第长期以来，总是阶段性的有设计方面的学生或者入门小白在邮件、QQ、MSN等渠道发表一种焦虑：我的基础不太好，请问我能从事设计工作么？对于这样一个问题，我一般有两个反应，第一，我觉得这个问题太大了，有点自我否定的意思；第二，你自己都知道基础不好，就去补基础啊，跟我扯什么闲话。后来我发现这样想有点不仗义，首先对方也许是瞧得起我，想问问我该怎么办，其次他们可能觉得我的“基础”很好，以便取到真经，避免被某些混子骗去钱财。对于“基础”的定义，各人的理解是完全不同的，在设计上来说，我只能从我自己的理解来聊，它不是真理。
其实关于有没有基础的疑问不集中在自己没打好底子，而是担心自己能不能继续下去，如果你刚踏入这个行业，自己底气不够也许会上演如下戏码：基础不好 — 信心不足 — 畏首畏尾 — 难以作出成绩 — 满头是包 — 收入降低 — 没有成就感 — 究竟还要不要做这行？ 类似的疑问我在人生的某些阶段也曾出现，换个角度来看，你会发现并不困难：
1. 设计的基础不是绘画的基础
“我觉得我的基础不太好，我是不是该先学学素描呢？” — 这是一般的开场白，这种还算沾点边的，更离谱的我就不例举了。如果你一定需要一个答案，我可以告诉你，设计和素描一毛钱关系没有，素描学了可以陶冶情操，但不能帮助提升设计能力 — 如果你偶尔要用素描知识画点素材，改善视觉的表现，那么是可以的。设计当然是和美有关的，但设计跟偏重于观察、分析、解决问题、改善品质，而不是艺术表达，产生这种误会和我们从小接受的狭隘的美术教育有关，曾经我也认为提到和“美”有关的玩意，都是和绘画、书法、舞蹈有关的。
设计是一个现代商业社会才有的活动，它在思考方向上可以借鉴一些艺术的视角，但是无论其目的还是应用领域，和艺术还是有着不小的差距。那么绘画的技能是不是不学也可以呢？我觉得随着计算机技术和各种创作介质的丰富，绘画技能可有可无，但是掌握一定的手绘能力（比如快速绘制草图等，这在工业设计上相当重要）还是很好的 — 我的意思是，你不要把绘画技能等同于设计技能，素描也绝对不是设计类专业学生应该上的第一课。
如果把大学阶段的设计教育分为几个时间点的话，那么我认为以下技能方面的培训应该各有侧重：手绘能力（包括草图、造型、工具创作等）30%，计算机实现能力（设计软件、网络使用、知识管理、资源整合）40%，对社会的观察能力和对设计对象（包括产品和人）的沟通能力30%。如果你能把上述几点都严格做好的话，那么毕业后我相信你至少是一个合格的设计类毕业生。
2. 生活经历与教育经历
国产平面设计界言必称靳埭强、陈幼坚、韩家英等大师，觉得设计嘛，就是要靠积累，经验，资历…….是的，我不否定，但是你知道他们的名字和经历也不会把你变成和他们一样，人物与人物之间不具备可复制性，你愣头愣脑的混到40岁，也可能只是个菜瓜。设计的基础积累其实从你生下来就已经开始了，你的生活经历告诉你社会的规律，人和人的情感问题，柴米油盐，生老病死，你接触到的任何一件事物都构成你思维中的元素，而这些元素如何才能使你的作品聚焦到准确的问题上就是作为设计师的你要解决的；你的教育经历决定了你看问题的角度和方式，我说的不是你考上哪个大学，拥有什么文凭，而是在教育过程中自我的认识是否足够，如果你运气好，遇到一些不错的老师，那么你会少走点弯路，不幸的是，大部分国内的设计院校都是在制造这种弯路，为了你自己的前途，建议你熟读以下规则 – 节约一切时间只要应付好考试，抓住一切机会更多的接触社会。
你的基础来自于是否主动从生活中察觉关于“设计”的部分，其实我们说观察，但是有的人斜视，有的人近视，有的人有眼无珠，自然差别是很大的。我小时候（上世纪80年代）挺喜欢看港台电视剧，除了那些狗血剧情很容易打发时间外，我特别喜欢看片尾的那些字幕，有很多港台广告赞助的客户公司，会在片尾打上自己的LOGO，那些LOGO我觉得很漂亮，我就自己画一画。这基本上算不得是设计的练习，但是这种习惯却让我保持了对视觉设计的足够敏感，你要说这个是你的基础么？我想也可以说是，但我没法教给你，因为发生的阶段实在太久远。
如果你已经起根上给耽误了，那么我建议你从你的小孩（也可以理解为你的员工？）做起，认真观察他的兴趣和生活中表现出来的特质，为其选一门值得他投入时间和精力的“设计观察”。远比花上高昂的学费去学什么中国人压根看不懂的芭蕾舞好得多 — 恩，我当然不是说芭蕾舞很难懂，至少我想装B的时候也会看看。
3. 好的审美观和理解能力
我们的生活中缺乏审美，你走到外面看看就知道能记住的建筑不多，能入眼的广告很少，能欣赏的服装有限，这是一个社会时期的真空，我们暂时也改变不了，但是我们可以自我要求进步，看一看那些能被称为经典又不乏味的著作、摄影作品、设计图书、日常生活用品，从小处慢慢改变你的“设计空间” — 每个人所处的环境就是一个“设计的空间”，你在什么样的空间中生活，决定了你的视角和胸怀，还有你的审美能力，因此一个充满土鳖和土鳖物质的环境会让你最后也变成土鳖。
审美除了天生对于形状、颜色、比例、节奏的敏感外（这有可能得益于胎教和生育环境，但是没有数据支持这一传统说法），都是靠后天训练的，关于如何提升审美能力，我几句话是说不清楚的 — 如果你是我生活中的朋友，最多也就和我维持一个水平，如果不是呢？那就自求多福，自找退路 — 当然，对于更多审美能力优秀的人来说，我也许也是个土鳖。审美一定是存在于环境和历史条件中的，没有绝对的最好与最差，时间能把一且丑陋都涤荡成美好。
理解能力就是个人性格和教育使然，所谓好的理解能力我觉得是：同样的一个东西，一个事情，一种现象，你可以从正反两个方面都去考虑，最后还能坚持自己的思路进行判断分析，不因为大多数人的影响而放弃正确的决定。对于设计师来说，这种品质尤为可贵，如何培养理解能力呢？尽量找到事物的真相，如果一件感性的事情你暂时看不透，也不要相信五毛党的一根筋，或者愤青的两头堵，从历史、政治、经济、科学方面找原因，远比看一篇天涯的帖子来得客观。好的理解来自于好的材料和沟通，选对材料，材料告诉不了你的，就找对的人来帮你分析。
4. 热情和时间的投入
这两点是你将来能从事设计这个行业的真正基础，做设计在我国目前暂时还是一个技术性的事情，那么必要的时间投入可能会影响你的娱乐、交际、无聊的癖好、甚至赚钱的打算，你是否还愿意坚持？连续2周的加班赶稿，没有加班工资，你是否还有可能保持对设计的热情？这对任何人来说都比较难，我相信我所知道的优秀设计师，至少不是迫于生计才来做设计的，从业之初他们都是带着对于设计的憧憬与理想而来，尽管脚下荆棘密布，陷阱无数，却也没有降低他们丝毫的热情。中国的设计圈子里，还有多少人保持着这样的热情，你或许是为数不多的那一个。
要保持热情很简单，你只要把握住你做的工作都是有意义的就好，比如：你设计一个杯子，因为人体工学的优化使老年人跟容易使用，这就是一个非常有意义的事情，但是如果你只是每天在印刷厂批处理大量的喷绘图片，你干的事情就是机器可以替代的事情，对自己来说意义不是很大，你要赶快提高自己的附加值。看到这里，一定会有人跳出来说，“我们为了生活，为了养家，做这样的事情有什么不对？难道没有意义么？” — 是的，生活的压力是每个人的意义，但这已经不是设计的范畴，它已经变为了糊口，也许你正是安于这种现状，导致你一直无从进步，并非你没有理想而是现实让你没有胆量抛弃很多东西。
5. 家庭、环境、理想的土壤
这就是最终的现实，作为想进入设计行业或者设计院校刚毕业的朋友，我不得不告诉你，你是否能成为一个设计师，并不是自己说了算的，头撞南墙才会停止的称为SB，懂得适时往北墙调头的称为NB — 设计师说到底也是工种，工作的价值体现在是否能够获得更好的生活上，有部分朋友认为设计看上去不累，轻松画点图，就有几千的薪水拿，坐办公室，吹空调，动动鼠标就行，那你就太二了。在我天朝，除了公务员和富二代，任何行业都有其他行业不知晓的辛苦和付出，工作仅仅是工作，薪水是由于绩效带来，和农民比起来，农民至少有一块自己的土地和工具（当然，所有权是国家的），而设计师使用的电脑还是公司的，不能带走。
除了北京，上海，深圳等东部较发达城市的设计师看上去像那么人模狗样的，内地二、三线城市也有一大批设计行业的从业者，他们也许挣扎在客户的不断挑剔和侃价中，也许挣扎在老板随时用更低薪水招来的毕业生的威胁下，也许挣扎在信息闭塞无法提高的环境里，更有可能因为年龄逐渐增大而“被辞职”……. 我知道他们中的大多数一开始都有一颗为设计投入的心，却换来看上去并不美，实际上也并不美的生活。在中国做设计不是赚钱的行业，虽然我们一直在提倡设计就是生产力，那只不过是国家面子上的一些说辞，我们离设计还很远 — 如果你有一个沉重的家庭负担，如果你所在的环境确实艰难而闭塞，如果你的教育中从来不曾出现有对“设计”提出要求的字眼，我想为了你的生活，设计并不是最适合你的行业 — 你可以热爱它，欣赏它，但不要把它当作你的事业，因为从业需要一段蛰伏期，这个期间你也许会饿死。
要是你短期内抱有“非设计我不干”的激情，没有家庭病患、子女生育、较低学历、经济困难的压力，那么我支持你投身到设计的大潮中，没准儿你就是下一个弄潮儿，而你的这些坚实的后盾，正是你可以义无反顾的本钱。我想推荐大家看一个电影，北野武的《阿基里斯与龟》，你会明白坚持并非那么牛B的品质，付出的代价也许你无法挽回。
在理智的看清自己的现状后，你最后会明白属于你的设计的“基础”是什么，你需要谁的帮助，从哪里开始努力，当然，就算理想在现实面前如此脆弱，你们也还是拥有勇敢的心。
二部分如约而至，继上篇中提到的协同的问题，虽然构架稍微清晰，流程也有针对性的调整，但是在做事的过程中，人和人之间如何打交道还是成败的决定因素。好的事情由于坏的沟通会变得很坏，导致方向的偏差，而坏的事情由于坏的沟通也许会变得很“好”，隐藏了真相与风险，导致问题最终不可收拾。
外面大部分卖的专业书籍中，对于人和人沟通的技巧讲了不少，主要偏重于市井生活的欲拒还迎、官场上的溜须拍马、或者商场上的尔虞我诈，厚黑的概念从一而终不曾改变。但是在我们的设计行业中，沟通的方式多少有点技术化，甚至我可以讲大部分设计师是讨厌勾心斗角，并且嫉恶如仇的，如果沟通一直处于一种灰色的地带，那么潜规则将越演越烈，最终形成对行业和个人的伤害。
那么，严肃而合理的沟通究竟有没有呢？从我自己的经验来看是有的：
1. 沟通的情境
我们经常说的一个词，叫察言观色，这个技术在用户测试与可用性研究中是非常重要的手段，强调研究过程中的观察与分析的要素，而既然我们都是用户体验的从业人员，为何在情境转变以后，又不善于利用这种技术呢？其实在项目管理的过程中，设计师与程序开发工程师、产品经理、市场人员、老板的沟通上都需要“不同的情境不同的沟通方式”。
向上沟通，提供价值 — 和上级领导沟通的时候，如果你希望提出一些需求的话，最好先准备好证明自己价值的材料或工作成绩，作为管理层最不愿意参与的事情莫过于员工的自我管理，如果一个沟通过程（绝大多数情况是某些会议）显得缺乏准备，没有预期效果，那么我建议你最好不要先通知领导参加，否则他只能看到你处理事情上的不成熟。
优秀的技术型领导多半关注真实的数据和行业发展趋势， 沟通的基础是你解决了某些问题，发现了某些更好的方案，而这些价值要得以体现必须得到领导的支持，那么他会非常有兴趣。最没有效果的沟通方式是，两个技术人员在领导面前吵架，如果你经历过，你可以回想这样的场面是否给你带来了正面的评价。
平行沟通，注重成效 — 项目UI设计师和软件工程师、WEB设计师与前端开发人员、各部门内部成员之间，这种叫做职能平行关系，这种沟通之间，最重要的就是沟通的成效。缺乏成效的结果是造成信息的衰减，最后影响到不同人员之间的工作量。比如：一个需求的变更，如果没有在第一时间让项目组成员完全了解，就会导致最后一个工作部分的成员积压大量未知的修改和不确定工作内容。
在平行沟通中，为了节约时间和提高效率，大部分人不喜欢使用文档，而这正是沟通失败的主要原因，越是联系紧密，工作成果传递迅速的平行关系成员，越应该建立有效快速的文档迭代体系。这样才能保证在任何一次小的需求变更上都有明确的记录，这个好处一是不能赖账，二是有脉络可循，三是工作量评定很直观。
向下沟通，履行职权 — 工作向下传递的过程中，遇到的阻力往往来自于时间压力还有项目人手的压力，我之前说过的部门墙会在这个时候发挥巨大威力，如果碰上不太踏实的团队和流程，你大可以看到同仇敌忾的场面。这个问题的最简单解决办法就是在项目开展初期，即明确各个部门的职权与关键点的评审责任，比如：页面实现一定要遵守页面设计效果图，代码效率一定不能低于某款产品的标准，软件开发一定要满足交互设计的预研效果…… 确定一个配合的主次关系，再辅以资源支持的范围，利用好话语权决定沟通以外的事情。
2. 沟通的阀值
沟通的阀值是指沟通的心理底线，每个沟通的过程总是会有目的，达到这个目的会影响每个参与沟通的人的心理价位，一般来说，如果你要确定沟通中的有价值的部分，你需要回答四个问题：你的意见或者批评 — “有用的是什么”、“没用的是什么”、“如果这么做，得到什么”、“如果不这么做，失去什么”
如果沟通过程中，你说的话没有解决以上4个问题中的任何一个，那么你说的话基本是废话，没有沟通的必要。
沟通中有句真理：角度决定程度。我们一直提倡换位思考，但有时候换位是没有必要的，也不是非常客观的，换位的本质是希望找到共同的战略目标和利益链，如果你们之间的战略目标有较大的不同，那么换位显得有点假惺惺的多余，这时评价的唯一标准不是妥协，而是找到正确的沟通切入点，以及在做事上的程度。比如：关于设计时间和设计品质之间的取舍，过分追求时间和过分追求品质都是有问题的，切入角度在于品质引起危机，还是时间引起危机，如果客户说1个月不交付就不签单了，那么你还能追求品质最大化么？如果客户支付的成本足够你利用2个月来完成设计，那么就应该投入足够的精力去面对它。
3. 沟通的门槛
减少沟通次数 — 这里说的是减少无意义沟通的次数，有部分产品经理喜欢这么干，确定责任前开会，安排项目前开会，交付周期前开会，质量评审前开会，反正一切都是大家说了算的，出了问题也不能怪到我产品经理的头上 — 这种二百五的作风说好听点是群策群力，说难听点就是为自己的无能找一堆垫背的。请问所有的事情都是大家做的，那么你个人的价值在哪里？
所以，不处在关键节点的会议是不必开的，超过关键节点关注以外的话题是不用讨论的，关于品质和评审的标准是客观的，不需要沟通的。
降低问题难度 — 沟通的基础是沟通的双方（或者多方）都能准确理解对方的意图，因此沟通的过程就是一个稀释问题，解决问题的过程，最好的方式是降低难度，一个关于开发周期确定的问题，可以降低到开发人员配置与项目周期的问题，而开发人员配置可以降低到人员数量和工作时间计算的问题，人员数量的问题可以降低到是不是有资源提供加班补助的问题。
大部分项目推进困难，主要问题就是出在 钱 的问题还有 成就感 的问题，但是很多佯装高贵的设计师，开发人员，产品经理，就是不愿谈这个直接的话题，反复谈什么企业文化，奉献精神，流程完善、人员经验等。
我不得不告诉你，如果你的成员说这个东西没时间做，潜台词就是“你没有给加班工资”，如果你的成员说这个东西有风险，潜台词就是“你给的钱和职位不足以让我承担这个风险”，如果你的成员说这个东西很简单，可以稍后考虑，潜台词就是“这玩意做得没意思，杀鸡不能用牛刀”，如果你的成员说我们慢慢来，心急吃不了热豆腐，GOOD，他可能准备跳槽了。
提出问题而不是现象 — 大部分沟通峰会，如果你注意观察的话，多数人都乐于提出现象，而不是问题本身，比如: 你们市场部不能老这样提出修改，产品都没做完，为什么要改呢？ — 这个话根本没有说出问题的关键，问题出在为什么市场部可以提频繁的修改需求？谁给的权利？客户的要求由谁过滤的？修改的成本谁来承担？修改不好谁又来负责？是输入问题还是输出问题？
沟通要保证效率，就得在沟通之前准备好真正的问题，围绕问题，提供解决方法，否则沟通就像领导发言一样“李总，你带人把这些问题研究一下，尽快给我结果”，官僚思维带来沟通效率降低。
不知道是不是有从事设计经理的朋友遇到过如下情况：
XX经理：“这个东西，XX你跟一下？3天时间如何？”
XX设计师：“啊～～～ 我现在太忙了，一周吧”
一周后～～～～
XX经理：“XX，那个东西完成了么？”
XX设计师：“诶呀～～ 太忙了 ，还没开始呢！我明天就开始哈～～”
这是在设计项目合作中经常出现的一种现象，有可能是设计师真的很忙，有可能是设计任务没有排序，导致设计效率降低，无法突出最为紧急的需求。今天也有朋友问到这种情况该怎么办，首先这个问题解决的前提是设计师的主观态度是好的，即他是一个积极、有一定能力、不拖拉的人，过多的任务消耗掉的是整体的项目时间，而非单纯的设计品质。那么“时间紧”和“做不做”这个问题如何平衡呢？至少有以下几点可以参考下：
1. 对目标时间进行调整
如果在项目初期的开工会上没有具体设计师参与的话，那么对于设计部分的时间一般都会被无情的压榨，多数产品经理（特别是没有任何技术背景的）对于设计、开发等环节的具体工作时间都是两眼一抹黑，所以非常容易想当然的说出“两小时够不够？”，“这个应该很快吧！”，“照着抄也要这么久？”，“不就是换个颜色吗！”等等豪言壮语 — 仿佛在告诉设计师“老子也是懂的”这个潜台词。实际上呢，关于设计时间的评估一直是一个难题。
解决问题的基本思路是，关于该项目的目的首先要确定，究竟是以设计品质为标杆，还是以时间进度为标杆 — 如果是以品质为标杆，那么在可以接受的时间内，应该无条件的完成产品的设计上的品质要求；如果是以项目时间为标杆，那么可以优先解决产品中最紧急的问题，然后在下一次的升级版本中继续完善设计的部分。一个项目中，关于设计交付的里程碑管理是非常重要的，它可以合理的控制设计阶段的工作时间，避免过多的项目撞车，并留出给设计师思考的时间。
如果项目不是那么急，我建议可给设计师多留一点点时间，并规划好评审会议与交付件的内容，目标时间应该以一个具体周期（比如一周）作为检查反馈的坐标，而不是整个设计阶段结束后才开始找设计师要东西。让设计师自己提出一个合理的时间，设计经理帮助协调资源（设计经理本人应该清楚具体设计内容需要的行业标准时间）是比较合理的。
2. 团队压力分解
一个流水型合作的设计团队中，最容易出现的情况就是一部分人很忙，一部分人很闲，并不断交替着，这是由于“能者多劳”的思想存在，也包括团队人员的结构和水平过于单一，缺乏协作的基础。当面对一个设计师的工作量太饱和的时候，团队中的其他成员应扮演起救火队的角色，根据项目的需要进行工作量调整，这是一个团队气氛良好的体现 — 虽然在比较正常的流程中这种情况很少，但也不是不会出现。
除了设计团队内部处理外，比如产品，采购，开发等配合部门，也需要建立起共同减压的责任，在开发中多加一个特效的组件，也许就能节约设计师3-4个小时的制作过程，这称之为团队的整体减压，作为部门之间的配合，要点就是足够的敏捷和互助的精神，而产品经理比较重要的日常工作就是帮助大家树立这种精神。
另外目前流行的跨部门的小组方式，其中最有效率的做法就是每个部门不同的人应该坐到一起办公，而不是所有的文件和沟通都依赖邮件，有时候对IT工具的过于重视正是时间压力的来源。
3. 避免工作价值的稀释
你也许没有想过，产品经理关于“十分紧急”的那些工作，也许根本没有任何价值可言，设计师在项目中永远会对最紧急，最重要的部分有着天生的敏感，他们总是可以分辨哪些工作做了后也是会修改的，哪些设计提交后也肯定是会被打回来的，哪些经理是按照个人喜好做无用功的。因为作为领导发号施令真的太简单了，有时候可能连邮件都不用自己写 — 高层直接将需求和客户的要求发出邮件给你，你作为一个中层自己把邮件转给设计团队。越容易发出的命令，越可能造成障碍，因为发出需求前领导们往往缺乏思考和判断，没有做好模糊信息的过滤 — 导致一些无聊的事情被反复加载到项目过程中，比如：一些评审文档的全员签字，作为较为紧急的项目，这个签字的部分应该控制在2-3人之内，剩余不重要的决策人都需要在这个环节裁剪掉。
无用功的工作内容，就是最容易造成设计师反弹的事情，任何一次修改都会或多或少带来设计师之前工作的稀释，因为设计时间耗费了，却没有得到认同。如果你的需求一直在处于不确定的状态中，那么设计师建立起来的心理模型就是：“反正改了，下次又变了，需求没有谱，暂时先不做” — 你就会听到“现在太忙了”等说辞，关于太忙的潜台词是“有比你的需求更重要的事情”，“你的需求不是这么重要”。为什么不重要呢？提出需求的一方应该先扪心自问。
4. 工作能力的评估和提高
好了，下面要说设计师自身的问题了，有部分设计师确实是缺乏效率的，也没有自我的时间管理。在分不清楚哪个更重要的时候，设计师应该找产品经理或者项目经理要一份项目的优先级列表，对应上面的数据来安排自己的工作。设计经理的作用是评估设计师的设计能力，并针对性的进行设计培训、指导、监督、组织评审。因此设计经理在很大程度上也应该参与到项目中，跟随目前设计开发的进度，了解最新的技术手段、行业资讯、竞争对手情况。
对于设计团队来说，除了团队凝聚力的培养外，技术层面上，关于如何设计出更有质量的作品不是在第一位的，一个团队的工作能力最重要体现在整体的效能，对流程的优化，对弹性需求的快速反应，以及跨部门合作时候的沟通能力。很多设计师为了避免与其他“强势”部门沟通，通常采用消极的态度，一是闷声不吭气，二是非暴力不合作 — 反正你们急起来，也得听我的吧。这个心理博弈中，就会无形损耗掉时间和设计的品质，最后出现设计师磨洋工的情况。
一般体制内的设计师都是被动提高的标本，没有领导的要求和经理的指导，不太会想去主动提高，干多少活拿多少钱，成为一种无意识状态。也许这不单单是设计部门的问题，也广泛存在于其他各类部门中，所以我们会看到踢皮球，甩包袱的事件一再发生，所谓的部门会议也是一直在扯皮中消耗时间。
5. 激励改善工作态度
如果不幸，团队中真的有缺乏积极性的设计师存在的话，那么问题就转移到如何改善工作态度上来了，被辞职当然是不好的方法，作为设计师谁不想干得漂亮一点呢？建立一些激励的措施，在不同工作量时给予不同的奖励，是的，设计作品不能单纯的采取计件的方式，但是在质量OK的前提下，计件也不是什么见不得人的方式。
做8小时产出一个作品，和做8小时产出三个作品，如果工资都是一样的话，就容易出现大锅饭情节，没有区别对待的作品，也就没有区别对待的工作，时间在这里成为了装饰 — 没有有效的提高设计的品质，这根本上还是设计师的设计意愿问题。如果单纯的“时间紧迫”，可以通过各种方式来扭转，改变，协调，甚至妥协，而如果出现“就是不做”的情况，那么就是工作态度上有一些没有关心到的部分。可惜的是，我们的人力资源部门往往很难考虑到这个层面，他们也不曾在意过设计师和高级设计师之间有何差别。
最后，忙还是不忙需要根据情况来看，成果是一切的证明，在项目的里程碑上总会留下一笔，而做还是不做，需要根据人来分，你要的未必是我能给的，我给的不一定是你想要的，那么还有做的必要么？
