赢在中国 第3讲思维篇

与小h路线相对应的是：在大H路线中，行政路线可以到副总经理，技术路线可以到工程师，可以到相当高级别的研发部的副总经理。有些人自己能力很强，但不代表他能领导一个部门，不一定能让他的团队变得很强。大H的人力资源框架，能够让员工的整个职业生涯的规划各得其所，走向合理化、理性化。 
因此，应当警惕企业在设定人力资源框架的过程中走小h路线，而应该改成大H的人力资源管理途经。无论是行政路线，还是专业路线，都能有目标，一直向前走，从而得到持续发展。 
  
警惕“晋升后遗症” 
“能者上，平者让，庸者下”的晋升思想在现实中存在很大的误区：能力强的人就能做经理人吗？实际上，很多销售业绩顶尖的人成为销售经理后却不能胜任。因此，“能者上”应改成“适者上”。真正适合做经理人的人本身不需要很有能力，但却要有能够使别人充分发挥自身能力的能力。企业应该多培养、激发、鼓励这类人成为主管。 
  
【案例】 
彼得个案 
彼得担任测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 
最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试组经理，但他从来没有管理过一个小组，他依旧工作在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板决定与他谈一谈。在会上，老板告诉他公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠彼得一个，因此彼得要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作，彼得表示同意。 
不久，彼得的老板收到许多投诉，生产经理告诉他，由于产品不能适当地进行测试，产品无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。 
  
【自检】 
请你阅读著名的“彼得个案”，讨论并回答下列问题。 
上面案例中彼得的角色转换成功吗？他能否胜任新的职位？业务突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？请结合本讲内容，简明扼要地阐述你的观点。 
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-1   
优秀企业“新中层”的角色定位 
  
高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下几个方面： 
 
  
三承三启：承上启下、承前启后、承点起面 很多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，






 




变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。 
一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。 
  
业务或专业带头人与业务辅导者 
胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。 
同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。 
  
下属心态建设者与行为监控者 
主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。 
  
1.做好下属的心态建设者 
很多销售主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。 
  
2.做好下属的行为监控者 
对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。 
每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导，都必须有人监控其行为，这样才能走的每一步都是踏踏实实的。因此，应当鼓励在企业中设立一定的目标体系，使员工能够健康地成长。 
  
【案例】 
海尔的销售部门每天都要监控其销售人员的行为。海尔的市场部工作人员每天去拜访客户时都要求客户帮助填写详细的行为反馈表，以备营销检查部门的详细调查。营销监察部计划对某个客户进行调查时，会提前打电话，询问营销人员是否及时到达。如果不准时到达，则记下迟到的时间。公司的处罚标准是，每迟到一分钟从当月的奖金中扣除一元钱。这种行为监控能够了解每个员工每时每刻的状态，这是一些企业可以效仿学习的。 
  
部门项目发展的建议者 
主管还应是部门项目发展的建议者。作为主管，要对部门的发展提出策略，应规划该部门在下一个阶段，如三个月内、半年内及一年内的发展计划，要亲自制定策略，而不能完全依赖上级的思维决策。 
实际上，真正了解企业、了解部门的是中层干部与部门主管，因此，企业必须发动这些部门主管来提出恰当的部门发展和项目发展建议，这样整个企业才会蓬勃地发展。 
  
正确面对企业成长中的问题及解决问题的思维原则 
  






 




经理人如何对待企业成长过程中的系列问题 任何企业都存在着大量的问题，正是在不断出现问题，不断解决的过程中推动了企业的成长。所有成功的企业，包括IBM、惠普、麦当劳、肯德基等，都是经过重重的困境考验而发展壮大的。中国的经理人应该客观地看待企业成长过程中出现的一系列问题，不要害怕出现问题。作为企业的管理者，经理人必须对出现的困难有以下基本认识： 
  
1.问题是经理人制造出来的 
问题都是经理人制造出来的。昨天的决定、昨天的政策决定了今天的问题。问题的出现始终处于动态之中。当前的游戏规则决定了企业未来的发展方向和成长动态。因此，经理人在制定各项策略的时候，一定要全面、慎重地考虑其可能产生的后果。 
  
2.有问题才需要经理人 
有问题才需要经理人，经理人的职责就是发现并解决问题。企业中有三层构架：高层是决策层，承担责任；中层是应变层；基层是操作执行层。应变层应时刻准备面对出现的问题，并迅速给出应对措施，帮助企业解决问题。 
  
3.误区：管理越好，问题越少 
目前企业中普遍存在一个误区：很多企业家，包括很多经理人，对企业的发展失去了耐性，认为管理好就能少出问题。实际上，管理越好问题就越多。良好的管理使得工作标准化、流程化，从而会使很多隐藏的问题浮出水面。管理越好，解决问题的人越多，解决问题的速度越快，这样才能避免将一般问题变成致命问题。 
  
4.企业的问题是每个人的问题 经理人必须具备这样的观念：企业的问题是每个人的问题。每个部门都清楚企业存在的问题，但由于部门间的利益，每个部门都不愿意承认是自己的问题。只有真正做到将企业的问题变为企业内部每个人的问题，企业才会有更大的发展余地。因此，经理人应转变思维观念，善于发现问题、承担问题、并且解决问题。 
  
发生问题“三不放过” 
很多企业的主管面对问题变成了聋子、瞎子，甚至放过问题，从而使企业蒙受巨大损失。因此，看不到问题、放过问题才是企业的最大问题。发生问题时，用“三不放过”的精神对待才是最好的解决之道。所谓“三不放过”，是指发生问题后没有找到责任人不放过，没有找到原因不放过，没有整改措施不放过。 
 
顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风，对待任何问题都坚持“三不放过”的精神。如果每个企业都能用这样的理性思维对待出现的问题，迅速找到责任人，找出原因，并进行有效的整改，那么小问题就不会变成大问题，企业的发展内耗才能够进一步降低。 
  
狩野博士的“深耕法” 
主管除了要解决当前问题之外，还需要分析发掘问题背后的问题。这就需要掌握一种有效的分析方法—“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的“打破砂锅问到底”。目前这种方法被广泛用来分析事故原因并提出最终解决方案。 
图3-1中显示了一个具体问题的“深耕法”分析过程：车间有一滩油，为什么有一滩油






 




呢？因为机器漏油；机器为什么会漏油？因为垫圈裂化；垫圈为什么会裂化？因为收购的垫圈为次品；为什么会买次品垫圈？因为它的价格低，采购人员能根据相对正常价格的节源来获得提成。这样，经过层层挖掘，最终事实真相锁定在采购政策上，只有改变采购政策才能从根本上解决问题。因此，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。 
 
图3-1 “深耕法”应用举例 
  
管理者应具备的三个核心思维原则 
为了成为一个合格的职业经理人，管理者应该具备三个核心思维准则： 第一，要有镜子思维，从镜子当中看自己，懂得换位思考。 
第二，要有系统思维，不要分割思考问题，要整体、全面地看待问题；不要静止思考，而要用发展的眼光来看问题；不要仅看问题表面，而要深入本质，做到三不放过。 
第三，要有创新思维，一个经理人要在掌握战略思维的前提下勇于创新。   
经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来 
  
经理人必须克服惰性 一个人要获得进步，关键是要时刻认识到自己的惰性，思考如何在现有岗位上得到更快的成长，如何使自己永远保持工作激情。 
企业在成长过程中要培养经理人克服惰性，使经理人对于不良现状能够做到有效制止。有效的领导行为是主管的第一任务。如何使自己永葆领导管理的激情，推动整个集体的成长，是每个主管必须思考的课题。 
  
成功的职业经理人需要具备高EQ与AQ 
作为成功的职业经理人，仅仅依靠高IQ（智商）是远远不够的，还要有较高的EQ（情商）和AQ（逆境智商）。知识并非都能转变成财富，只有实现从IQ到EQ和AQ的转化，才能获得更好的发展。面对他人，面对不愉快，你能否让自己心平气和，能否使自己快速应对；面对困难，能否知难而上，做勇敢的攀登者。成功的职业经理人必须具备上面的条件。 
无论是从事销售还是技术性强的工作，都需要较高的EQ。衡量EQ高低的一个重要标准是人在面对困难时表现出来的张力。智商只是解决当前存在的知识量的问题，我们不能仅仅用智商来解决问题，而要具有建设性的张力。优秀的经理人应懂得在逆境中正确导引心态。 
  
【自检】 
请你根据要求思考并回答相应的问题。 






 




现在社会上有一些令人称奇的现象：博士生骑着自行车卖茶叶蛋，著名学府的毕业生街头卖猪肉，而很多小学都没有毕业的人却开着奔驰、宝马风光地谈生意。你怎么看待这个问题？请您结合IQ、EQ、AQ的角度简要阐述你的观点。 
  
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-2   
【本讲小结】 
经理人是业务带头人与业务辅导者，是下属的心态建设者与行为监控者，是部门项目发展的建议者。合格的经理人不仅仅要有高IQ，还需要具备根据不同状况、不同工作要求补充知识量的能力，具备较高的EQ与AQ，并且应该清楚地了解自身的角色定位，警惕“老大意识”、“面子文化”及“金钱思维”的毒害。 
经理人必须正确、客观地对待企业成长过程中所遇到的各种困难，分析产生问题的原因，确定相关的责任人，并且迅速地采取有效的整改措施，防止小问题、轻微问题变成恶性问题与致命问题。通过科学化的管理思维与手段，降低企业发展过程中的内耗！ 
  
【心得体会】 
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