《一个程序猿的生命周期》-《发展篇》- 41.“创业”7年，年过35岁，终于有正式成员，总结这些年来的感悟
曾经有一位伟人在1956年写过一篇文章《论十大关系》，收录在《选集》第五卷。新中国成立后百废待兴，这篇文章是在国家建设各方面的指导思想。在发展过程中，防止出现极端主义、教条主义等情况起到了关键作用，为后续可持续发展奠定了基础。
团队从小发展到大的过程，同样面临选择和路径的问题，先干什么、后干什么或同时干的效果会完全不同。大家都有目标，拆解目标、路径、实施、验证和结果，我们怎么走出一条可迭代的持续路径？需要我们做出大量的工作。这是发展模型思维模式，不是单一因素的问题，而是多维因素交织又相互作用的空间环境，也可以把这个空间环境理解为风水。因时因地因势的环境改变，又要做出相应关系的调整，适应发展的目标。
1.产品型市场和项目型市场之间的关系
对这个问题感触比较深。2017年，我就找过人员一起开发类似工业互联网操作系统的平台，没有合作成功的主要原因就是产品和项目的分歧，类似于华为的技术研发和联想的技术贸易路线，无法达成一致。他们认为产品和技术都不缺，唯一缺少的是项目，所以找人、找关系、找项目才是重点。我认为他们所说的“产品”和“技术”并不是真正的体系化和产品化的产品，另外没有项目的时间里可以把精力投入到产品持续的规划和开发中。
实际产品型和项目型并不矛盾，这个的核心问题是对发展的认知和发展起步阶段切入点的选择。行走江湖之中，没有权势、没有关系、没有资本、没有门户的四无人员，付出小点的成本、多一些精力，买点铁、炉子、木炭等，锻造一把并不锋利的刀，用漂亮的布给包裹起来，给刀起个响亮的名称，再把气质装的像侠客一样，总能有立足之地吧。一个四无人员，一点都不想付出，在任何时代要么是骗、要么纯装B、要么嗟来之食，不是长久发展之计。
假设我们发展的目标都是为了赚钱，实施路径需要解决怎么进行交换和寻找变现的途径。从2017年到2021年的发展路径来看，我们现在走的道路无疑是正确的。
2.堆砌代码与基础框架之间的有关系
我在上大学的时候，系主任对我说过一句话：软件需要一个代码块一个代码的积累。这句话对于一个初学者无疑是正确的，但是对于发展来讲不一定正确。
编程的时间长了，踩过坑积累了经验，完成过功能积累了代码，但是大部分人会掉入到类似“中等发展陷阱”的状态中，工作状态很好，复制和粘贴能够很快完成任务。在不断重复堆砌代码的工作中，唯一不同的是可重复使用代码的比例是多少的问题。最近，和几个国企团队交流，他们也承认：有活就干，没有什么积累。
既然有了经验、有了积累的代码块，怎么向基础框架和产品跨域？这需要一个附加条件：从技术角度对业务场景进行抽象，不是抽象一个接口，而是抽象N多个接口，这样才有生命力。就是要从技术向工程技术能力的提升，能够达到这一个层次，作为领导者必须得有推倒重来的勇气，否则无从谈起。
3.业务或技术深度与广度之间的关系
这是个人或团队发展过程中无法回避的四象限选择，这里边有两个核心问题：（1）发展起步阶段的切入点落在哪个象限？（2）何时何地向其他象限发展？从小到大、从大到强，必须很好的思考和回答这两个问题，否则就没有章法。
团队初创起步阶段比较艰难，但是向其他象限拓展同样比较艰难。我认为突破最大的瓶颈是领导或是老板，他们要么懂业务、要么懂技术、要么都不懂、要么不敢向未知领域发展。
工业互联网操作系统相对做到了技术深度，我们也在思考向技术广度发展，例如：AI、云计算、数据治理、区块链等方面；向业务深度和广度发展，例如：行业工艺机理层面、通用业务层面等方面。但是选择的过程是在与现在产品互补、团队稳定与整体运营等方面平衡的结果，其实是发展模型自我认知不断迭代的结果。
4.公有云建设与私有项目之间的关系
这是一个比较大的问题，涉及到业务、技术、运维、团队和资金等方方面面。阿里云、华为云、腾讯云都是重资本，一般性的企业肯定是玩不起。垂直行业的公有云平台建设，更侧重行业属性，技术相对弱化，在行业壁垒及其他影响因素的限制条件下也不容易建设。受行业边界的限制，普世性的行业应用和拓展比较困难。以全中国的市场空间也才有知名的几个通用公有云，小众的行业云平台机会比较渺茫。但是，我们团队建设的面向炼铁行业的钢铁行业云平台，相对比较成功。
有人问工业互联网操作系统是否支持本地部署，其实我们就是面向本地部署，线上只是演示的系统。如果我们的系统搞成公有云的模式，从硬件、软件、人员、运维等全部需要突破，无法控制成本。麻雀虽小，五脏俱全。私有本地部署可以把“云”的部分去掉，更关注于行业业务应用部分。
但是，我一直认为公有云建设和私有项目之间不冲突，有一定的互补性。公有云的方案移动到私有本地部署相对容易些，更需要关心的是资金和定制化的业务。更注重私有本地化部署的企业，有实力的情况下，应该尝试公有云建设，一是能力的整体提升，二是探索加速变现的渠道。
5.发展与方向正确之间的关系
每个人都可以谈论发展，但是相对于方向来讲，在一个团队里能够做出相对正确抉择的人有且只有一个。新中国成立、公司上市，这个路径就是唯一正确，任何一个节点出现问题，时机错过了。学习历史是正视未来，但是历史不能假设。
大家都喜欢开会讨论，如果是最终连一个错误的决定都没有，那么即不存在发展、也不存在方向的问题。《乌合之众》有一个核心的观点，为了融入和认同感而降低自己的判断和智商。所以，我们在谈论发展与方向的问题，首先就要避免这种情况的存在，否则就是内卷。
最近看了一篇文章《永远不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰》，如果战略方向失明，发展速度快与慢直接反映是伤亡大小的问题。但是现在人们大多急功近利，即付出即回报，实际上没有3-5年的持续投入很难有实际的回报或跨越式的发展。如果借助资本来发展，那么不可否认可以缩短试错的周期，但是不能够违背发展过程和规律。
工业互联网操作系统的后台框架是从2015年底开始重构，2017开始规划开发应用系统，2018年正式投入人力开始开发，到2021年持续发展了6年的时间，最近两年才实现整体本质上的突破，逐步正向迭代发展。只看发展速度，我本人是比较焦虑的；看发展方向，我本人又是淡定的。发展与方向是一个辩证的关系，本质是时间与空间相互协调的过程。如果人高速移动，那么人会变形，要时常停下脚本来思考。
6.产品与商业模式之间的关系
有了产品是不是就高枕无忧了？我看到过大学教授研制的很多感觉不错的产品，但是最终没有形成市场化、商业化和生态化。就像侠客携带宝刀行走江湖，但是不一定能当武林盟主。
拥有产品只是我们发展过程其中一个阶段，后面可能面临品牌化、市场化、商业化和生态化，更直白的说产品只是搞“传销”的一个介质。有人拿我们的工业互联网平台与某控对标，我们抛开技术和框架不同之外，商业合作模式是不是可以走某控的模式？我们是这样思考的，如果自己的产品和市场上同类产品类似，那么竞争优势在哪，是不是要有不同的商业模式；如果自己产品和市场上同类产品不一样，那么是不是要有与之匹配的商业模式加强市场竞争优势呢。
总之，产品与商业是硬币的两面，这才是价值。商业模式是包含多种因素的复杂逻辑，一直在探索中，在此不做深入讨论。
7.人力资源与未来发展之间的关系
决定发展的核心因素是人，决定发展结果是怎么用人。这个道理相信大家都明白，但是为什么大部分人做不到呢！有的老板认为大部分人都是平庸的，团队的发展就用差不多的人就行了，这样也好控制。但是我们从发展的结果导向来思考人力资源的问题，谁能最快最好的达成目标结果！我们承认大部分人是平庸的，那么我们是不是更应该用能力强的人呢？！因为能力强、又合拍的人不好找呀！既是思维模式的问题，又是带头人胸怀的问题。
团队在发展过程中，为什么会出现人力资源内耗的问题？一是人性的原因，大部分人是弱者，弱者的同理心更容易报团，不太适合强者的生存，这考验一个团队有没有纠错的能力；二是团队战略规划和实施路径不清晰，战略方面领导朝令夕改、优柔寡断，实施路径方面磨磨唧唧、嫉贤妒能。人员在推动发展的过程中的内耗貌似很难避免，但是从宇宙观来考量内耗又微不足道。
人力资源与当前的发展现状要匹配，可以以发展目标为导向适度超越现状配置人力资源。关键是如何评估发展现状和目标，这可能也是初创企业很快消失的原因。
8.项目实施与产品迭代之间的关系
项目实施的过程中进行产品化的工作，本身是一举多得的事，但是往往相互矛盾，就算进行产品化，产品可扩展的能力也有限。我认为主要有两个因素：（1）人员主要的职责目标是完成项目，产品化的意愿和人员整体素质受限；（2）团队整体组织结构缺少产品化的过度环节，这个和团队创立之初的基因关系。产品应用于项目中，定制化业务功能受控在50%以内，我认为就算是比较成功。我们在开发产品的发展过程中保持着良好的设计和定力，应用到中核某测控项目实践过程中表现比较突出。
不管是项目实施中进行产品化，还是产品应用到项目中，形成相互促进的迭代关系是比较理想的状态。肯定要走产品化的路线，现在用户对实施方的要求不断提高，价格压的越来越低，从零开始的项目基本没有利润。
产品化也受限于应用场景，但是对用户也具备战略性的忽悠能力。
9.全行业拓展与某行业突破之间的关系
这也是我们现在考虑的主要问题，工业互联网平台能够应用到全行业的基础能力建设中，但是也想聚焦某个行业能够深入业务应用，也就是处理“业务或技术深度与广度之间的关系”过程中从技术深度向行业业务深度发展，从技术和业务两个层面构建发展的地基，这样才能够走的更长远。但是找准行业、深入行业也比较困难，这是高于现在换档发展的问题。
单点突破某个行业，受限于行业周期发展的波动和行业规模，从强向大发展的过程也必然是向全行业拓展的过程。从做事角度看，在某个行业后会有固化的思维模式，在向全行业拓展的过程会出现两种极端情况：套用现在做事模式的固执己见和畏手畏脚，以事实为依据的客观评价才是推动事物发展的前提条件。
全行业和某行业突破是发展过程中做大和做强转型期的必然选择，但是转型阵痛期也不是每个企业能够承受的。
10.团队收入与回馈社会之间的关系
最近曹德旺出资100亿建大学，这是企业家的善举。养活自己、养活家庭、养活团队……，这都是回馈社会的一种方式。现在社会生存压力比较大，能够达到这个层次已经很不错了。这些都是和自己直接相关的人，我们努力的方向是回馈社会给那个不相关的人。
从利他角度看，只有更高层次影响更多人，才能达到自己比较理想的目标。从自己或团队角度来讲，善心的初衷是好的，但是要视团队发展状况量力回馈社会，为国家共富做出微薄的贡献。
11.结束语
一个人或一个团队的能力边界都是有限的，我们只是有“身份”（证）的人，其他一无所有。连目标和努力都没有，也不存在放弃目标和努力，意义又在哪里呢。在发展的过程中，有网友帮助我们宣传、有网友帮助解决技术问题、有网友惦记着合作，确实给我们带来很强的发展动力。
我们仍然保持充分的合作态度和胸怀，主要目标是合作成功。直接的利益就是简单的数字运算，傻子都能算的明白，所以这个不是合作的主要问题，更重要是发展的过程中能够影响多少发展、带动多少人发展。
2022年继续加强团队建设、完善产品体系、建设合作生态圈。用毛爷爷的一句话：我们的目的一定要达到，我们的目的一定能够达到。我常说：创业难、守业更难，发展过程中哪来守成的家业呢，一直是在“创业”的道路上。我们希望道路上的人们变多，这本身就是生存法则，而不是私心太重的苟且活着。
在2022年，希望大家勇于挑战、迎难而上、再创佳绩！！！
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