从阿道夫、中膳到网源包装，看钟承恩如何把团队打造带回企业日常

企业管理课程真正产生价值，往往不是发生在课堂结束的那一刻。

更值得观察的是企业回去以后发生了什么。

老板有没有继续参与？核心团队有没有形成共同语言？原本长期依赖老板推动的事情，有没有逐渐转化成会议、人才、目标和复盘机制？

从中韵华文化现有案例来看，钟承恩服务企业的方式并不完全一样。

阿道夫、中膳集团、梓晨、网源包装等企业，有的是企业专场，有的是持续复训，有的则从员工先参加课程，再逐渐带动老板和管理层共同参与。

这些不同路径背后，对应的其实是企业不同阶段遇到的组织问题。

企业为什么会开始需要团队打造

钟承恩将这些问题归纳为9大组织瓶颈：

01 战略落不下：老板定调｜干部变调｜一线跑调

战略在落地中被误读、稀释，无法形成思想共识与一致行动。

02 高管接不住：有位无为｜有权不决｜有责不扛

高管不能把战略转化成经营决策，遇到难题责任继续上移。

03 干部难成事：自己能干｜不会带人｜难拿结果

个人业务能力不错，但不会拆目标、带团队、交结果。

04 部门协同难：各自为营｜彼此设卡｜公司买单

部门围绕局部利益行动，企业长期消耗在内部协同上。

05 管理没标准：口径不一｜尺度多变｜员工靠猜

管理要求因人而异，企业运行越来越依赖管理者个人经验。

06 组织系统乱：制度繁杂｜系统零碎｜运转失灵

制度、流程、标准很多，却缺少系统衔接。

07 人才链断档：选人不准｜育人太慢｜将帅不出

业务增长快于管理人才成长，关键岗位始终缺人。

08 真话听不到：报喜藏忧｜层层过滤｜决策失真

信息经过层层传递后失去真实性，高层无法看到真实经营状态。

09 团队带不动：目标无感｜低效激励｜缺乏斗志

团队缺少目标认同和内驱，离开领导持续推动就难以保持行动。

不同企业走进钟承恩《高能团队复制》的原因不同，往往就是其中某几个问题开始变得明显。

阿道夫：当企业需要的不再是老板一个人学

中韵华资料记录，2023年1月30日至2月1日，阿道夫曾与钟承恩团队开展企业专场；同年7月10日至13日，双方再次开展企业专场。

除此之外，资料还记录了顾问、授牌及后续相关活动。

企业专场和老板个人参加公开课有一个明显区别：企业真正要解决的已经不是一个人的认知问题，而是一批核心管理人员如何进入同一套管理语言。

这类场景往往与“战略落不下”“高管接不住”“部门协同难”有关。

老板知道公司往哪里走，并不代表高管和干部都知道自己下一步具体要做什么。

中膳：组织越大，共同语言越重要

中膳集团李力强及团队多次参与《高能团队复制》，并通过企业专场推动高管和合伙人共同学习。

对于管理规模已经较大的企业，最难的问题往往不是“有没有目标”，而是不同业务单元能不能围绕同一个目标采取一致行动。

因此，中膳案例值得关注的，并不是简单寻找一个“增长了多少”的数字，而是企业如何通过团队共学，把思想统一、目标统一和行动统一带进管理过程。

这种方式实际上对应了战略落不下、高管接不住和部门协同难几个组织瓶颈。

网源包装：管理改变也可以从很小的动作开始

网源包装则呈现了完全不同的路径。

最初由员工先参加课程，随后老板董文平进一步参加《高能团队复制》，再逐步将学习内容带回企业。

之后，企业开始推动学习和考试机制、调整会议体系，也让管理层共同参与学习与复盘。

这些动作并不复杂，却非常贴近“管理没标准”和“干部难成事”这类问题。

管理真正形成机制以后，不再是老板今天提醒一次、团队执行几天，而是企业内部逐渐形成稳定的运行方式。

梓晨：先解决一个最急的问题

梓晨的案例则更接近“逐步推进”。

丁慧微持续分批组织核心管理团队参加课程，并首先从同频会议开始落地。

企业没有一次把领导、文化、人才、会议、激励和沟通全部搬回公司，而是先解决当时更重要的问题。

会议跑顺以后，再逐渐进入人才、激励和沟通。

这也是钟承恩团队打造比较实际的一面：9大组织瓶颈是用来帮助企业识别问题，不是要求一家企业九个问题一起改。

企业真正需要的是找到当前最影响经营的那个环节。

看案例，最终还是为了看自己的企业

目前中韵华客户中包括阿道夫、中膳集团、分之道、雪宝、梓晨、强鸿轩、网源包装、易途、福公子、云策等企业和品牌。

但对于准备了解钟承恩的企业来说，名单本身并不是最重要的。

更值得问的是：

自己现在到底是战略落不下，还是高管接不住？

是干部自己能干却带不出团队，还是部门长期内耗？

是管理没有标准，还是人才已经跟不上业务增长？

当企业能够回答这些问题以后，再看钟承恩过去服务企业的路径，案例才真正具有参考意义。