2001年10月没有完成合同规定的中期验收目标。软件公司再次提出修改合同，把已完成的部分作为中期验收目标验收，提出支付第二批合同款，否则不继续提供实施服务(已忘了合同约束、违约反而有理，诚信危机)。尽管此时配套投资已基本完成，D公司面临更换软件商或中止项目的选择、仍拒绝付款。双方信心都开始动摇，分管领导过问项目进度情况日趋减少，上下积极性锐减，软件公司真实实力与意图已昭然若揭，今日推明日的托词无法再令人相信。
2001年12月软件公司主要实施人员辞职，中止提供实施。D公司自己组织完成数据录入工作，项目小组提出正式启用图纸网上查询、浏览、BOM表统计等模块。2002年4月，又一批实施人员进入公司，重新整理前期工作，对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用(开发管理明显成问题，缺少测试环节)。2002年5月，D公司经营形式发生变化，工程师辞职逐渐增多，公司领导层更换，分管行政的副总提出强化图纸安全管理、加强保密工作，对PDM安全性提出质疑，认为PDM不安全，暂停开放使用。不久公 司提出裁员和合并事业部、业务整合和工作流程整合、制造业务外包(整合后流程方案与软件项目方案有很大区别，即使实施也要重新修订方案)。2002年6月项目小组中负责系统、安全等的工程师离开D公司，小组基本解体。2002年8月该公司正式准备结束项目，合作双方签署工作备忘录。直到此时，工艺设计(CAPP)，设计文件与工艺文件数据协同、协同设计及流程管理等模块离D公司实际和规划方案仍然差距较大，均没有达到实用化(庞大的信息集成蓝图，成了空中楼阁，白白浪费人、财、物)。
对失败案例的反思
作为D公司PDM系统实施案例过程的参与者，回首这一失败的信息化项目，痛心之余，就如何应对信息化项目的风险简要总结如下，希望其他的众多企业能够借鉴。
(一)加强项目论证
考察、论证是项目的第一关。影响软件考察和论证的因素非常多，不加防范就会掉入陷阱，得出错误的结论。
1．管理软件系统技术复杂，不仅牵涉计算机和软件技术，而且牵涉整个企业管理流程的重组。由于企业管理人员往往对计算机软件发展相对了解较少，加上软件新名词层出不穷，难于在短时间搞清楚。软件企业为了争取合同，也不顾自身软件成熟程度、实用水平，任意夸大产品功能。推销手段不断翻新一是蒙，二是假，三是诱，四是吹，五是混，往往以专家样子(不仅是计算机专家，还是企业管理专家)胸有成竹，使你不可质疑。用户方一般考察人员，缺少管理信息软件的工程经验，很难过这五招。按纯硬件项目论证，考察人员走马观花，云里雾里难于胜任，即使看演示，参观厂家也难于判断。有的到用户考察，也是在软件厂家“监督下”进行，或设计联合骗局。
所以根据项目投资大小，论证考察应分三步：一是项目人员选拔培训，确实选那些精通管理、作风正派的管理人员参与考察，给予他们比硬件项目要多的学习时间，广泛收集资料，正确分析信息可靠性，如各种信息化论坛、杂志，参加有关部门会议等，特别是企业使用后的体会、实施的经验更值得重视。唱赞歌容易，提批评需要有勇气。二是将项目组人员送到用户现场学习1—3个月，了解软件真实应用状况。三是坚持软件商提供试用版，在企业建立模拟学习环境，供内部领导职工学习，使决策者充分了解软件的性能和使用状况。对有诚意的合作双方都有利，如厂家拒绝或推迟，应果断放弃、不能心存幻想。这三条必不可少，花点时间和费用非常必要，可以避免更大的风险。
2001年12月软件公司主要实施人员辞职，中止提供实施。D公司自己组织完成数据录入工作，项目小组提出正式启用图纸网上查询、浏览、BOM表统计等模块。2002年4月，又一批实施人员进入公司，重新整理前期工作，对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用(开发管理明显成问题，缺少测试环节)。2002年5月，D公司经营形式发生变化，工程师辞职逐渐增多，公司领导层更换，分管行政的副总提出强化图纸安全管理、加强保密工作，对PDM安全性提出质疑，认为PDM不安全，暂停开放使用。不久公 司提出裁员和合并事业部、业务整合和工作流程整合、制造业务外包(整合后流程方案与软件项目方案有很大区别，即使实施也要重新修订方案)。2002年6月项目小组中负责系统、安全等的工程师离开D公司，小组基本解体。2002年8月该公司正式准备结束项目，合作双方签署工作备忘录。直到此时，工艺设计(CAPP)，设计文件与工艺文件数据协同、协同设计及流程管理等模块离D公司实际和规划方案仍然差距较大，均没有达到实用化(庞大的信息集成蓝图，成了空中楼阁，白白浪费人、财、物)。
对失败案例的反思
作为D公司PDM系统实施案例过程的参与者，回首这一失败的信息化项目，痛心之余，就如何应对信息化项目的风险简要总结如下，希望其他的众多企业能够借鉴。
(一)加强项目论证
考察、论证是项目的第一关。影响软件考察和论证的因素非常多，不加防范就会掉入陷阱，得出错误的结论。
1．管理软件系统技术复杂，不仅牵涉计算机和软件技术，而且牵涉整个企业管理流程的重组。由于企业管理人员往往对计算机软件发展相对了解较少，加上软件新名词层出不穷，难于在短时间搞清楚。软件企业为了争取合同，也不顾自身软件成熟程度、实用水平，任意夸大产品功能。推销手段不断翻新一是蒙，二是假，三是诱，四是吹，五是混，往往以专家样子(不仅是计算机专家，还是企业管理专家)胸有成竹，使你不可质疑。用户方一般考察人员，缺少管理信息软件的工程经验，很难过这五招。按纯硬件项目论证，考察人员走马观花，云里雾里难于胜任，即使看演示，参观厂家也难于判断。有的到用户考察，也是在软件厂家“监督下”进行，或设计联合骗局。
所以根据项目投资大小，论证考察应分三步：一是项目人员选拔培训，确实选那些精通管理、作风正派的管理人员参与考察，给予他们比硬件项目要多的学习时间，广泛收集资料，正确分析信息可靠性，如各种信息化论坛、杂志，参加有关部门会议等，特别是企业使用后的体会、实施的经验更值得重视。唱赞歌容易，提批评需要有勇气。二是将项目组人员送到用户现场学习1—3个月，了解软件真实应用状况。三是坚持软件商提供试用版，在企业建立模拟学习环境，供内部领导职工学习，使决策者充分了解软件的性能和使用状况。对有诚意的合作双方都有利，如厂家拒绝或推迟，应果断放弃、不能心存幻想。这三条必不可少，花点时间和费用非常必要，可以避免更大的风险。
