华为RDPM项目管理方法
https://blog.csdn.net/STCNXPARM/article/details/105105672
RDPM项目管理为华为内部总结推行的项目管理方法，自己曾在华为工作，虽然部分描述针对华为内部项目，但是很多地方都比较通用，优秀，值得学习，掌握大体管理框架，培养项目流程与管理思想，无论是否为管理者，都应该了解熟悉项目的本质和生命周期，认清什么时候该做什么事情，更有利于服务项目，简单介绍RDPM部分内容，最后附上RDPM官方文档以及思维导图总结下载链接，应当完整阅读全文(约300页)；
部分术语与缩略语：
V/R/C版本：华为项目研发不同阶段版本缩略
项目任务书：由项目赞助人签发的、正式批准项目成立的文件，内容包括项目商业背景、期望的目标、组织结构、验收方式、约束条件等；
职能部门：项目办公室、系统架构部、开发部、集成验证测试部、资料部；
项目支持人员：项目CMO(项目的配置管理员)、POP(项目经理助手)、I&V组(集成与验证)；
PDU：Product development Unit 产品部
PMO：project Management office 项目管理办公室，设置在PDU及以上层面
PO：project office 项目办公室，职能同PMO
SPDT/PDT:
RDR：R&D Review 正式的、有计划的、预先定义好的评审点(根据项目状态，与OSG协同资源投入，保障下一阶段顺利执行)；项目生命周期一共需要六个RDR评审点；
EER：Early Execution Review 提前执行评审点，在RDR2前执行；
CP：check point
WBS：work breakdown structure 工作分解结构
PMI：Project management institue 全球领先的项目管理协会
RDPM：research and development project management methods 华为PSST体系的研发项目管理方法；
PMBOK：Project Management Body of knowledge
Project Portfolio Owner：项目组合负责人，在多项目情况下的管理者(调整优先级等)
Project sponsor：赞助人，以资金或其它方式为项目提供财务资源的个人或团队；
OSG：project Operation steering group 项目运作指导团队
ROI：投资回报率
CDP：charter的开发过程；
IPMT/BMT/SPDT：决策者
E2E：end to end 端到端
PCR ：project change review 项目更改评审
CCB：change control board 变更控制委员会
PSST：华为产品与解决方案体系；
(O/SBP)：商业计划
SME：领域专家
RDPM内容简单介绍：
1、职能部门经理/项目经理：
a、根据项目路标制定人力规划和进行人员能力培养(组内良好的沟通，达到共识)；
b、为项目提供良好的技术支撑，评审项目技术方案，及时识别技术风险，提供合适的技术解决方案；
c、作为产品/子系统/模块的守护者，负责长期技术能力负责，如系统架构；
2、企业中主要有两中类型的活动：
a、例行工作(年度人力预算)
b、项目(具有时间临时性的特定需求)；
3、项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求；
4、RDPM构成模块(重要 如下图)：
a、商业目标：强调项目目标要符合组织商业诉求；
b、项目生命周期模型：从过程维度对项目生命周期个阶段、活动、评审点进行描述；
c、项目组织模型：对项目相关的角色和团队，及其职责、权力和活动进行描述；(项目指导、项目管理、项目执行)
d、知识域：提供了从成功项目实践中总结出的各种项目管理活动的方法；(整体管理、价值管理、范围管理、质量管理、目标成本管理、时间管理、财务管理、风险管理、人力资源管理、采购管理)
e、模板：项目管理常用的模板；
f、术语：列举了华为研发项目管理中的特定词汇和解释；
5、研发项目绩效衡量标准：
a、质量的衡量标准：过程规范性、圈复杂度、测试代码覆盖率、TR4后一六缺陷密度、DI值、网上运行质量(研发相关)；
b、进度的衡量标准：研发项目周期、RDR进度偏差；
c、成本衡量标准：目标成本达成率、制造毛利率、项目预算执行偏差等；
6、典型的项目开发工作模式：瀑布模式、增量开发模式、迭代开发模式；
项目指导流程图：
7、知识域(内容很多，但重要)：
a、知识域描述的是为有效控制项目范围、时间、成本，为确保项目质量及客户满意度而进行的管理活动；
b、项目整体管理：一种从项目开始到结束、覆盖整个项目生命周期的综合管理；
c、价值管理：对客户的价值和对组织带来的价值；
①、价值分析方法：workshop研讨、SWOT分析、定性或定量分析；
②、价值管理是整个项目的核心；
③、项目范围说明书是价值分析和价值定义的输入；
⑤、价值定义：对项目中已识别出来的价值，给出最优的解决方案和实施建议，并明确最终绩效评价参数和标准；
⑥、价值控制：监控所有已识别的价值机会点，以确保在此项目中获取最大的价值；并在项目运行中挖掘新的价值点；
d、范围管理：收集和定义项目的需求，标识项目的交付和验收标准；
①范围蔓延：项目在进行期间需求缓慢增加，超出原来的范围框架，造成质量、成本、进度等的失控；
②范围渐进：随着项目工作的开展，项目信息越来越精确；
e、质量管理：以客户为中心、一次把事情做对、实时构建质量、预防胜于检查、全员参与、持续改进、管理者的责任；
②质量保证与控制：通过质量度量分析、质量专题分析、交付件评审、代码走读、持续集成、测试、以及发布评审等活动确保交付件达要求的过程和方法；
f、目标成分管理：分析项目所交付产品的成本要求，明确产品目标成本的构成，选择并定义目标成本的实现方案；
①产品E2E目标成本管理范围：设备、工程、维护、物流等；
6、工具：
a、PPM：支持PDU个项目的里程碑计划维护管理；
b、ICP JIRA是B/S架构系统，敏捷项目管理工具：根据项目特点最大自由度地定义各种项目流程，如问题单处理流程、story任务处理流程、变更管理流程流程；可以与外部系统对接(CI持续集成系统集成)；
c、Mircrosoft office project项目管理工具：project文档形式的excel电子表格；
7、模板：
a、分四类模板：1、用于启动项目的项目任务书 2、用力基线化项目计划模板 3、用于过程管理的项目状态报告模板 4、用于项目总结报告模板
8、文化：企业文化能作为员工的精神灯塔；
