PMP知识点(重点)

一、流程-步骤-顺序

1.变更流程：

1记录——2评估（或沟通）——3提交——4更新——5通知

2.风险流程：

         1识别风险(记录)——2定性风险分析——3定量风险分析——4规划应对

3.问题处理步骤：

1定义问题——2分析根本原因——3过滤相关的方案——4汇报

 

问题解决： 1定义， 2识别， 3方案， 4选择， 5执行， 6验证。

1定义（问题）、 2识别（根本原因）、 3方案（生成方案）、 4选择（最佳方案）、 5执行、 6验证（有效性）

 

4.冲突管理顺序：

1由团队成员自行解决——2项目经理提供协助——3采用正式的流程

5.正常收尾：

1.获得验收 2.移交最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源。

6.项目提前终止：

1.调查并记录原因 2.移交已完成和未完成的最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源。

7.质量审计的目的

确认过程是否符合组织的政策、流程和程序。1识别2分享3协助4积累5确认。

 

二、区分

2.1 组织过程资产和事业环境因素？

1，是组织内部的还是外部的，如果是外部的，一定是事业环境因素；如果是组织内部，可能是组织过程资产，也可能是事业环境因素。
2，项目经理是否可以选择，组织过程资产是可以选择用或不用；事业环境因素是不容项目经理选择的。
3，以“程序”结尾的词大多是组织过程资产；以“系统”结尾的词大多是事业环境因素

2.2 弱矩阵型组织，项目联络员和协调员：

项目联络员：联络沟通作用，没有权力，需要职能经理做决定。

项目协调员：有一定的决策权、可以向高层经理汇报,打小报告。
所以两者最大的区别在于：是否能够做决策。职能经理完全掌握预算，pm 是兼职

2.3 PMO （项目管理办公室）有几种不同类型

1）支持型：担当顾问角色，为各位项目经理提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持，权力很小，打打酱油玩的 PMO。
2）控制型：PMO 权力居中
3）指令型：直接管理和控制项目，控制权力最大的是指令型。

2.4 工作绩效

1）指导与管理项目工作的输出：工作绩效数据work performance data

2）由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

 3）监控项目工作的输出：工作绩效报告（基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。）

 

5.通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更可能包括：

纠正措施。 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
预防措施。 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
缺陷补救。 为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。

1） 纠正措施：实际绩效与计划之间已存在偏差，需要纠偏；
2） 预防措施：防止实际绩效与计划之间出现偏差，需要防范；
3） 缺陷补救：产品组件有质量问题，需要修正；
4） 更新：针对受控文件或计划的变更。
如果改变了计划，一定是更新。

 

2.5 范进成基准

1.范围基准包含了：项目范围说明书、WBS、WBS 词典

 

2.6 应急储备&管理储备

应急储备用来应对“已知的未知”风险，PM 可以直接支配，包含在进度基准中。 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

管理储备用来应对“未知的未知”风险，不包含在进度基准中，需要管理层的批准才可动用。

 

2.7 关键链路法&关键链法

关键路径法是没有考虑任何资源限制，

关键链法考虑了资源限制和约束，所以关键链法又叫做：资源约束型关键路径。考虑了资源的不确定性。

 

2.8 资源优化技术&进度压缩(制定进度计划的工具)

 1）资源平衡：资源不足或分配不合理时使用
　　　　　　资源平衡是把非关键路径上的资源转移到关键路径，由于延后了非关键路径，使得关键路径发生了变化，产生新的关键路径，导致工期延长。

2）资源平滑：一种特殊的资源平衡。
　　　　活动只在时差内调整，所以不会产生新的关键路径，不会延长工期。但是资源平滑无法实现所有资源的优化。

3）赶工：增加资源来压缩进度。直接导致成本增加，其次是风险增加。
4）快速跟进：按顺序执行的活动或阶段改为并行，改变逻辑关系。直接导致风险增加，其次是成本增加。

2.9 挣值管理工具

1）监测实际绩效与基准之间的偏差：

进度偏差 SV=EV-PV，
成本偏差 CV=EV-AC，
进度绩效指数 SPI=EV/PV，
成本绩效指数 CPI=EV/AC

2）预测未来：
A ：完工尚需估算  ETC ：
　　分两种情况 非典型偏差：ETC=BAC-EV； 典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI；

B: 完工估算  EAC=ETC+AC
　　由于 ETC 有多种计算方法，所以 EAC 也有多种算法

　　非典型偏差：（未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；  假设将按预算单价完成ETC，项目将不会出现类似偏差）

　　　　EAC=BAC-CV；

　　　　ETC=BAC-EV；

 

典型偏差：（继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）；假设当前CPI完成剩余工作，今后项目将按现在的偏差情况发展下去）

　　　　EAC=BAC/CPI；

　　　　ETC=（BAC-EV）/CPI

控制成本的工具：TCPI 完工尚需绩效指数，衡量未来完成工作的难度
　　　　　　　　　　完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。
1）基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于 BAC）
2）基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)；

 

2.10 因果图、流程图、散点图都涉及因果关系，有什么区别？

1. 因果图偏重于从结果倒查原因。
2. 流程图偏重于从原因推导结果。
3. 散点图是知道两个因素，判断是否有内在因果关系。

2.11 控制质量与管理质量的区别：

　　1）管理质量针对过程，旨在建立满足干系人需求的信心；
　　2）控制质量针对结果，旨在证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。

2.12 分解结构

WBS 工作分解结构

OBS 组织分解结构

RBS 资源分解结构

 

 2.13  RACI 矩阵

 R=执行、A=负责、C=咨询、I=知情

2.14 冲突解决

1）合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；双赢.

2）妥协/调解 Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说 100，我说 80，最后各退一步 90 成交；双输.

3）缓和/包容 Smooth/Accommodate：强调一直而非差异即求同存异、寻找共同点；双输
4）撤退/回避 Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；双输

5）强迫/命令 Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。赢输
五种冲突管理方法，虽然我写的是双方，但其实可以用于三方、四方、多方。

2.15 沟通方法

1）互动沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换，确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效方法。比如开会、打电话等；

2）推式沟通：把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方。可确保信息的发送，不确保信息被理解。比如：发邮件、短信、派发传单、发送小广告。

3）拉式沟通：接收者自主自行地访问信息内容。比如上谷歌、上百度查询，上企业内网查询信息、经验教训数据库、知识库等。

沟通方法：
互动沟通：在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。
推式沟通： 向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。
拉式沟通：适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况

2.16 PMO不同类型

支持型。 支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

控制型。 控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：

nu采用项目管理框架或方法论；
nu使用特定的模板、格式和工具；
nu服从治理。

uu指令型。 指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO
对项目的控制程度很高

 

机会成本和沉默成本

 

2.17 质量审计目标

可能包括（但不限于）：

uu识别全部正在实施的良好及最佳实践；
uu识别所有违规做法、差距及不足；
uu分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
uu积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
uu强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。

5.确认

 

 

 

2.18 成本的类型

名称	含义	举例
直接成本	直接可以归属于项目工作的成本	项目团队专职人员的差旅费、工资
间接成本	来自一般管理费用科目、或多个项目分摊	管理费用、水电费、房租
固定成本	不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本	打印机、扫描仪等固定资产采购费 用
可变成本	随着生产量、工作量或时间而变的成本，又称为变动成 本	原材料、人工费、墨盒、 A4纸等 耗材费用
全生命周期成本	在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本	设计、生产、运维、处置
沉没成本	任何已发生的成本，与是否合理无关。 在决定是否继续某个出了问题的项目时，不应该考虑沉没成本。
机会成本	因为选择一个项目而放弃另一个项目，另一个项目可能带来的利益

 

 2.19 塔克曼阶梯理论 

形成阶段： 相互认识，相互独立，不一定开诚布公。
震荡阶段： 不同观点和意见，有冲突。
规范阶段： 开始协同工作，学习相互信任。
成熟阶段： 组织有序，相互依靠，平稳高效。
解散阶段： 释放人员，解散团队。

 

2.20威胁(风险)应对策略

1）规避 Avoid：也翻译为回避。采取行动来完全消除威胁，或保护项目免受风险影响。通
常包括：
改变项目管理计划
缩小范围
改变策略
延长进度
关闭整个项目，等等。以完全消除威胁。

2）转移 Transfer：把风险管理责任简单的推给另一方，而并非消除风险。包括：
外包
找供应商，等等。

3）减轻 Mitigate：采取行动降低风险发生概率或影响。
包括：
　　采用不太复杂的流程
　　进行更多的测试
　　多家供应商选更加可靠的
　　开发原型
　　加入冗余部件
　　备份
　　多准备几个，等等。

4）接受 Accept：接受风险存在，而不采取任何措施（除非真的发生）的风险。
使用场景：没有其他合理的应对策略或其他策略不具经济有效性；
接受策略分两种：
被动接受：等风险发生了再说，真的发生了再由项目团队进行处理（权变措施）；
主动接受：建立应急储备，安排时间、资金或资源来应对。

5）上报：Escalate
如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。
被上报的风险将在项目以上更高的层面如项目集层面、项目组合层面或组织其他相关部门加以管理。

 

2.21 机会的应对策略

 

1）开拓 Exploit：与“规避”相对应。消除某个积极风险的不确定性，确保机会肯定出现。
包括：
把组织中最有能力的资源分派给项目来缩短完工时间

采用全新技术或技术升级来减少实现项目目标所需的成本和工期

2）分享 Share：与“转移”相对应。把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益
抓住机会的第三方（共享方）。包括：
建立风险共担的合作关系和团队
为特殊目的成立公司或联营体
目的是充分利用机会，使各方都从中受益

3）提高 Enhance：与“减轻”相对应。提高积极机会的发生概率或影响。包括：
增加资源
提高概率
提高积极影响

4）接受 Accept：当机会发生时乐以利用，但不主动追求。
包括：
主动接受：主动建立应急储备，预留时间、资金或资源以便在机会出现是加以利用；
被动接受：不采取主动行动，定期审查，确保机会没有太大变化。

5）上报：Escalate
如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目
经理的权限，就应该采用上报策略。
被上报的风险将在项目以上更高的层面如项目集层面、项目组合层面或组织其他相关部
门加以管理。

 

 

2.22 员工待遇

边际福利---所有员工都可享受的福利， 与员工的业绩好坏没有直接关系。用来保障员工的经济安全性，使他们无后顾之忧。属于保健因素

                  如： 五险一金、基础培训等

额外待遇----给某些员工的特殊奖励，主要用来奖励优秀员工。属于激励因素

                  如：固定的停车位、靠窗的办公室、与总经理一起吃午饭等。

光环效应----因一个人在某个方面表现好，人们就理所当然地认为他在其他方面也会表现好。 要防止光环效应

                   如：指定一个优秀的技术专家当项目经理

 

 

2.22 相关方参与度评估矩阵

不了解型。 不知道项目及其潜在影响。

抵制型。 知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。

中立型。 了解项目，但既不支持，也不反对。

支持型。 了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。

领导型。 了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。

 

 2.23 采购合同

 

 

 

 

 

三、解题思路

3.1 工期算概率

工期最乐观估算 a 天，最可能估算为b 天,最悲观估算 c 天，。

1、先计算均值和标准差； 均值=(a+4*b+c)/6          标准差=(c-a)/6

2、均值即概率分布中线，标准差即中线到“正负 1 西格玛”的距离。
3、看题目要求计算的区间落在哪里，和三个给定的标准差的区间进行对比；
4、其实计算区间概率，就是求抛物线下面区间的面积，整个抛物线下面的面积是 1。