3%！微软只录用最顶尖的人才！

在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持发掘既懂专业技术又深谙经营之道的精明人士。我们可以把这项策略归结为4项原则：
  聘请一位深刻了解技术和商业经营的CEO（首席执行官）
  围绕并贯穿产品市场和业务职能，灵活地进行组织与管理
  尽可能雇佣最具头脑的管理者——既懂技术又善经营
  聘用深刻了解专业技术和经营管理的一流员工
从理论上来说，这些原则既不罕见也并非微软所独创；但从实践来看，它们对微软公司和整个计算机行业都有着深远的影响。很少有公司能够拥有像比尔•盖茨（Bill Gates）这样既精通底层技术又知道如何把它们转化为数十亿美元资产的CEO。事实上，许多公司在组织产品市场和业务职能时，采用的管理方法与微软比较类似。但是，他们往往不能同时维持一个强大的产品市场和一系列领先的核心技术。作为一个处于迅速发展、扩张的主导行业中的公司，微软在适应甚至引领市场方面做得颇为出色。它逐步建立起来的技术力量已经能够满足巨大且日益增加的产品系列的需要。
在聘用或提升员工时，许多公司往往只考虑他们的管理能力，而员工的技术知识和企业经营管理、战略方向之间的结合程度，则不是考察的重点。微软在选拔经理人员时，把他们的技术知识和运用技术知识获利的能力放在首位。虽然这种方法可能会导致公司缺乏拥有丰富人事管理经验的中层管理者，但这对微软在竞争激烈的高科技产业中进行软件开发大有裨益。此外，通过新一轮的聘用和汲取，微软可以不断地扩大现有的技术基础，例如，为消费软件、信息高速公路产品与服务增加新的开发小组等。
微软筛选员工，尤其是软件开发人员的条件特别苛刻。在挑选软件开发人员时，往往在所有的应征者中只聘用2%~3%。在聘用经理时则更为严苛，微软重视选拔那些既拥有较高的技术能力又睿智明理，知道如何运用自己的技术来为公司推出新产品的出色员工。
在很多方面，微软的生产单元经理们就像两千年前古罗马军团中的百夫长那样运作。他们都精明能干，不需要过多的指示。对于突如其来的机会和威胁反应迅速。他们在组织机构中拥有足够的资源，独立运作；百夫长们平时各尽其责，只是偶尔进行汇报，但他们的权限只处于一定的限度范围内而不能越雷池一步。自然，首领也深信这些百夫长——还有他们的部属——是在为整个团体的利益而奋斗的。微软的业绩证明：虽然无法做到使每位用户都满意，然而毋庸置疑，微软拥有一位杰出的领导者、一支卓越的高层管理队伍、一群勤奋努力的员工，他们不仅对专业技术和PC软件行业都有很深的了解，也知道如何去赢得成功。

原则一
聘请一位深刻了解技术和商业经营的CEO
首席执行官（Chief Executive Officer）的技术、商业才智以及其领导和管理才能，是许多企业成功的源泉。在今日的美国产业界，微软公司的比尔•盖茨也许是最精明的企业家，同时也是最被低估的经理。无论是对软件和计算机技术的独到见解，还是在创建并维持一个庞大的盈利企业的能力方面，他都表现出了惊人的天赋。在过去，他曾被认为是一个脾气暴躁喜好吵闹的人，经常对员工横加指责（甚至大声咆哮），但随着公司的发展，盖茨终于也逐渐成熟起来。他始终引领着公司对新的产品和业务进行选择，他尤其注重关键产品的功能。不过他现在更多地依靠几十名高级管理人员和技术领导，他所创立的各种正式的和非正式的机制也正在帮助他指挥着微软这架庞大的机器。

盖茨其人
威廉•亨利•盖茨（William Henry Gates）于1955年降生在华盛顿州首府西雅图的一个富有家庭。他的双亲都不是技术人员，父亲是一位律师，而母亲则是一位教师。从各方面来看，少年盖茨和成年盖茨一脉相承。他的传记作者把他描绘成“一个精力充沛的小孩子”，喜欢在椅子上晃来晃去，如同我们采访他时所见。教过他的一位老师形容他是“彻头彻尾是一个淘气包”。他童年时兴趣广泛，喜欢玩各种各样的游戏，其中有一个称为“冒险”，参加者们为控制地球竞相争斗。
盖茨在1968～1969年间首次接触计算机，当时他在私立湖滨中学读二年级。学校有一个简单的电传打字机，可以通过分时连接访问一台计算机。盖茨在学会了BASIC编程语言之后，又与一个十年级的电子专家保罗•艾伦（Paul Allen）一起合作学习更多的编程知识。在他14岁时，就可以和艾伦一起通过编写和测试计算机程序来赚钱了。随后，在1972年两人又创建了他们的第一家公司“Traf-O- Data”，销售一种用以记录和分析机动车辆交通数据的小型计算机。
1973年，盖茨被哈佛大学录取，次年，在华盛顿大学攻读计算机科学的艾伦离开了校园，并在波士顿地区的哈尼韦尔（Honey Well）找到了一份工作。以下的故事是人们所津津乐道的：艾伦如何在1974年注意到了《大众电子学》杂志为MITS计算机公司的新型牛郎星微机所做的广告，以及艾伦和盖茨又是如何利用哈佛大学的计算机设备编写BASIC的一个新版本。
盖茨在1975年离开哈佛大学，全身心地投入到为牛郎星微机（后来为其他的个人机）开发程序语言的工作之中。他和艾伦一起搬到了新墨西哥州的阿尔伯克基市，和MITS计算机公司相邻。同年，以盖茨为首，总共大约40至60名成员一起创办了微软公司，当时他在公司的第一个产品——微软BASIC的开发中占有举足轻重的地位（参考附录1，微软大事年表）。
在上述经历中，青年盖茨表现出了诸多优点。他聪明，极富进取心，他的朋友们也是如此。他能高度集中注意力，把握住自己感兴趣的事物，而且在计算机和为实际应用编写程序方面，这些特点表现得尤为突出。盖茨为人们所展现的计算机世界，不仅仅是追踪记录交通数据，更为重要的是人们可以坐在桌旁运行他的软件。在个人微机时代即将来临之际，这无疑是技能和雄心的伟大结合。
外界和微软的员工们对盖茨的描绘相差无几。他被形容为一个幻想家，不断地蓄积力量，疯狂地追求成功，凭着对技术知识和产业动态的理解大把地赚钱。正是盖茨的独特个性和高超技能造就了微软公司今天的业绩。
盖茨是个幻想家。在个人计算机的历史初期，他就清晰地阐明了这个行业的未来发展方向。尽管经历了许多策略上的失败，但他一直坚定不移地追寻理想中的美好蓝图。
这个家伙聪明得令人畏惧。但从一定意义上来说，他是独一无二的，是我所遇到的唯一一个完全以利润为导向的聪明人。你怎样去赚钱呢？当然不能不择手段，唯利是图。赚钱就像生活中许多美好的事物一样，是吧？如果你能赚钱，显然是一件好事。他就像是一台知道如何去赚钱的巨型计算机。
吉姆•康纳（Jim Conner），Office产品单位的程序经理
他很疯狂，比我们中的任何人都了解产品。每次开会时，你都会大汗淋漓，因为他会马上注意到你的任何纰漏，并穷追不舍，非要打破沙锅问到底。他是那么令人不可思议。
戴夫•马里茨（Dave Marite），前任Windows/MS-DOS的测试经理
IBM曾经天真地认为他们能把盖茨摆布于股掌之间。他们觉得他不过只是一个“黑客”（hacker），不关痛痒，无足轻重。但他们这次却看走了眼。这个怪杰的降生，便是为了在人间攫取巨大的权力和最大利润；而作为一位律师的孩子，他对合同语言知之甚详，驾轻就熟，把IBM那些家伙弄得狼狈不堪，落荒而逃。

盖茨的管理艺术
在一次采访中，我们曾要求盖茨描述一下微软在管理产品开发方面有什么主要秘诀，才能获得如此惊人的成就。他开列的清单虽然包含了一些我们已经注意到的因素，但还是给我们留下了十分深刻的印象。下面是一些从采访录中剪辑出来的简短摘要，阐述了盖茨在管理产品开发方面遵循的主要原则，我们在后面还会进一步涉及到。
1. 精明人士和小型团队
“我们一开始就采用最先进的管理办法，那就是聘请一批了不起的人物并组建小型团队……我们所拥有的最大的优势是：优秀的开发人员总是喜欢与优秀的开发人员在一起工作。”
2. 使大型团队像小型团队一样工作的开发过程
“于是我们不得不拥有规模稍大的团队……我们被迫在许多方面正规化。经过每一个里程碑式的重要阶段时，我们都力争做到没有任何瑕疵，就像做项目评估工作那样。以上所有的这些东西都与项目组的规模大小密切相关。”
3. 采用能够减少团队之间相互依赖性的产品架构
“在微软，其良好的产品架构能使相互依赖性降到最低限度，即使在开发组内部也是如此。”
4. 集中在一起开发几乎所有的新产品
“公司所有的成员都在一块儿工作，只有少数例外。这样，当你急需某人帮助时，你便可以向他当面求教……这也是一个很重要的优势。”
5. 员工在软件产品的目标机器上进行开发
“我们的开发系统和目标系统完全一致。就我所知，许多公司不这么做。”
6. 采用单一的主要开发语言
“员工们可以争论什么是最优的开发语言。但，一经确定，即是唯一。”
7. 大量投资以支持人们的工作
“我们乐意花费巨资为员工购买所需的工具。员工们都有自己的办公室。”
8. 公司内部使用自己设计的软件工具
“我们使用自己的软件工具，所以我们能毫不费力地掌握它们……总的来说，我们从使用自己的软件工具中获得了莫大的好处。”
9. 多人了解有关产品细节
“我们极少出现这样的情况：仅仅一个人熟悉庞杂的代码，而其他人都嚷嚷：‘噢，上帝！咱们头儿是唯一能修改这份代码的人’。”
10. 经理人员既创建产品又作出技术决策
“我们没有不懂技术的管理人员，因此，可以毫不费力地在技术和管理之间寻求平衡。”
11. 迅速在技术和业务之间作出取舍
“【我们有】能力迅速地在技术和业务之间作出取舍。如果其中出现问题，业务【产品】单元的经理会迅速作出反应或通过电子邮件由我来作出选择。这些都是在瞬息之间完成的。”
12. 一个范围广泛的消费者信息反馈圈
“大部分公司没有利用上百万消费者对其软件产品进行信息反馈……而微软仅在美国就拥有2000人的队伍，就我们的产品与消费者进行经常性的电话联系并记载发生的所有事情。可以说，我们拥有包括市场在内的更为优质的信息反馈圈。”
13. 从过去的项目中汲取经验教训
“我们对项目进行了大量的事后分析并查看‘缺陷（bug，即漏洞）’产生的根源，进而考虑如何减少在设计过程中产生的漏洞，以及怎样减少软件工具所导致的漏洞。”
随着微软的发展壮大，盖茨遇到了许多前所未有的问题。他只有不懈地努力，以使自己岿然屹立于这个迅速发展的公司和行业的最前沿；并且时刻掌握微软（及其竞争对手们）不断膨胀的产品组合的详细信息。他十分忙碌，每天都得决定什么该“管”，什么该“放”。可以确信的是，盖茨有一些能干的好帮手，不过他和其他微软经理们都极力反对随意扩充人员。盖茨本人只有一位私人行政助理和一位技术助理，而且都是在最近几年内聘用的。技术助理常由年轻的程序经理或软件开发人员兼任，一般任期一至两年。助理需要复审产品构造思路和说明书，作会议笔录，追踪竞争对手的行动和展览会最新的动态，并帮助盖茨记录项目情况。
微软领导层引入了相当传统的管理系统，不过盖茨仍然事必躬亲。他主持在每年4月和10月召开的程序复查和计划会议，他们在会议上为拓展新产品和预算制定计划。10月份的程序复查重点在于制定3年期的产品计划；每个部门都详细阐明计划上市的产品及其与其他产品之间的相关关系。10月份的复查结束之后，微软的营销人员（称为产品经理）在各部门的产品计划基础之上进行销售预测。具体的预算计划就此展开了。经理们对预测的销售额和费用支出预算进行分析，看其是否能达到公司的利润目标。根据这个分析，盖茨与其他高层人员才能决定在7月份开始的下一个财政年度所要聘用的员工数目。盖茨不仅在所有重要的程序复查与计划会议中起主导作用，而且还要对核心产品单元直接进行指导。
一般来说，盖茨主要通过来自各项目组成员与经理的产品状态报表和电子邮件来定义战略性新产品（或者新的产品版本），并监督开发时间表的执行情况。他每月从各项目组收到许多简短的状态报表——过去每两周一次——并且认真阅读。他参加许多项目的季度程序复查，有时也写写战略备忘录，大约一年四到五次。（有一次我们去采访他时，他正奋笔疾书。他的助手告诉我们，其备忘录内容大致为“我们正面临着几个艰巨的技术挑战，谁能提出解决疑难的方法，什么样的方法从战略角度来看是正确的”。）每年他都要过一、两次“思考周”。在这段时间内，他把自己与世隔绝，思索一个特定的问题，比如：怎样提高用户的支持度？怎样使员工们更为合作团结？五年之后产品世界会发生什么样的变化等等。盖茨试图从他付出的时间中获得最大的收益，赚得最多的美元：“我对构成公司80%收入的产品有着最深刻的了解。”他把大部分时间用在一些关键的应用程序上，如Office及其Word、Excel、Windows等组成部分。他也十分关注快速发展的新领域，如多媒体技术和在线信息服务与产品等。

项目状态报告
微软的每一种软件产品都相应地有一个项目状态报告。项目组每月都会向盖茨以及其他高级管理人员（包括相关项目组的领导）递交此类报告。这些报告是高级管理人员和项目组之间建立交流机制的关键，盖茨常常直接通过电子邮件与相关的经理人员或开发人员进行交流，并在正式的程序复查中使用他收集到的这些信息。除此之外，通过这些报告，项目组的成员也将设定自己的目标计划。盖茨是这样解释的：
我拿到了所有的状态报告。现在恐怕有上百个项目正在铺开……【状态报告】包括时间表、里程碑日期、说明书中的任何变动，还有一些评注，比如“嗨，我们不能再雇人了！”或者“哎呀，如果这个OLE（对象链接与嵌入）2的Mac版还完不成的话，我们都死定了。”……他们知道他们的报告会递交给其他相关项目组的领导，所以如果他们想表达自己的意愿，这是一个很好的办法。如果他们不在状态报告中提出问题，那么两个月后他们会以其他方式来说明，不过，这就会造成信息的中断……内部各小组统统照此进行，从某种程度上来说这是整个小组所达成的共识。
状态报告有一种标准格式，内容简洁明了，盖茨能够快速浏览一遍。他敏锐的目光往往能轻易地找出一些破绽，如项目潜在的迟延或改变等。但他对其中某些项目和事件更为关注，他说：“我把所有的报告全部浏览了一遍……看上百个状态报告对我来说轻而易举……如果报告内容无关紧要，如关于邮件网关产品的，并且报告中没有漏掉成串成串的重要信息，我会点击‘删除’键把它们删去。报表十分简练……大约可以布满两个屏幕……其中有一列记录各个日期，如里程碑的日期、说明书编制日期、代码完成日期……还有一行专门写起始日期、最后日期以及本次报告日期。”盖茨对时间表有无延迟、是否砍去太多的产品功能或有无必要改写说明书等事项十分关心：
每个报告阶段，仅有10～15个报表能够吸引我的眼球……因为有的评注说：“我们砍去了一些产品的功能。”那么，剩下了一些什么东西呢？得给我答案。又有的评注写道：“你正落后于时间表的进度。”这类评注都太过空洞无物。我们真正需要指明的是规模大小及速度要求。或者当一个竞争对手在市场上发行了一个新的版本时，员工们就必须在状态报告中注明：他们是继续保留原说明书呢，还是对其加以修改使它与新的时间表一致。这才是至关重要的……有时候马上就会有一些事情蹦出来，例如，他们这次会修改日期吗？……这些开发评注、程序管理评注、测试评注、营销评注，有的只有三四句话，有时候也会出现长篇大论。当你对这些报告都有了个大致印象后，便会禁不住发出一个邮件，脱口而出：“快点吧，我让你谈一下有关拖放操作的事儿，怎么一句也没看到。”或者“难道我们不需要这玩意儿吗？我们没有答应把这东西给HP吗？还有，RISC版本怎么样了？你怎么什么都没有提！”……值得庆幸的是，不止我一个人在这些问题上明察秋毫，判断无误，另外有一批员工也深谙此道。

程序复查
大约每过三个月，微软就召开各项目的程序复查会议。这些会议一般延续两个小时，盖茨与其他高级管理人员通常都会参加。项目组一般从各职能领域派出一至两个关键人员作为代表出席会议，有程序管理（专门负责编撰产品说明书）、软件开发（编写计算机代码）、软件测试（测试代码）、产品管理（产品策划及营销）、用户培训（准备产品文档）。盖茨告诉我们，他所关注的问题类型与他在项目报告中查找的如出一辙：
你会关心项目进展是否顺利，因为这是一个基本问题。你会想知道员工们的工作是否走在了计划的前面……这也很重要。如果他们添加了一些东西，可能会导致延缓进度，你就得干预，“你们得给我保证速度不会下降10倍”。……如果有些产品完工比他们想象的时间要长，你就得考虑，难道仅仅是因为他们不了解其产品设计吗？……我们真的明白我们在做什么吗？你必须仔细提出足够的问题使自己真正地回答这个疑问。你必须留心倾听项目实行过程中冒出来的好点子，也许值得因此对整个说明书进行一番改造……他们能否抓住突然闪现的灵感并使之升华？他们与其他小组的关系处理得如何？
……我相信小组之间应该共享代码。我常有意向他们灌输这一意识，让他们从其他小组获取他们所需的信息，哪怕毫无关联的其他小组也应当如此。如果他们提出，相互依赖会制造出大量的缺陷或使速度大为降低，或者他们从未能够及时从另一小组拿到代码，那就有必要摆到桌面上进行讨论……
如果市场环境发生了改变，我就会让他们修改说明书，那么他们及时从我这获得相关指示就显得非常重要。此外，一旦拥有了可靠的数据支撑，就可以定下评判的基准，管理人员能直截了当地对员工说，他们干得很出色，或者成绩平平。有时候，在参加会议之前就可以做到了然于心，因为与项目有关的电子邮件实在是非常多。
史蒂文•西诺夫斯基（Steven Sinofsky），是盖茨1993~1994年的技术助理（目前是Office的分组程序经理）。他曾经贬低程序复查的戏剧性效果，声称高级管理人员通常都事先知道存在哪些问题并且会与各个项目组一起先召开预备会议：“程序复查唯一的作用，就是向总裁证明他们能够协同工作。他们以前经常为迈克•梅普尔斯（Mike Maples）或史蒂夫•鲍尔默（Steve Ballmer）或其他高级副总裁做此准备，此后还要为比尔进行准备。”不过盖茨极力使他的问题纠缠在一起。他有时会花费些时间来思考一些极为明显的事情，但想得更为深入一些：“在我所提出的问题中，大约有一半经常使人感到惊奇；另一半往往相当清晰。我会提醒员工哪些标准检查程序是必须的，什么样的系统配置是真正有价值的。”在某些情况下，他也会给予相应的帮助：
在我所处的这个管理层次上，我实际上能够控制什么呢？我有一批资深的开发人员，在我转移到某项目视察时，可以让他们帮助我检查算法【一种数学或程序上的方法，通过计算机代码完成特定任务】，复核代码或提供帮助。因此，一旦一个项目岌岌可危时，就会要求进行独立的代码复查。在公司的初创阶段，我会对他们说：“嗨，给我源代码，我拿回家看去。”现在我不能再这样做了。我会命令手下的D14或D15（公司内的顶级技术职衔）：“回去好好研究一下，再告诉我到底发生了什么。”或者“分配更多的人员来挽救他们。”他们经常会就关于砍掉哪些功能提出建议……因为他们了解所有的相互依赖关系以及各部分是如何协同工作的。
然而盖茨也承认，他发现取消一些陷入困境的项目非常困难：
一般来说，我们不会轻易取消项目。但是，软件市场变幻莫测，我们不得不作出相应的调整并取消一些项目。这属于复合型的技术-业务决策。最著名的例子是我们曾经为之努力的数据库产品。第一个Windows数据库并不完善……你可以说我们是从头开始。有人说我们仅仅重写了其中80%的代码，但这种说法未免太过极端。Word的Windows版本就是一个典型。如果你想找出一个迟迟无法上市的产品，那么这家伙就是微软发展史上最为著名的实例。
在复查说明书时，盖茨关注一些主题。他想知道一个新产品究竟如何引人注目，是否能与其他微软产品系统协调工作，他也关注质量问题（主要以缺陷层次来定义）。盖茨通过分析这三大问题来决定是否能够推出一个新产品。另外一些正越来越引起盖茨关心的问题便是小组之间的相互合作与通用组件共享，协同工作的相关产品或代码共享是否协调一致并遵从时间表的进度安排等。对于微软那些独立性很强的产品组来说，管理这些互相依赖的事宜实非易事，而且它们逐渐成为非常重要的问题，因为微软可能每年都要将许多产品推向市场（例如，Windows 95和Office 95）；任何一个项目的失控延期都可能导致尴尬的结局——产品重新命名。
盖茨更乐于运筹帷幄，确定总体方向，然后让各产品组自己解决这类问题。令人们惊奇的是，他能迅速发现各小组所从事的技术细节问题。虽然在大多数情况下，他都是在他十分了解的产品（如Word、BASIC、Excel）中发现问题，但在超出个人经验之外（如Windows NT）的项目中，他也能指出缺陷。迈克•康特（Mike Konte）目前在Office工作，他曾经是Excel的产品和程序经理，他向我们回忆：大忙人盖茨如何在几分钟内就发现了新功能的一个问题。而之前Excel组虽然知道新功能有缺陷，但没有告诉盖茨，他们已经花费了一个月时间来寻找问题的症结所在：
在Excel 3.0中我们做了这样一项工作，即“次最小重算”。所谓最小重算，是指你只须重算相关的数值；当用户改动某数值时，只对受影响的单元格进行重算，而不必把整个工作表都重新计算一遍。这是重算速度上的一个重大创新。而在Excel 3.0的次最小重算功能中，当中间变量的计算结果未发生变化时，某些情况下甚至允许不重复计算相关的数值……我们与比尔交流这些信息，他说：“这种情况是怎么回事？这个，哦，还有这个呢？”克里斯•彼得斯当时是我们的开发经理，说：“哎呀，真高兴您能提到这些。经过一个月的潜心思考，我们才发现这三种情况。我们也是没有选择啊。”由此可见，盖茨很善于跟踪技术问题。
即使是老练的员工和经理，与盖茨的正面交锋前也会感到忐忑不安。克里斯•彼得斯，现任Office产品单元的副总裁，在他名噪一时的1990年的录像“软件的推出”中给予他的同事们如下建议：
你们必须让比尔明白你们正在做什么，为什么这么做；你不应该向他隐瞒什么，因为他能洞察一切。但是，你必须坚定从容，与他针锋相对。我所能给你们的唯一建议便是在开会时带上你最拔尖的开发人员，他们能不加思索从脑海中源源不断地旁征博引，并把盖茨埋葬在不容争辩的事实海洋之中……永远不要仓促上阵，毫无准备。但是必须要学会说“不”。盖茨尊重反对意见，他很清楚地及时推出产品。我认为我们最后要说的是……对微软来说，了解一个产品如果延迟将会付出什么样的代价十分有用，所以最好不要加上这个功能了。我想最终我们还是会完成那个功能。但这就是他成其为比尔•盖茨的原因。

控制新产品的研发
至于应该首先放弃什么事情，什么样的事情应该坚决地牢牢控制，盖茨是这么说的：
嗯，最初，我不让任何人编写代码。那时我会拿走其他所有人写的BASIC语句，自己再重写一遍，只不过是因为我不喜欢他们的编码方式。这个产品有其内在的技术特性，因此我不想让其他任何人参与进来。但是我们马上就有了其他产品，比如FORTRAN和COBOL。在这些产品中，我只是保证我们设计了正确的软件说明书，并且检查基本算法等……我不会委托其他人来把握产品开发的总体思路。我不会说：“我不知道这儿有一个全新的产品组，没有人告诉过我这些。”对于一个软件公司的CEO来说，这是一个很好决策，也是我现在唯一能真正掌控的东西。
盖茨的一个关键作用是他根据对未来发展方向的展望，包括潜在竞争对手的动向，来考虑公司全部产品，然后他还要在技术和业务之间作出艰难的取舍。一个鲜活的例子就是盖茨在5年时间内，推进Excel与其他组将Visual Basic作为通用的“宏语言”（宏是一组特殊的命令，由用户自行处理，使许多复杂的操作仅需一两个快捷键就能激活。使用标准的宏语言，能使用户用同一种方式来定制不同的微软产品）。盖茨也促使各小组采用对象链接与嵌入（OLE）标准使得他们能够更为便利地共享组件。
盖茨也积极参与关键项目的研发。他定义现有的产品，并描绘其未来的发展方向。Word的开发经理埃德•弗里斯（Ed Fries）回忆道：
我们经常与比尔互动，尤其是在产品开发的早期阶段，我们一起仔细审查说明书并决定应该向产品中加入哪些功能……比尔几个星期前就到我们小组来了，我们围着他向他展示即将在Word中加入的各种功能。上周是他的“思考周”，在那一周里他给克里斯•彼得斯发了十来封电子邮件，邮件中说：“噢，我不太欣赏这个Word版本中的某些东西。将来你得给好好考虑一下，怎么样才能使公司所有产品的拼写功能都得到完善。还有，Word和Help等，以及怎么样才能将这些产品整合在一起。”比尔花了很多时间来定义产品的未来方向，他也对我们现在所完成的工作提出直接的批评……他总能勾画出5年后产品的概貌。我们只得在遵循其指示和满足用户需求之间努力寻求平衡。我们试图找到一个能够达到这种微妙境界的折中方案……而这往往是很矛盾的。
尽管微软的经理与开发人员都崇尚一种高度独立的企业文化，但盖茨却习惯于事必躬亲，极少委托他人。据西诺夫斯基所说：“这类事情的数量不多，不过都很出名”。在推进各个研发小组采用Visual Basic与OLE的同时，盖茨还要求在各产品中增加一些关键的功能，其中包括Excel的提纲功能，Word的表格和拖放操作以及Visual Basic中的自定义控件（称为VBX）。盖茨也曾坚持要求程序经理与开发人员采用Visual Basic来编写原型和特殊的软件程序，但当一些小组发现Visual Basic语言由于技术上的原因不太适用时，他们成功地抵制了他的要求。公司副总裁史蒂夫•鲍尔默在得到盖茨的允许后，也曾授权微软的小组们采用Windows NT的测试版而不是Windows或OS/2作为其操作系统。此外，盖茨还通知微软的商业工具小组（一项重要工作就是创建语言编译器），不仅仅要为消费大众服务，还得增加功能以支持公司内部的软件开发人员。盖茨偶尔还会因为延误或错误而中止已经陷于困境的项目，比如Windows的Omega数据库产品（后来演进成为Access）。他还把基于同类功能的多个不同版本的项目整合在一起，如Word、Excel与Mail中的文本处理代码。
员工们试图与盖茨据理力争，而据克里斯•彼得斯的观察，只有这样才能获得盖茨的尊重。但是员工必须以鲜明的技术根据和数据事实为依托。那些由私人的或感情上的原因，或者是内部政治而引发的争论，对盖茨及其他关键人物毫无作用。特别地，对于盖茨来说，需要用新型的智力“模式”——以一种不同的视角来探查世界的广博的观点——来改变他的主意。史蒂文•西诺夫斯基解释说：“如果他能够驳倒你的观点，那么即使你反复地重复你的意见也只是徒劳无功。你必须另辟蹊径来击倒他。”

本文选自电子工业出版社即将于2010年1月出版的《微软的秘密》。