连载《一个程序猿的生命周期》-26.组建项目团队

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        摘要：招聘过程中，面试者始终是弱势群体，因为公司掌握你的履历，而履历相当于你的底牌。公司可以看你的底牌，你却无法了解公司的底牌，因为公司不会具体向你说明业绩、行业信息、公司状况、薪酬体系等，所以你可判断的依据非常有限。

 

        跟随的项目还没有结束，被老板招集回了公司，在工业现场的学习告一段落。工作逐步走向正轨，主要面临两项工作：组建项目团队、与用户进行前期交流以及开拓市场。

        公司介于产品型公司和项目型公司之间的性质。软件系统和硬件结合形成的产品体系，但是不具有市场绝对优势；在项目方面，基本上是老板一个人说了算，兼管市场和销售，这是小公司一大特色。所以在公司组织结构，不存在售前咨询或是设计咨询部门；有市场部门，就老板和小秘两个人。

        当时项目团队有4个人，济南办事处有2个人，北京有2个人，基本上都属于实施人员，包括1个要离职的同事，老板计划项目团队的规模是7-10个人左右。不管是不是小老板的气质，能感受到老板的心气，的确是想把公司发展好，但是至于方法、路线是否正确，是另外一回事。

        与同类的竞争公司对比，公司的市场、销售能力是非常有限的。所以组建项目团队时，要充分考虑到这一点，实现公司的组织之间的互补。组建项目团队主要分三个层次：第一层人员，将来有可能向市场转型，要求人比较机灵、偏向于外向。第二层人员，偏向于项目经理层次，要求踏实、稳定，有一定的技术基础。第三层人员，绝实施人员，要求能干活就行。组建团队，对于人员要有层次感，在招聘过程中，也是基于这样的一个思路。

         招聘是很困难的一件事，招到将就能干的都困难，更别说招到满意的人了。原来的HR是前台兼任，为此后来专门招了一位HR，清华大学毕业的，岁数不小，但是至今未婚，也没有对象，每天过着小资的生活，后来我俩基本上同一时间离职。

         深入和项目团队的人员接触，包括通过电话和济南办事处人员的沟通，基本上都是在报怨。主要反映问题包括：1、老板、制度朝令夕改。2、出差费用需要自己垫付，但是报销周期很长，基本上是好几个月报销一次，据听说一位刚刚离职的同事垫付了3万左右。3、拖欠济南办事处同事的工资。4、其他同事反映，公司虽小，但是关系比较复杂。等等。和济南办事处的同事一起出过差，相处的还不错，反映问题的时候张口就“哥...哥...”的叫着。听到这些，我心都凉了半截。我回想着，公司上的事，开着自己的车跑来跑去，用车不说，油都是自己垫付的。我意识到自己跳到一个大坑，而自己又无法借用工具爬上来，只有挣扎。

          但是工作还得继续，招聘还得继续，前前后后总共招上来4个人，一个人没到1个月就闪人了，我到现场跟着学习那个新人也闪人了。请其中一个人吃了一顿饭，想了解一下到底为什么，他反映的问题，基本上是这种规模公司老板的通病，也符合我的判断。有些事情是无法改变的，要么忍，要滚，多么现实的问题。另2个新招的人，一个是同行业的，比我岁数要大；另一个是农村出来的，有一年工作经验，属于老实孩子。

          面试过程中，有本来就干实施的人员、有想从开发转实施的人员、有跨行业干销售的人员等等。招聘过程中，面试者始终是弱势群体，因为公司掌握你的履历，而履历相当于你的底牌。公司可以看你的底牌，你却无法了解公司的底牌，因为公司不会具体向你说明业绩、行业信息、公司状况、薪酬体系等，所以你可判断的依据非常有限。面试前，你又没有提前做功课，没有深入了解这家公司。面试过程中，HR又给你画一个大饼，如果公司想要你，你中招的机会很大。总之，履历这张底牌是必须让公司看的，是展现实力的证书，但是也是玩心理战很重要的素材。

           面试也是需要经验的，也可能是我的经验不足，造成当初进入这家公司的判断失误，但是我并没有放弃，工作还要继续。