日先破茧

“我擅长一对一，一对多的话就紧张了。”寒暄时，黎伟雄笑着说。公司年会他都喜欢一对一的交流，他向来喜欢这种目标明确的定向沟通。这个高瘦的男人有一派典型的设计师范儿，穿着休闲随意，显得颇有品位。他很自我，也很自信，但对自身的局限性也有清晰的认识，比如说当前要把他放到“企业家”这个行列里去，他就觉得自己还不够“家”。

这是他的自谦。其实由他缔造的日先陈列展示用品（中山）有限公司（下称日先）颇为强势，只不过这种强势更多地体现在内在的韧劲上，刚柔相济，而不是外在的咄咄逼人、虚张声势。在难以成规模的陈列展示用品行业，日先是中山市该行业内罕有的规模型企业，也是当地的内资百强企业之一。

公开信息显示，日先2009年的营业额就已超过5亿元，当年第一季度纳税超过800万元。其在港口镇的创意园全部投产后，年销售额可达10亿元，纳税额将过亿。在陈列展示用品行业，这样的规模已足以用“骄人”二字来形容，但于公众而言，日先仍然是一家比较陌生的企业。“陌生”的原因有二：一是陈列展示用品行业相对而言是一个较为“隐形”的行业，其产品很少会引起公众的注意；二是黎伟雄和日先选择性地“隐形”，很少接受媒体采访。

但是，是金子总会发光，日先去年就获得了不少荣誉，比如说“中国最具创新力高成长公司”、“中国十大行业隐形冠军”、“中国商业模式未来之星十强”等等，这类型的好评可以列出一长串。日先无疑是值得称赞的，足可为外人道。港口镇党委书记彭伟贤此前就曾公开表示，作为一家融创意产业和制造业于一体的企业，日先的运作模式非常值得推广。港口镇甚至将以其为龙头，在该镇打造出一个创意展示行业制造中心来。目前，中山市已有过六成该类型企业集聚于此。

在中山港口镇这一地域范围内，日先可谓一枝独秀，在业界已处于绝对领先地位；相较于业内其他不成规模的企业而言，日先已是一个“庞然大物”，成了业界的领头羊。但如同参天大树始于毫末一样，日先刚诞生时，也只是一个小小的灯箱广告制作室，只是，它一步步地完成了自己的蜕变。在2011年新春会上，日先就以一段“破茧成蝶”的视频展示了公司的成长历程和未来愿景。

 

借势

日先最早的形态，是一个在小城镇的街头随处可见的广告工作室，当时就三个人。那是1994年，从体制内“跳下海”的黎伟雄并没有去其他地方谋职，而是选择了自主创业。

工作室叫Signage，主要是制作路牌，为小店、商场或展览会做室内装修等。黎伟雄说，日先那时与客户的关系非常紧密，二者之间几乎是没有缝隙。客户的一些小需求，比如印制名片等，日先都帮他做了。

但黎伟雄也发现，日先这时候的投入和产出之比并不理想。日先为客户提供的每一项服务都需要很多设计，比如说设计一个销售展厅或一个卖场，里面的柜台、桌椅、灯箱招牌等物料都是特殊设计的，但这些设计只能应用一次，设计力量被严重浪费。

“每次帮客户设计不同的东西，成本又高，耗费的设计力量又重，在一个时间段里能做的生意也少。”黎伟雄说，当时日先一年的生意量最多也就三四百万元。要让设计变得更有价值，就得到找到客户们的共同需求。通过单店化的服务，黎伟雄发现，许多客户的需求其实是交叉的，比如每一个店铺都需要一个灯箱或者一个招牌。

找准了客户需求上的共同点，日先设计力量的市场价值就凸显了出来。1995年，日先研制出自己的第一个专利产品——椭圆形灯箱。这种灯箱在1997年一年就销售了三四万个，“客户排队来批量购买” 。从1997年开始，日先开始推出自己的标准化产品，跟更多的客户去分享自己的创意设计，其业务范围也顺势冲出了中山市。也是在这一年，日先从一家服务性企业转变成为一家制造工厂，业绩也从百万级跃升至千万级。日先的产品开始供不应求，黎伟雄认为，这有赖于市场的变化。

1997年前后，国内市场经济形势开始发生显著变化，整个陈列展示用品行业发展史上的分水岭也随之出现。1997年之前，国内商品市场处于品牌稀缺的时代，市场上没有足够的竞争，那时的商家只要做广告，产品就不愁卖不出去。黎伟雄说，商家的产品放在超市和搁在普通木箱上的销售效果基本上一样，他们的产品不需要陈列展示用品来做支撑。但在1996年和1997年期间，市场形势开始发生变化，品牌之间的竞争变得越来越激烈，迅速兴起的VCD碟机和黑家电行业，竞争尤其激烈。

各行业商家产品同质化的激烈竞争，让陈列展示用品成为其产品必须的一种辅助性支撑方式，以便于消费者在不同的环境和场所中分辨出其产品的特点与差异性。这种市场变化最终给了陈列展示用品行业迅速做大的机会。日先就是抓住这一市场变化，因势而行，由之前纯粹的创意设计进入研发生产阶段，企业产值规模也在2000年蹿升至一亿元左右。

“后来市场又在发展。”黎伟雄说，日先的产品也成为业界模仿和抄袭的对象。日先不得不与同行竞速度、比款式、拼价格；但与此同时，黎伟雄再次发现了新的市场动态——客户开始需要个性化的陈列展示用品和服务。“产品从单个变成量是客户的需求，从量变成特别也是客户的需求。”黎伟雄说，“但日先有自己的品牌，不会就是单个灯箱的区别，我们会做更多的东西。”

比如资料架，黎伟雄就要求做到有别于同行；因为他认为，通用性的产品，无法展示出个性化的品牌形象。客户个性化需求的出现，推动日先由产品的标准化生产进入差异化生产阶段。“就是产品的个性化设计与个性化生产，标准式的产品减少了。”黎伟雄说。

这次转型是日先在生产阶段的第二次转变，企业发展也随之进入了第三阶段。这一阶段从2000年延续至2006年，企业产值从之前的近亿元逼近至三亿元。黎伟雄因势利导，悄然间让日先完成了三次跨越，外界甚至是黎伟雄绝大多数的同行们都毫无察觉。时至今日，黎伟雄当初的很多同行们，其企业产值还停留在三四百万元这一阶段。

日先的不断跨越和成功转型，黎伟雄认为是时势使然。在商业领域，黎伟雄认为是时势造英雄，而不是英雄造时势，包括乔布斯都是这样。日先的每次转变，也都是跟随着市场和客户需求的变化而变化。黎伟雄认为，企业的一切商业决定，都要归根于市场的方向。他说：“做企业，一切要看这个企业的领导人能不能把握住市场的契机，能否顺势而为。”黎伟雄无疑是国内陈列展示用品行业最善于把握市场契机的那一个。

当另一个机会出现时，黎伟雄也没有放过，那就是2006年日先与新加坡丰彩集团的合资。黎伟雄说，资本的进入为日先实现另一个阶段的发展提供了一些资源和条件。他籍此让日先攀升到了同行难以企及的高度。合资过后的日先又一次进行战略转型——从制造型企业转向服务型企业。

这等于是回到了日先最初面世时的第一阶段，但实力迥异。为何要回至原点？“因为我觉得制造只是帮助客户把他的店铺做了其中的某一部分，但他还有一些空缺的部分。”黎伟雄说。站在行业制高点上的黎伟雄，杀回马枪的目的当然是为了争取到更大的市场空间。

以海尔公司这一客户为例。在其店铺装修设计上，日先每年只承接其总量的十分之一不到，剩下的都由其他数以百计的公司分食。这些公司跟第一阶段的日先并无二致。“那我为什么不可以也把这个生意给做了呢？因为我就是从这个阶段过来的。”黎伟雄说，“所以我又‘杀’了回去，但不是空着身子，是带着中间这几个阶段的积累回去的。”这时候折回去的日先，其竞争实力和认知度已不可同日而语，颇有点返璞归真的味道。

黎伟雄认为，陈列展示用品行业就是一个服务型行业，而不应归属于制造业。日先从第三阶段进入第四阶段，等于是一种回归，让企业回归到了行业的本源之上。抓住行业本质，顺势而为，这就是黎伟雄的过人之处。在第四阶段，制造已不再是日先的重点，其重点是为多行业多品牌的店铺提供专业化的无缝服务。

 

求变

黎伟雄不仅对行业有清晰地认知，对自己也有一个非正式的定位。“我可能有一些做生意的天赋，是个有生意头脑的设计师。”黎伟雄说。他自谦，也自得。日先能在产品高度分散的陈列展示用品行业做到这样的规模，黎伟雄确乎有理由去骄傲，但总体上他是清醒的。比如说在企业价值观这类问题上，日先虽然没有成型的价值观，但黎伟雄并不随波逐流，他选择“独善其身”。

在我国企业界，有三种价值观颇为流行。一是“大”，冲击世界500强曾是无数企业和企业家的梦想，宝钢、海尔、长虹等为代表的一批企业在上世纪九十年代中期都奔着《财富》500强的目标而去，但它们大部分都偏离了自己的目标。二是“快”，钱伯斯“快鱼吃慢鱼”的说法曾在国内企业界风靡一时，也催生了三株、爱多、顺驰等一大批“快公司”，其结局却让人不敢恭维。三是“巧”，互联网时代创新的商业模式缔造了不少“巧公司”，如腾讯、分众与阿里巴巴等，这些企业风光无限，但它们的跟随者基本上难逃被淘汰和被收购的命运。

三种价值观利弊鲜明，但在今天它们仍然不乏拥趸。在黎伟雄“跳海”创业之时，正是第一种价值观大行其道之时，黎伟雄却自始至终与之保持距离，维持着自我的独立状态。“如果要拿一个价值观来讨论日先的话，那就是求变。”黎伟雄说：“从创立到现在，日先一直都在变，现在正在第四个阶段的变化里面行进。”

日先从第三个阶段转入第四个阶段，与第一二阶段的转变一样，都是一种质的变化；但在第四阶段，日先则更进一步地进行了商业模式的变革。2006年之时，日先对自己的商业模式进行了重新定位，将自己定位为卖场服务商，并推出了“品牌店铺综合解决方案”。解决方案由设计系统、制造系统和服务系统三部分构成，完整地覆盖了产业链的各个环节。

随着日先由制造商向服务商的过渡，设计系统成了整个解决方案的上层建筑，制造业务则逐渐被淡化。黎伟雄乐促其变。因为创意设计能力的提升，可以让日先更精准地找到客户的个性化需求。这是日先所拥有的特点和优势之一。这一优势服务于市场，也来源于市场。以其核心客户宝洁公司为例，宝洁的多样性需求对日先的创意设计提出了较高的要求。“他一个月300批次的产品需求对应的是300个设计方案，一年下来就3000个案例，这3000个案例在我的经验里面是没人能比的。”黎伟雄说。

在黎伟雄看来，满足客户需求的过程就是不断创新的过程，客户的个性化要求越高，对日先创新能力的要求也就越高。在别的企业，设计部门或许只是生产部门的附属品，但在日先，设计部门却是一个核心部门。日先的管理者基本上都是设计方面的专业人才。“我本身的特点就是这样，就是求新、求变、求异，所以吸引力也就是在这一方面。”黎伟雄说，在日先，重脑不重手。

黎伟雄还把创意和经营结合在一起。“我们把店铺的设计周期用天去归类，这是很特别的一种归类的方法，把复杂的事情简单化了。”黎伟雄说，这就是日先比很多同行走得快的原因所在。

大浪淘沙。在日先所经历的每一个阶段，都留下了很多当时的同行，他们或在原地踏步，或已转行，或彻底退出。在陈列展示用品行业，能完整走完这四个阶段的企业，凤毛麟角。黎伟雄和他的日先做到了这一点，虽然耗时也有点过长。

在黎伟雄看来，日先是伴随着整个市场的成熟而成熟起来的。现在整个行业也进入了成熟期，这比他预想中的早了五年。在第四阶段，黎伟雄暂不计划再调整日先的商业模式，因为当前的模式可以让日先的营业规模扩容至三四十亿元。黎伟雄说：“国内有上千亿的市场，而且每年按照25%以上的比例在增长，做到二十亿元我觉得已经很了不起了。”

黎伟雄现在考虑的，是怎么去改变这个行业的特点，把这个行业做大。他锁定了“商业零售店铺服务提供商”这个定位，致力为品牌企业提供店铺的一站式解决方案。他现在的目标是让日先尽快完成第四个阶段的转型，五年之内在整个市场的占有率达到两位数。他说：“一个百分点就有十亿元了，日先今年做十个亿的话，一个点都不到。”

完成了第四个阶段后，日先再怎么走？黎伟雄现在还没有想好，但他肯定不会放弃，虽然在前面的几个阶段，他都有过想放弃的念头，但他总是从一个阶段“蹦”向了另一个阶段，而且越蹦越高。他不习惯安于现状，也不会让自己陷入无力抵抗的窘境。他总是在不断地求变中推动日先前行。

今日回看日先近十七年的历史，确实也是一部求变的历史；而且这部求变史，代表了整个行业的发展史。当一家企业的成长史和一个行业的发展史捆绑在一起时，这家企业也就在市场经济的大潮中建立起了自己的商业坐标。

但黎伟雄并没有自满。“我觉得我们现在还只是在起步阶段，离优秀还太远了，最多是走了一半的路。”黎伟雄说。他希望日先能带来羊群效应，能吸引住更多的追随者，“因为只有很多人一起来做，市场才能做得起来”。

 

 

 

在第四阶段，黎伟雄暂不计划再调整日先的商业模式，因为当前的模式可以让日先的营业规模扩容至三四十亿元。黎伟雄说：“国内有上千亿的市场，而且每年按照25%以上的比例在增长，做到二十亿元我觉得已经很了不起了。”

 

 

 

日先的不断跨越和成功转型，黎伟雄认为是时势使然。在商业领域，黎伟雄认为是时势造英雄，而不是英雄造时势。

 

 

随着日先由制造商向服务商的过渡，设计系统成了整个解决方案的上层建筑，制造业务则逐渐被淡化。黎伟雄乐促其变。因为创意设计能力的提升，可以让日先更精准地找到客户的个性化需求。

 

 

1%

黎伟雄现在的目标是让日先尽快完成第四个阶段的转型，五年之内在整个市场的占有率达到两位数。他说：“一个百分点就有十亿元了，日先今年做十个亿的话，一个点都不到。”

 

25%

黎伟雄说：“国内有上千亿元色市场，而且每年按照25%以上的比例在增长，做到二十亿元我觉得已经很了不起了。”

 

300批次

黎伟雄说，宝洁一个月300批次的产品需求对应的是300个设计方案，一年下来就3000个案例，这3000个案例是行业内没人能比的。