迈向组织测量调整和报告
软件测量
迈向组织测量调整和报告
向您的团队传达信息需求并接收有价值的报告。
在当今世界，信息至关重要。它推动决策、告知目标并评估计划。在软件开发中，信息很丰富，其中许多信息可以从我们用来管理工作的工具中轻松获得。可悲的是，它是片面的，只讲述了故事的一部分。
战略软件管理和测量
在任何以战略为导向的组织中，测量需求和报告都以两个相反的方向流动。
自下而上的信息流
来自我们的工具（可能还有一些手动输入）的是运营数据。此数据源自个人贡献者级别（主要）并且是特定于上下文的。由于它的来源，它具有大量数据、需要组合起来才能有意义的不同度量，并且具有高度的上下文关系。如此上下文相关，只有在那个级别上，他们才能理解谁在阅读这些数字。因此，它们需要由较低级别的管理人员（AKA “B 级”）在运营层面进行总结和分析。
在软件中，我们谈论的是基本度量，例如故事点（或任何其他软件大小度量）、工作量、缺陷数量等，以及衍生度量，例如速度（或任何其他生产力度量）、缺陷密度，逃逸缺陷率等。
自上而下的信息流
如果操作级别报告他们的结果，他们需要知道哪些结果很重要。换句话说，如果组织战略说“让我们提高质量”，那么将缺陷密度和漏失缺陷率等因素放在一边以报告速度可能没有价值。他们不符合战略，也不会提供有关实现组织目标的见解。因此，更高的管理层必须向运营层提供他们的目标、战略和信息需求。
没有自上而下（目标和战略），运营层面不知道要报告什么。他们要么报告许多无用的数据，要么报告不够。无论如何，您面临的风险是中层管理人员和高级管理人员将开始查看运营数据。在没有上下文信息的情况下挖掘详细数据将会浪费大量宝贵的时间。这是一个普遍的场景，日常事物通常没有多大意义，引发操作层面的问题，这些问题必须告知上下文，通常以一种感觉必须“证明或解释自己”的沟通格式。这种情况会让他们感到警惕，不想参加这些会议。
在许多组织中，不请求与运营级别相关的信息是一个常见的问题，因为他们缺乏正确的策略定义来正确地做到这一点。这篇很棒的哈佛商业评论文章描述了高级策略的好例子：“客户亲密度和其他价值准则”。它强调了三个价值：卓越运营（通过一刀切的解决方案以降低成本和价格的方式运行良好且成本低廉）、客户亲密度（支持各种知名客户的可定制解决方案）和产品领导力（创新产品或功能将为您的客户带来优势或让他们与他们保持联系）。如果你想了解更多关于这些策略的信息，你可以阅读这本优秀的书：
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市场领导者的纪律：选择你的客户，缩小你的焦点，统治你的市场
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因此，假设您的组织围绕卓越运营的市场领导战略设定了目标。在这种情况下，您可能希望通过提高生产力来降低成本，这可能意味着查看速度、容量或其他生产力衡量标准。您可能还想查看逃逸的缺陷，因为这些会大大增加您的维护成本。
如果组织以客户亲密度为目标，您可能会专注于客户要求的功能，因此您可能希望提高可预测性和估计。为了改善这一点，您可能希望分析范围变更、风险管理、带有估计的积压项目的百分比等。
但是，假设组织正在追求产品领导力。在这种情况下，您可以跟踪有多少来自团队的新功能和改进建议，有多少被积压，上市时间和生产力（因为您不希望您的竞争对手赶上） .
所以，如果你想开始衡量你的组织绩效， 自上而下开始 ，有了目标和策略，然后你就可以深入到运营层面。它比看起来更简单，对整个组织来说更健康。
通过组织实现级联目标
尽管局部优化可能无法提供全局优化，但同样的逻辑也适用于将目标分解到不同的组织单位（部门、团队等）。当您将组织目标分配给各个部门和团队时，您需要考虑两个不同的维度：
- 实现能力：该团队/部门能否实现既定目标？我已经看到一些组织制定了诸如“让我们在下个季度将缺陷积压减少 50%”之类的目标。这是一个很好的目标，精确且定义明确。虽然这意味着为一个有 10 个待办事项的团队修复 5 个缺陷，但它可能意味着必须为另一个有 100 个缺陷的团队修复 50 个缺陷。该团队是否有能力提供预期的结果？这是一个合理的要求吗？如果有 100 个缺陷的团队在此期间只能修复 20 个，那么实现组织目标可能意味着一些团队将不得不修复大部分（如果不是全部）缺陷。
- 测量级别：目标测量是否在该团队/部门级别进行？让我们检查一个类似的目标，将缺陷积压减少 50%。现在，假设在您的工程部门，您有几个研发团队负责开发新功能，一些负责增强现有功能并为客户开发按需项目，最后还有两个支持团队负责修复缺陷。要求研发团队减少缺陷积压是否有意义？他们应该被转移到修复缺陷上吗？这个目标应该用来衡量他们的表现吗？也许他们可以有一个与减少他们产生的新功能的缺陷密度相关的目标，但不一定要修复缺陷。这只是一个例子；我不是主张你应该这样划分你的团队，好吗？ 😃
负责，经理！
报告和询问信息可能会很紧张，并可能引起摩擦。以我的经验，其中大部分来自于人们觉得他们需要为自己辩护或为自己辩护，而这种衡量对他们不利。上面的指南将帮助您度过难关。另一个障碍是知道何时以及如何介入。如果你在管理人员，你知道他们正在尽力而为，所以你最不想做的就是告诉他们“改善数字”。你希望他们改进他们的做法，这将提高数字。如果数字表明需要进行改进，那么您不应该妨碍他们。改进是他们的责任，但这是你的责任。
您首先要询问他们是否有改进计划以及计划是什么，或者他们何时会提出计划。评估它并给他们反馈。建议总是受欢迎的，但你没有雇佣好人来告诉他们该怎么做。因此，如果他们需要尝试学习一些东西，请给他们空间。鼓励他们寻求您的帮助以制定计划。你不想激励或推动；你想表明你可以提供帮助，并且很乐意这样做。你不能要求信任。你免费给它，希望它会来。如果没有，也许您正在努力（或微观管理）。
我希望这些指南能帮助您更好地传达您的测量期望。随时在评论中分享想法、建议或批评！
干杯!
如果你喜欢这个故事，请在最后拍手，这样我就知道你想读什么了。
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