离职了，聊聊这七年我都经历了什么

作者：尔东陈在路上｜发布日期：2026-02-14｜原文：https://mp.weixin.qq.com/s/rxpYeaDkGucNu67T1yPTaw

说实话，写这篇文章之前我犹豫了很久。

七年，说长不长，说短不短。但回头看，它几乎重塑了我的职业认知、工作方式，甚至对"成长"这件事的理解。

李笑来说过一句话：七年就是一辈子。每七年，你可以活成一个全新的人。

我不确定自己是不是"全新"了，但确实，2019年春天走进那家公司的我，和2025年底走出来的我，已经不是同一个人。

这篇文章，就是想把这七年里踩过的坑、做对的事、以及那些"当时痛苦但后来感谢"的经历，尽量真实地写下来。

不是成功学，只是一份个人复盘。如果恰好对你有一点启发，那就值了。

一、起点：为了不异地，我换了一座城

2019年春夏，我从上一家公司离职。

原因说起来有点"不够职业"——核心动力来自生活层面。和伴侣的关系进入更深阶段，异地恋从"还能忍"变成"必须解决"。而解决异地最现实的路径，就是换工作、换城市。

我做了一个当时看起来不那么"正确"的决定：先把人生的底盘稳住，再谈职业的增长曲线。

然后，求职给了我一记闷棍。

我想找敏捷教练或PMO相关岗位，自认为社区里学了不少、交流了不少，应该不难。但市场反馈非常冷淡。面试机会少，拿到的offer更少。

那段时间的自我否定很真实：我到底行不行？学了那么多东西，为什么没人要？

后来我想明白了一件事，也是这七年里最早的一个认知收获：

“学习和成长，必须回到事业的可验证结果上。光升级认知，在现实里没有任何落点，那就是空转。”

带着这个反思，我在机缘巧合下加入了一家大型互联网出行公司。

没想到，一待就是将近七年。

二、第一年：终于有了"试验田"

2019年4月 - 2019年底｜跨职能研发团队，敏捷实战沉淀

入职后，我被分到一个约二十人的小研发团队，负责项目管理与协同推进，同时推动敏捷实践。

坦白说，这段时间我很开心。

之前在社区学了大量敏捷理论，一直苦于没有真实团队场景去完整实践。这里就是我的"试验田"。我把敏捷相关的实践比较系统地跑了一遍：

迭代节奏的建立

回顾会议的持续运转

可视化协作的落地

回头看，这一阶段最核心的收获不在于"做了多少仪式"，而在于两件事真正扎下了根：

尊重个体

——每个人的声音都被听见

持续改善

——每次迭代结束都认真回顾、认真改

听起来很朴素对吧？但就是这两件朴素的事，让团队氛围越来越好，凝聚力越来越强。

方法论可以很复杂，但真正起作用的，往往是最简单的那几条原则。

三、从"敏捷布道者"变成"组织润滑剂"

2019年10月左右｜共享中台与供应链研发

大概2019年10月，我所在团队并入更大的共享中台体系，我也随之进入供应链方向的PMO。

说实话，一开始有点手忙脚乱。

原因很简单：多个技术负责人来自成熟大厂，对Scrum术语并不感冒。你跟人家说"Sprint""Retrospective"，人家根本不吃你这一套。

强推方法，必然失效。

我的角色因此发生了一次重要转变——从偏敏捷教练，转为帮技术负责人和产品负责人把协作节奏跑顺的人。排期评审、跨团队对齐、会议机制……很多工作琐碎、反馈不强，但它让我开始真正理解：

“大团队的运转，靠的不是某个方法论，而是一套能被所有人接受的协作节奏。”

关键实践一：虚拟PM团队——把个人能力变成组织能力

这个阶段我做过最有价值的一件事，是搭建"虚拟PM团队"。

当时的现实问题很明确：项目经理严重不足，一个PM根本覆盖不了多个团队。

怎么办？我们讨论后决定，每个团队抽调一位同学，组成虚拟PM团队，由我来赋能和带动。

我用了一种类似社群运营的方式去运作：

建立固定的协作节奏

教大家使用看板，把工作透明化

分享敏捷价值观与基本方法

组织大量实践活动——协作游戏、工作坊、案例复盘

同时我也把Scrum方法的协作理念带进来，帮大家理解如何在复杂任务里形成群体协作效率。

这件事对我后来的影响非常深远。因为我第一次把"项目管理"从一个人的技能，提升为可复制的组织能力。

一个人再强，也只能管几个项目。但如果你能把能力扩散出去，十个人同时具备基本的项目管理意识，那整个组织的运转效率是质变的。

关键实践二：跨域项目全流程交付

同一时期，我也在自己负责的项目上尝试用更标准的互联网项目全流程去推进：

立项

启动

过程管理

风险跟踪

结项复盘

有一个跨域项目让我印象很深。多团队协作，依赖关系复杂，一开始谁也说不清全貌。我用看板把关键事项拉齐，风险透明化，依赖逐步消解，最终项目推进得比较顺利。

那是那段时间里，为数不多让我有明显成就感的事。

四、一堂关于"被看见"的课

再往后，供应链方向的协同团队合并进了更大的公司级PMO体系。

合并本身不可怕，可怕的是合并带来的"承诺断裂"。

之前在原体系里，对晋升和成长是有预期的。但合并后，提名链路变了，关系网络变了，我没有得到预期的提名与认可。

当时的情绪非常明确：我觉得自己做了很多事，也产生了价值，但没有被看见。

这种感觉很憋屈。

但冷静下来之后，我反而补上了职业生涯里很重要的一课：

“在大公司里，价值产出和价值呈现，是两件事，必须并行推进。”

你做了什么很重要，但你怎么让别人知道你做了什么，同样重要。这不是"邀功"，这是成果叙事能力，是向上管理的基本功。

不会讲，就等于没做。残酷，但真实。

五、组织动荡期：方法论的"水土不服"

合并后的公司级PMO经历了多轮管理层更换，组织处于持续不稳定状态。

那段时间我负责的团队是典型的职能型组织——研发、测试、前端分属不同部门，并不在同一个交付单元里。

在这种结构下，我观察到一个很现实的问题：

纯Scrum很难形成完整闭环。

实际运作更接近"用看板做项目管理框架"，同时高度依赖某些关键个人推动。这种模式能跑，但体验碎片化，协作经常不协调。

这让我对"方法论"有了更成熟的理解：

“没有放之四海而皆准的方法。组织形态决定了方法的上限，而不是反过来。‘

那段时间，团队和个人都在找方向。我也同步看外部机会，保持对职业不确定性的应对能力。

不是不忠诚，是成年人的基本风险管理。

六、技术文化建设，第一次真正带团队

2020年底｜影响力与能力的体系化提升

2020年底，公司要推动技术发展与技术文化相关工作，老板安排让我牵头负责。选我的原因之一，是我在外部社区比较活跃。

这件事，我后来持续做了好几年，对我的帮助超乎想象。

具体收获有四个：

第一，我第一次真正组建并负责一个实体团队。学会做规划、设目标、拆任务、项目化落地。团队规模不大但结构完整，这是从"执行者"到"管理者"的真正跨越。

第二，我把敏捷方法迁移到了非技术团队场景。可视化、节奏感、持续改进——这些东西不只适用于研发，任何团队协作都能用。这让我对敏捷价值观的理解更深了一层。

第三，曝光度和影响力显著提升。因为需要在公司范围内高频组织活动，我的名字开始被更多人知道。

第四，与外部生态建立了更强的连接。培训机构、活动组织方、行业社区……这些资源网络后来在组织调整与角色竞争中，成了我的隐性优势。

回头看，技术文化这件事之所以对我影响大，本质上是因为它同时拉升了专业能力、管理能力和影响力三条线。

七、产品化转型的开始

2021年末 - 2022年｜从内容输出转向产品思维

技术文化推进一段时间后，一位来自头部大厂的负责人加入团队。与他合作接近四年，收获很多。他对我后来管理团队影响很大：

先做一对一访谈，理解每个人的工作与想法

设定年度OKR，方向清晰

月度review + 固定节奏周会，保障进度

减少微观干预，给团队自驱空间

“目标明确 + 节奏稳定 + 不过度干预 = 团队自驱运作的最佳配方。”

我后来带团队，基本就是照着这套逻辑来的。

疫情居家期间，第一个产品任务是做"员工画像与效能洞察报告"——把不同角色的工作效能数据以更直观的方式呈现，推动效能洞察类产品落地。

从这时起，我真正开始进入产品相关工作。

从写内容、做报告，转向产品设计与方案落地。这个转变当时看起来不起眼，但后来证明，它是我整个职业路径里最关键的拐点之一。

八、啃硬骨头：数仓、建队、战役式交付

2022年 - 2023年｜组建团队，接手效能产品

2022年左右，领导开始让我在武汉组建团队，接手效能产品工作。从这时起，我的核心工作真正变成以产品为导向。

同期我还并行承担了一个校企合作项目，作为联合负责人推进落地。

说几个细节你就能感受到那个节奏：第一天见学校管理层，第二天准备宣讲材料开始招募，通过训练营把学生快速组织起来进入项目实战。

校企合作对我而言价值巨大。我没有把自己放在纯项目管理角色上，而是以负责人姿态推进目标、资源、节奏与成果。从0到1招聘、搭建团队、办公场地开荒……每一件事都是第一次干，每一件事都在逼我长出新能力。

后续的晋升与认可，也与这个项目强相关。

接手研发效能洞察产品：最痛苦的一段，也是成长最快的一段

在效能产品推进过程中，我接手了一块数据仓库与数据产品相关工作。接手的过程并不顺利，因为很长时间没有接触技术，学习数仓的过程很痛苦。我记得有一个长假，几乎把所有时间都用来研究数仓应该怎么设计。

那段时间非常痛苦。不是身体累，是脑子里一团浆糊——你知道这件事很重要，但你不知道从哪里下手，每一个概念都似懂非懂，每一个决策都不确定对不对。

但熬过那个假期之后，后续推进反而顺畅了很多。

“因为底层的认知模型搭起来了。一旦你理解了"为什么"，"怎么做"就只是时间问题。”

后来，我逐步搭建自己的团队：

早期应用开发部分让校企合作的学生参与

后续补齐自有后端力量

前端与团队一起推进驾驶舱交付

我们用战役方式推进产品交付——集中力量、限定时间、目标明确、全力冲刺。同时配套团队建设活动，提升凝聚力。

最终拿到不错的一个结果，业务侧和团队发展都拿到了正向反馈。我也因此获得内部认可，绩效评价较好，并得到了晋升机会。

回看这一阶段，我把它分成三个阶段

第一阶段：接手与建队摸索期。重点是学会如何管理一个可自主安排的远程团队。远程管理最大的挑战不是效率，是信任——你看不到人，就必须学会信任过程、信任结果，而不是信任"他坐在工位上"。

第二阶段：产品打造与信任建立期。对上要敢拿结果，证明团队能打胜仗；对内要给足安全感，让成员愿意讲实情、愿意共同承担。团队氛围不只靠工作建立，工作之外的经营同样重要——一起吃饭、一起吐槽、一起庆祝小胜利，这些"无用之事"恰恰是凝聚力的来源。

第三阶段：AI探索期。我们开始接入知识库等能力，一条线承担公司级AI战役，一条线在自己产品里引入AI能力。两条线并行，既有组织交代，也有自主探索。

九、最后两年：All in AI，为下一个七年铺路

2024 - 2025年｜AI三条主线沉淀

从2024年开始，我接手公司的AI相关项目，同时把AI引入效能产品与团队交付体系。

这两年我学到的东西，可能比前五年加起来还多。

我的AI实践大致形成了三条线：

第一条线：AI战役护航

在公司级AI战役里，我更多是吸收信息流，理解行业最新进展。能输出的主要在运营与组织层面——怎么把AI项目跑顺，怎么让不同团队协同起来。

它对我的成长价值很高，因为你站在一个足够高的视角，看到了AI在企业里落地的真实全貌：不是技术问题，是组织问题。

第二条线：AI产品打造

我们做了几件具体的事：

引入AI知识库，快速接入内部能力

落地产品客服、月报、纪要总结等生产力功能

进一步演进到基于MCP的端到端智能分析

在内部平台中形成成套方案

这条线让我更清楚Agent应该如何打造——不是堆功能，而是找到真实场景里的痛点，用AI能力去解决一个具体的、可衡量的问题。

第三条线：AI编程与AI驱动交付

这是我跟得最深的一条线，也是我最兴奋的一条。

时间线大致如下：

2025年3月，开始接触AI编程，最早用于AI产品设计——从用户画像生成到原型Demo，实现天级甚至小时级输出。以前需要一周的事，现在一天搞定。我在公司内做了多次分享，反响不错。

2025年7月到10月，推动研发团队落地AI编程——从熟悉工具，到迁移编程范式，再到在某个项目中高度AI化交付，形成标杆案例。

这段实践让我沉淀了非常多可复用的方法。

“AI不会取代人，但会用AI的人，会取代不会用AI的人。这句话已经不是预言，是正在发生的事实。”

十、七年复盘：几条我真正相信的事

写到这里，七年的故事基本讲完了。

最后，我想把这七年里真正沉淀下来的几条认知，做一个提炼。不是鸡汤，是我用时间和代价换来的真实体感。

1. 先稳底盘，再谈增长。

2019年我为了解决异地问题换了工作和城市，当时觉得"不够职业"。但回头看，人生的底盘稳了，你才有心力去做长期的事。家庭、健康、核心关系——这些东西不是职业发展的对立面，而是地基。

2. 学习必须有落点，否则就是自嗨。

社区里学了再多理论，面试时市场不认，那就是能力没有被验证。每一次学习，都要问自己：我能用它做成什么事？

3. 在大公司，价值产出 ≠ 价值呈现。

做了什么很重要，让对的人知道你做了什么，同样重要。这不是邀功，是成果叙事能力。不会讲，就等于没做。

4. 方法论要服务于组织，而不是反过来。

Scrum也好，看板也好，OKR也好——没有放之四海而皆准的方法。组织形态决定方法的上限。别迷信框架，要看脚下的土壤。

5. 把个人能力变成组织能力，才是真正的杠杆。

一个人再强，能管几个项目？但如果你能把能力扩散出去，让十个人都具备基本的项目管理意识，那是质变。虚拟PM团队的经验，是我这七年里最值得反复使用的模式。

6. 啃硬骨头的回报，往往最大。

学习数仓的那个十一长假，是我最痛苦的一段时间。但正是那段"硬啃"，让我搭起了底层认知模型，后续所有推进都顺畅了。舒适区里没有成长，这话老套但真实。

7. 好领导是职业生涯的加速器。

那位来自头部大厂的领导，他的管理方式——一对一访谈、OKR、月度review、减少微观干预——我后来几乎原样搬到了自己的团队管理里。遇到好领导，不要只是执行，要偷师。

8. 每一步都在为下一步铺路。

敏捷实践 → 组织协同 → 技术文化 → 产品化转型 → 效能产品 → AI落地。

看起来跳了很多次，但每一段经历都在为下一段做储备。关键是，你在每个阶段都要真正完成积累，而不是浅尝辄止。

写在最后

七年前，我因为一段异地恋走进了这家公司。

七年后，我带着一套经过验证的方法论、一段完整的产品经历、一个AI时代的入场券，走向下一站。

中间有过自我否定，有过晋升受挫，有过长假里痛苦地啃数仓设计，也有过团队一起冲刺交付后的庆祝。

没有哪一段是白走的。

如果你也正处在职业的迷茫期，或者正在某个岗位上觉得"看不到头"，我想说的是：

不要急。把手头的事做扎实，把每个阶段的积累做到位。七年后回头看，你会发现，路一直在脚下。

而下一个七年，又是一辈子。

共勉。