的管理风格不但导致执行问题得不到领导者应有的重视，而且缺乏以过程管理为支撑的结果考核也会带来很多新的问题，如良好的绩效有可能是得益于良好的外部环境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者会驱动被考核者编造或虚报信息，更何况目前很多企业的绩效考核体系自身都存在着不少的问题，不利于全面客观公正地引导和评价被考核者的思想和行为。结合我国电信企业基础管理整体水平仍然有待提高的现实，笔者认为应纠正企业管理中过于流行的结果导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方法。换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成果如何取得，如此方能使执行者既关注最终的目标，也关注执行的具体实践。

3.流程管理和过程管理有何区别？

      时下流程管理十分流行。流程是生产运营管理活动中各种执行行为的有序连接，对于企业竞争力和执行力的提升具有十分重要的意义。流程再造也是电信企业管理变革的重要内容。那么加强流程管理是否就等于是强化过程管理？笔者认为，流程管理不等于是过程管理。过程管理包括流程管理。过程强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。过程管理不但包含有对严格执行既定流程的要求，还涉及到临时工作的动员、组织以及临时流程的设计等。好的流程和流程意识是过程管理成功的关键。因为流程具有很强的规范性和一致性，能够解决例行问题，而过程管理还须即时对例外问题作出反应，或者估计到意外事件的预案处理，否则，就会因权限所限，使任务难以推行下去。讨论这一问题的用意在于指出，企业在实施提升执行力计划时，不能盲目地以加强流程管理取代加强过程管理。因为优化和实施流程只是有效执行中的一环，而非全部过程。

4.统一执行与因地制宜如何协调？

      企业执行问题的产生，也有观点把其归结为要因地制宜、具体情况具体处理。这话从逻辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一。不少基层企业或部门在本位主义思想的作用下，不切实准确地领会上级的战略或意图，打着“实事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，实为执行问题中最为严重的方面。说其严重，一是因为不认真贯彻上级政策或文件的精神，必将给整个组织的运转一致性与协调性带来危害；二是因为这种不执行还很容易被暂时认可，使其谬行流传，带坏更大范围内的风气；三是因为这种行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发，往往很难收拾。有鉴于此，笔者认为企业必须在原则性规则与工作和非原则性规则与工作之间划清界限，明确企业内的“规定动作”与“自选动作”，凡是“规定动作”，企业上下必须一丝不苟地履行，如有特殊情况，也必须在把握得准或报请上级同意的前提下进行与政策精神不相违背的灵活变通。只有这样，才能协调好统一执行与因地制宜两者间的关系。

      在以上问题上澄清了认识，不但有利于企业及其领导者更好地反思其不当的心智模式，找到执行问题的深层次原因，而且也有利于企业更好地提出相应的改进建议。

提升我国电信企业执行力的几点建议

      拉里·博西迪和拉姆·查兰在其合著的《执行》一书中就执行的核心问题提出了运作好“人员流程、战略流程和运营流程”的卓越见解，这是从比较系统宏观的角度提出的建议。笔者在此结合自身感悟，补充一些具体建议。

      1.企业高层管理者应倡导“务实”的工作作风和企业文化。人始终是企业中的决定性因素。虽然历史唯物观认为“群众是真正的英雄”，但是千万不能因此对高层管理者在企业中举足轻重的作用有任何的轻视。在西方大企业，其最高管理者——首席执行官，就是执行股东会或董事会决议的最高级别的执行者。笔者认为这也表明了执行工作是高层管理者的分内之责。此外，现代企业文化理论也指出，高层管理者的思想、理念、价值观和行为方式对企业文化的塑造、形成具有决定性的影响。因此，企业高层管理者的言行举止，无形中都对企业全体员工的思想和行为起着积极的引导、示范和激励作用。也正如此，有人把高层管理者称作是企业文化的布道者、阐释者。如果企业要建立起执行文化，首先应当有一个以“务实”为导向的高层管理团队。务实的高层管理者不但会以知与行相统一的经营理念和用人理念为指南，而且会运用理念来指导企业人事、薪酬和绩效管理政策的制订和实施。有了领导者的支持，执行问题才可能得到顺利的解决。

      2.建立有效的执行力管理组织。对执行问题所引发的广泛关注和多方共鸣表明，对诸多企业而言，执行问题是一个共性问题，也是一个仍有待解决的问题。尤其是对那些规模庞大、层次复杂的大企业而言，如何确保集团战略在广阔的幅度、时空内得到有效实施，确保企业的向心力和凝聚力大于离心力，的确需要高超的管理科学与艺术的共同配合。就艺术方面而言，这主要取决于企业高层管理者的用人艺术、多年经营中历练而出的直觉等；就科学方面而言，应该说建立一个常规的执行力管理组织是现实之举。这一组织的职责主要在于执行力的规划、执行力的诊断、对执行过程的督察、执行力的评估和改进。事实上企业过去乃至现在都有不少实质上是施行执行力管理之职的机构与岗位，如企业办公室内所设的督办室、监察室、财务审计室等，但是这种多头管理的方式不容易形成合力，反倒是“头痛医头，脚痛医脚”，再加上这些部门习惯于事前与事后管理，事中管理的投入不多，因此，有必要通过设立专职或兼职的执行力管理小组的方式来强化对执行工作的全程管理。

      3.运用强化的多种手段促进执行文化的形成。执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为，使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等惩罚手段来激励员工将组织的意图或要求进行到底。如果只有高层管理者的说教，而缺乏这些强化手段的配合，那么执行文化也就难以真正形成。

      4.在执行实践中善于总结经验和教训，使之更好地指导未来的执行工作。执行的过程就是将理念和设想付之于实践检验的过程，企业在这一过程中不但会取得执行的成果，而且会积累新的对执行工作本身认识的知识。这些知识通过企业系统的有组织性的收集、整理、加工和再编辑工作，可以成为非常难得的企业内部共享知识和独特资源，对于指导未来的执行工作乃至培育企业的核心竞争力都有着积极的参考价值。

      总之，在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。因此，我们要把提升执行能力看作是提升企业整体竞争力和构建企业竞争优势的一个突破口，从而慎重对待，并为之付出一定的时间、人力和资金投入，使企业的现实产出和经营效益离潜在产出和潜在效益的差距日益缩小，从而不断提高企业的综合实力。

      (张立 人民邮电报)