银行网点会消失吗？

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一门里，有人当面子，就得有人当里子。面子不能沾一点灰尘。流了血，里子得收着。收不住，漏到了面子上，就是毁派灭门的大事——丁连山（赵本山饰）《一代宗师》

 

2023年，中国互联网金融10年，银行网点仍未消失，在这个数字化金融大行其道的环境里，格外讽刺。

 

无论银行研究家们用什么方式调研、用什么数据分析，得出的结论不约而同地指向“银行网点效率越来越底下，客户越来越不喜欢网点”，已经到了不得不退出历史舞台的时候了。可是这个结论得出近10年的时间里，网点几起几落，建了又撤，撤了又建，能将业务完全依托数字化的，只有微众网商等少数银行，其他银行仍然没有摆脱对网点的依赖。

 

虽然嘴很硬，但是身体还是诚实的。

 

那些宣传“数字化实现重大突破，已经取得巨大成果”的银行，看看是不是开门红仍然把考核任务的重心压在了网点。那些不断被高层嫌弃的网点，仍在一复一日、年复一年地背负着“数字化”成果的数据根基，成为整个“数字化转型”最无奈的背景板。

 

银行仍有大量网点固定资产需要处理，银行仍有大量基层员工依附在网点工作，银行仍有社会责任需要保持运营对一些客户尽责。

 

银行网点需要转型。很多银行认为“数字化”是网点转型的出口，然后在IT技术的前端展示上注入了大量的资源，利用IT技术高效触（sao）达（rao）客户倾注过多精力，最后的结果是客户觉得“你很强，但是不要碰我”。你可以简单把这种情绪理解为“伤心女再遇渣男”的感受“惹不起我躲得起”。而这些锅，都被客户唯一可以接触到的银行宣泄口“网点”所承接，而大部分银行的客户反馈体系也助长了客户找网点宣泄情绪的行为。

 

网点是银行的脸面。银行的里子都往面子上擦灰模血了，这个银行还能好的了么？银行这个行业还能好的了么？本着实事求是、救亡图存的精神，我们从渠道角度再次重新审视“网点”的价值，以探寻网点数字化的时代存在的意义。是没有价值直至消亡，还是仍有作用保留发扬，还是举足轻重大力改造？以及探讨网点最终走向什么样的方向？

 

网点：生存还是灭亡

 

10年前，普遍认为网点是有价值的，一个网点就代表了银行对一个区域的服务能力，抓住一个片区的客户总量，抢占一个领域的资产规模……中行业务总量就是比不过工行，为什么人家工行叫宇宙行呢？就是网点多到宇宙里都有分支机构。那为什么中行叫外汇行呢？就是海外网点多到其他银行都比不上。其他银行到农村就是干不过农行、邮储和农商行这三家，为啥呢？深入到先县级以下农村区域，其他银行就是下不去，就是没他们网点多。

 

可以说银行金融资产总规模的大小与银行所拥有的网点数息息相关。

 

而具有浓重中国特色的互联网在入侵银行地盘的时候，一切就变得很不一样起来。先有“余额宝”打破“28效应银行优先抓2”的惯例，在“8”的基础客户中风生水起、高歌猛进；后有微信红包，将社交流量和金融卡媒介结合在一起以前所未有的速度获客活客。银行的牛车在互联网的超跑面前，被兜起的风带了个大跟头，等找个人没人的地方爬起来，反思出来的结果，竟然是“效率”问题，罪魁祸首则成了一直以来扎根基层兢兢业业的“网点”。

 

面对这种情况，是选择生存，还是走向死亡？我们不禁想要看看，银行的网点到底经历了什么。

 

（一）网点转型的征途

 

银行网点的起点是从银行上市前夕开始，为了与国际银行标准结果，适应上市所需要的“公司治理机制”而开展的一系列自我改革。相较于我国轰轰烈烈的“改革开放”，银行这点小事叫“转型”就好了。从上市前夕到2012年，普遍被称为银行“传统转型”，包括三个阶段：

 

1、设备的转型

 

学习国外银行，从我们现在来说，并不是看几个案例，出去走走逛逛的考察就能学会的。一本巴塞尔协议给了中国银行业目标，却没有走向目标的路径。从外向内的学习方式，让国内银行转型的第一步就是设备转型。

 

ATM等自助设备就是在这个阶段大面积投放，国内厂商的技术力量迅速跟上，短短不到10年时间，将ATM成本从20多万一台降到不到10万一台。日渐增多的自助设备使得“以量计”的服务能力得到显著提升，也带来了银行大量柜面人力的节约。随之而来的硬件管理能力，是从国外银行学不到的，只能一点点探索一点点构建。

 

这种探索和构建精神逐渐被位高权重的拍脑袋所替代，时至今日中国银行业“重投入，轻管理”的现象在“数字化转型”中仍然没有得到缓解。

 

2、标准化转型

 

为符合银行的“公司治理机制”要求，“治理”的建设并非一朝一夕，但是“公司形象”是很快能够提升起来的。以网点建设为基础，大面积、精装修、统一CI形象、统一穿戴着装、统一服务礼仪的新时代“大银行”很快就建立起来。

 

随着网点形象的进一步提升和网点标准化服务体系的确立，金碧辉煌、踏实可靠的银行印象在客户心中确立起来。然而，标准化有毒，在利于复制、利于管理、利于体现规模化效应的同时，也带来了银行个性化不足、人情味逐渐淡漠的缺点。这一点在深入客户能力更强、网点更多的银行尤为明显。

 

3、管理体系转型

 

转型做了这么多动作，参与者的能力和动力决定了转型的成效良莠不齐。最终要归结于一点，那就是交结果，怎样转型才是“成功”的“达到要求”的。应运而生的就是“管理评价体系”，在解决了转型的评价之后，银行的管理层发现“万物皆可评价”，这套体系很快被应用到了业务管理上，并且换了一个大家都熟悉的名字“KPI”。

 

随着KPI的诞生，银行的各项资源都随着KPI开始了二次分配，以往的各个业务部门除了争夺人力资源和财务资源之外，现在还要再争夺“考核资源”，产品争取进入板块考核表，板块争取占机构考核的比重增大，因为考核可以决定人力财务资源到手之后再次对下级机构分配的权力。

 

纵向是业务条线追求直插一线业务人员的“深井式”考核，横向是总行对省行、省行对市行、市行对县区行、县区行对网点的层层“递进式”考核，交织在一起形成了“网状板块化”的管理体系，在那个年代很多行因此管理能力得到了大幅提升，取得了相当不俗的管理成效。而这种网状板块化的管理结构也成为“数字化转型”在管理上的起点，向管理要“效率”而不是要“效益”。

 

（二）数字化的迷茫

 

进入新时代，银行业受到互联网的不断冲击，很多银行将“IT技术实力”和“对数字的掌握与运用”当做互联网企业制胜的法宝。却不知道中国互联网与美国有着非常巨大的差别，“技术”“产品”“运营”三大要素中“技术”可以说是在中国发展得最差劲的一项，对银行来说更适合的道路是“运营”。

 

阿里京东这些电商系互联网企业在“运营”上取得了丰硕的成果，当他们遇到线上流量瓶颈的时候，不断在寻找“线下”的突破口。而银行恰恰就有这种突破口“网点”，只需要给网点辅助以“数字化”的手段，就可以实现通过线下反哺线上重要转折。又恰恰是这个时候，对于数字化可以做什么，银行迷茫了，陷入了“炫技”的漩涡。

 

1、硬件流

 

大量的“无人网点”“未来银行”“5G体验银行”匆匆开业，大量的“大堂经理机器人”“数字化员工”“虚拟客服”匆匆上线，大量的“触摸屏”“体感设备”“识别设备”匆匆投产。一片声光色效、一场歌舞升平、一阵舆论轰炸之后，这些投入的硬件，真正能够给客户带来什么价值？还能继续吸引客户么？赶个新鲜、凑个热闹，已经是客户最给面子的关注了，剩下来的都是在媒体面前的吹嘘。银行在未来的几年里对这些设备维护的动力不断降低，直至成为一堆“赛博朋克式的光污染”。

 

2、在线流

 

“把银行搬上网”曾经几乎是所有银行的共同呼声，所以很多银行将“手机银行”作为第一战略。不仅手机银行上网了，银行原有的各种功能能上网的也都上网了，比如：银行卡积分兑换；更有甚者银行以前没有做过的也做个APP上网了。其他那些诸如官方网站、抖音号、视频号、公众号等等都弄上网了。

 

可是，银行的管理层忽视了两个问题：一是这些在线工具的发展和推广并不能像互联网企业一样让产品在线自己生长，而要大量依赖基层网点员工的推广；二是很多银行成立电子银行部或者网络金融部来负责线上业务的发展，但是除了电子银行客户数和活跃度，银行能将网点承担的业务指标交给这些不仅承担么？显而易见，不能。

 

3、天马行空流

 

还有一部分银行要走意识领先的路线，将银行的发展寄托于热点技术的捕捉，迷信“生产力决定生产关系”，却忘记了“生产关系对生产力有反作用”，不断在天马行空的技术上用力，实际将这些技术服务于客户和业务的能力极弱。

 

早一点听说“区块链”很圈钱，所以很多银行去搞区块链，结果贷款双向溯源支持不了；之后听说“VR”能带来很沉浸的体验，所以又一窝蜂去做VR，结果VR眼镜里放了一堆业务广告；然后又听说“元宇宙”是未来方向，结果Facebook都不做了银行捡起来瞎整，进去一体验还不如“我的世界”；再后又看年轻人都在玩虚拟主播，银行又整了一堆“虚拟员工”，五毛钱建模非要说世界领先。现在又听说“AI要改变世界”，调用了几个微软的接口就指着把工作都丢给AI搞定。真是“思想有多远，就要滚多远”。

 

4、穷兵黩武流

 

数字化这个课题要是交给互联网企业，他们一定会很快给出一个答案“提升用户体验”，至于如何提升用户体验，这是互联网产品经理吃饭的能力。

 

对于银行，“以客户为中心”提了近30年，早些年还真做到过，但随着前面“网络板块化”管理体系的建立，大家都“以领导为中心”“以指标为中心”“以考核为中心”“以奖金为中心”就是“不以客户为中心”。

 

数字化的手段，能不能提升客户体验，银行心里是没数的，毕竟客户不买账是可以用脚投票的。曾一度备受银行追捧的AI智能外呼电话，因其嘲笑了客户的智商、讽刺了客户对银行的信任、糟蹋了客户对银行的感情，受到客户的极力抵制。

 

数字化的手段用在银行员工管理上，那是绝对没有问题的，毕竟员工有再大的不满也要服从数字化的管理。各种报表从T+3变成T+0，各种业绩通报从T+1变成即时查询，各种考核节点从一月、10天变成每日考核。员工的创造力不断磨灭、主动性不断下降，由此我们不禁反思，数字化究竟是助力，还是枷锁。

 

（三）网点为什么要转型

 

看完数字化，我们再来看看网点。中国互联网行业求都求不来的广泛网点布局，我们银行业却轻信那个坏得很的光头外国老头“金融服务无处不在，就是不在银行网点”。

 

事实证明，你要完成一个交易，确实可以不在银行网点，但是你要提供一系列金融相关的客户体验，银行仍然具有不可或缺的地位，那么：

 

1、还要网点么？

 

要，只是需要转型，这一点毋庸置疑，而“数字化”只是整个网点转型过程中的一个组成部分。

 

以前裁撤网点的时候，总是谈“降本增效”，认为网点是巨大成本，这种错误认识有两点没有思考明白：

 

第一、优秀的网点选址是一笔增值资产，最典型的例子就是麦当劳了，当所有人以为他们靠卖汉堡过日子的时候，人家已经在做“房东”的生意上走了很远。对于一些商业发达地区，比如广州上海等，优秀的商业环境是欢迎银行网点入驻的，甚至降低售价或者租金，因为银行的入驻将会提升整个商业环境。

 

第二、网点投入是既有成本，且不说购置网点，就是租赁网点之后投入的装修费用，也是经营时间越长摊薄就越显著。已经投入下去的成本，还能再拔出来？所以，觉得网点是“成本”的银行，无非是固定资产处置流程存在严重问题，以及网点选址缺乏科学的办法。

 

所以，对网点的处理方式应该是“增效”，而不是“降本”。

 

谈到“增效”，银行人第一个想到的就是“抓住中高端客户”，这一点没有银行比招商银行做得更好，但即使是在他们各种在线程序高度发达的时候，他们仍然保有对中高端客户服务的网点资源，甚至推出“网点3.0”的多感官体验网点。这是银行业最肥的一块市场，错过了就是错过了，没有银行能学会，打败招行的只会是招行自己。

 

那么，其他银行对网点的“增效”，重点就要放在重新定义“什么是效”上来。

 

你不一定要定义“带来很多存款”“卖了很多保险”“赚了很多中间业务收入”是“效”，可以定义“保持客户流量和活跃度”是“效”，也可以定义“客户信赖度很高”是“效”，还可以定义“客户就是走错了都会走到我们银行来”是“效”。只是相比起那些冷冰冰的数字，这种“效”更难量化、更难管理，我们需要“提升客户体验”，却无法准确找到称量“客户体验”的数据，哪怕是AARRR的运营评价体系，也只表示“你如何摆布了客户”而不是“客户是否依赖你”。

 

2、要网点干啥？

 

我们银行还得对网点存在最基本的依赖，这个依赖就是“基于地域的管理”，可以说一天不改变基于地域管理，网点的价值就无可估量。说白一点，支付宝、微信、乃至微众网商银行没有网点，靠APP就能做业务，其他的银行你能做到么？你的计划任务、你的业绩归属、你的责任认定、你的组织管理，都必须是基于地域的。网点是地域的承载单位。

 

作为银行渠道的综合和终极产物，网点在渠道中的地位举足轻重。在传统概念中，网点承担了交易中心，交互中心，信用中心三个作用。我们分别简单解释一下：

 

交易中心，很简单，就是完成交易的场所。一直以来都是，只是最近10年更多的交易被安排在了线上；

 

交互中心，主要是银行与客户之间进行沟通或者开展各种活动的空间。如今交互智能逐渐被诸如微信等社交工具所替代走向了线上，交互方式也变得越来越丰富，一对一的微信，一对多的直播，可以储存备查的短视频等等。

 

而第三个，信用中心则成为网点传统功能中不能被替代的重要部分。你网点在，客户知道你是能办理业务的，网点不在客户就觉得这家银行在这个区域不能提供服务。银行通过网点承担了“信用”，一方面所有的客户在遇到问题的时候，最终的解决办法是到网点“上门沟通”，君不见发生重要业务风险的时候，客户是到银行网点门口拉横幅“还我血汗钱”的，因为他们认定的银行信用是建立在“跑得了和尚跑不了庙”的基础上的。这种“信用”本身是银行的一项优势，但曾经在某城市也出现了有诈骗分子装修了一家假银行网点，办理三天业务捐款几十万元的案例。这也督促了银行与相关监管机构，对维护这种“信用”需要有高度的责任感。

 

3、网点要转成啥样？

 

我们看到，传统网点要发挥的作用，只剩下“信用”职能了，现在还怪客户“总来网点闹事”么？并不是银行网点的员工有什么不好，是在这样的定位下网点就成了“客户宣泄情绪的垃圾桶”。这是管理和定位逻辑造成的网点困难，客户在这种情绪下，网点完全无法实现“增效”的目标，所以需要转型。那么在数字化充斥的今天，网点要转成什么样呢？

 

网点转型的最终出路是成为“向员工传递能量的载体”。所有的渠道、能力和资源在网点集中，员工通过网点获得这些资源和能量，并以此来服务客户。

 

从当前的数字化管理水平来说，银行能够直接考核到每一个员工，理论上就有能力将资源支持到每一个员工，这一点只需要进行精心的方案和流程设计就可以实现，在这种数字化水平装备线下的银行员工，基本可以实现“一人一银行”的发展效果，从“坐贾”变成“行商”。但是，这一点却让员工的“可信度”急剧下降，保险行业就是这种典型，员工仍然需要网点的支持。

 

网点除了继续保持“信用中心”职能之外，还需要将网点建设成新“三个中心”：体验中心、展示中心、组织中心。是不是觉得为什么没有“营销中心”？是不是行里早就说过很俗套？但是你真的理解了么？真的做到了么？

 

体验中心，是什么？有银行朋友说，是让客户来体验银行产品的。客户是有病么？且不说“银行的产品基本不可体验”，你就是能体验，难道让客户住在银行三年，体验“获得利息的满足感”么？银行要在网点提供的体验包括两个部分：

 

一是综合金融服务的专业体验。客户不要产品，要解决方案，客户要的不是“三年期的理财或是存款”，他们要“我这个钱放三年，必须保值，尽量最优地增值”，银行的专业就体现在拿出“怎么选产品怎么组合产品”的方案。

 

二是非金融的活客获客服务，通过与三方合作构建多IP、多视觉、多内容、多服务的网点环境，比如我们常说的“主题网点”，而不是“未来银行”，注重IT设备为内容服务。什么叫设备为内容服务，这就是万达乐园和迪士尼乐园的区别，万达乐园的过山车、海盗船就是过山车和海盗船，但迪士尼的过山车是“小熊金矿”海盗船是“黑珍珠号”。客户要体验的是内容，而不是设备本身。

 

展示中心，银行提供一个“场”环境，用于完善对客户的各类展示效果。展示效果包括两种：一是长时间展示，银行开展了新的合作伙伴，在网点向这个合作伙伴提供了展示环境，比如：在网点给开发商展示户型沙盘，给购房客户提供就近参考和专属优惠。二是多人数展示，有些网点的环境比较大，可以承办见面会、发布会这样的大型交互场景，甚至是承担长期的大人流冲击。比如建行与B站合作的主题网点。在面对大量客户的时候，网点就是银行的主场，员工不再有上门求人的感觉。

 

组织中心，网点提供组织力量，使员工的工作不再散兵游勇，能够在一些重要场景上发挥出合力，能在员工需要支持的时候能有效组织资源进行支持。

 

组织职能包括三个方面：一是通过网点组织员工开展大型营销和协作服务，大家都能理解很多重要客户并不是一个员工就能拿下的，有的需要多方面专业知识，有的需要更多人手。二是通过网点组织资源，这个最常见的就是开门红的各种物料和布景。三是网点承担了所有单个员工无法完成的底线功能，比较传统的银行承担的是交易功能，但新式的银行就会发展出新的功能。比如：银行要搞直播，你不能天天街拍吧？网点可以提供直播环境和各种直播设备。

 

说一千道一万，员工在外奔波，总要有个地方给员工喝口水、歇歇脚、放下午休床、找个办公桌填合同的地方吧？

 

当我们清楚，银行网点不再是一个交易职能的时候，就很容易理解为什么网点不是成本。为了配合网点需要转型的三个新职能，网点的形式也发生了变化。总体来说分成五个类型：

 

大型全功能：不以行政级别为标准，以服务客户为标准，客户总量大、结构复杂，有较大业务规模或者较大业务规模潜力的网点。需要大型办公环境支持，需要预配足够的人数和专业能力，配备最好的设备。目的就是提供“一站式专业金融服务”，要做到你就是马云来了，从你家里人每年怎么花掉200万，到蚂蚁金服上市都能给你安排好了。只有这样的网点，才能让所有客户看着放心，接受方案的时候安心。

 

标准网点：这种网点有另一个名字叫“看起来全功能”。也就是根据所在地客户的需求配置合适的人数和能力，提供必要的设备，以适合这些客户的感知体验。比如：我在老城区居民区，我只需要个人业务不需要对公业务；我在写字楼区，我需要对公和财私业务；我在农村，我要的金融能力可能就更少，只要大堂经理是本地人会说话热情就行。这种网点，适合就行，极少数情况下有业务做不了，从大型全功能网点调人支援一下。这种网点存在的意义是，保住一块地面，占住一块规模，因为你在这里没网点，这些业务就是别家银行的了。

 

小型网点：在满足监管要求下，给最低的人数，开户、办手机银行，简单的存取款，简单的销售型业务，绝大部分业务都通过员工提供方案，由客户自助办理。员工剩下的事情，就是洽谈周边生态、跟客户聊天拉近关系、组织各种客户活动和生态合作。这种网点看起来没有什么业务作用，但是真正将银行的触点延伸到了客户身边。

 

社区银行：10年前几乎所有银行都研究了一遍社区银行怎么建，10年后，成功的仍然寥寥无几。如今再次提出来，更要强调的是“社区银行社区化”，金融功能仅仅是一个自助银行，但要办成一个银行靠近客户的便民服务点。承担起客户流量和综合服务的功能，最简单一点，银行现在流行搞私域，兑换礼品，线下聚会，都可以以社区银行为纽带。社区银行是最好的全银行配合机构，银行业的菜鸟驿站懂不懂？

 

专业特色网点：在特定的区域、特定的市场、特定的客群附近建立起来具有专业的或者特色的服务能力的网点。我们说过了比较常见的“主题网点”，还有哪些呢？一是以专业为核心的，构造专业服务链条的网点，比如：“小微企业专属网点”“外贸企业专业网点”“三一重工产业链支行”。二是以专属客群为特征的，构建新服务模式的网点，比如：“银发网点”“女士网点”“儿童银行”等等。

 

看过这些分类，你心中已经强烈的感觉到了，没有“数字化”我这种网点依然能做起来，也能服务好这些客户；有了“数字化”，则可以将服务效率、精准度、精细度、预见性极大提升。而这种精准度、精细度和预见性往往不受到银行重视，银行更看重的是“传统营销的传播效率”。

 

网点：从老迈走向新生

 

我们看到了银行网点要转型的方向，但我们要清楚地认识，网点并不是孤立地进行转型，而是以网点转型为轴心和关键手段，牵一发而动全身拉动整个银行的经营体系和管理体系转型，在这种前提下单一个“数字化转型”就远远不够看了。

 

（一）数字化还远远不够

 

数字化不够看的核心因素，在于银行用数字化服务什么？因为服务目标不同，造成启用的动作也是不同的。从前面的分析我们可以看出，客户并不需要数字化在前段技术上的过多投入，不精准、不精细的数字化对客户来说是一种负担、无聊和骚扰。

 

1、服务目标

 

从数字化的服务目标来看，在银行主要是服务两类，一是服务于领导，二是服务于营销。所以数字化能产生的作用极其有限。

 

服务于领导的时候，数字化只是大号的“统计”，数字化的成果只是报表与PPT上的一堆数据罗列，最后表达的观点无非是“我做了一串动作，我的业绩变好了，你看有数字证明。”而且“刚好这些动作叫数字化”。

 

服务于营销的时候，数字化代表着一种“盲目”，数字运营的成果浅薄而粗俗。用极其简陋的逻辑创造出各种各样看起来好像很合理的客户清单，然后疯狂推送、广告、电话外呼，以实现营销触达的目的。网络资源被这种垃圾信息极大占用，客户好感在这种骚扰中荡然无存。

 

真真需要数字化服务的是“渠道”，通过对渠道赋能，再依赖渠道来提升客户体验，这其中员工是最重要的渠道。这区别于通过IT技术开拓渠道的工作，比如：我银行要搞直播，购置了一堆直播工具，直播就是一个新渠道，只是通过IT技术来实现而已，严格的说并不能称为“数字化”，或者仅为“数字化前端”。从上面两点可以看出，当前绝大多数的银行，仅仅满足于这点成果，数字化转型并没有让他们具备足够向渠道赋能的能力。

 

2、缺乏能力

 

那么“数字化”应该锻炼出什么样的能力，才足以支撑渠道，才具有向渠道赋能的能力。难道提取一个清单通过手机银行推送广告，提取一个客户列表通过智能外呼给客户拨电话，这不算能力么？你要非说能力吧？这也算，在提高效率的同时，也提升了客户讨厌你的效率。所以，银行的数字化缺什么？

 

缺乏分析，缺乏有足够能力的数据分析师。大多数的数据分析都停留在统计与数据表面，没有将客户的行为习惯和客群特征与数据进行匹配，没有将客户的人生轨迹和社会需求相匹配。绝大多数银行的客户标签还非常单一和片面化，金融资产的等级化和“六大客群”“八大客群”的脸谱化，距离银行一直以来宣传的“千人千面”还有一段遥不可及的距离。

 

缺乏方案，银行的数字化对客户的识别和需求分析都做不到足够精细，那么也就拿不出来合理的金融服务方案。大多数银行，是不能区分一对40岁的夫妇，“有两个老人无儿女”和“有两个儿女无老人”所需要拿出的金融服务方案有什么不同，能拿出这种方案的通常是专业能力很强的基层员工对重要客户的个案分析。如果这种方案不能批量出，不能从为客户着想的角度出，不能从本质上提高出方案的质量和效率，那么这个银行的“数字化转型”即使不算失败，也不具备赋能渠道的能力。这还是金融方案，银行自身的专业领域，那么其他的消费领域、生活服务领域等等其他客户需求，银行能通过组合三方资源提供服务的方案，就更跟不上节奏了。

 

缺乏产品化，银行没有建立起良好的客户需求反馈机制和创新机制，这在数字化时代简直是不可思议的，带来的后果就是无法将客户需求转化成产品。这包括三个方面：一是银行通过数字化组合出了很多方案之后，这些方案中有的漏洞缺乏合适的产品弥补，这里需要银行的创新产品，但是大多数情况下，银行会死视而不见。二是客户以及客户交往中的客户经理会发现客户真实的需求，而这些需求缺乏产品满足的时候，很难通过层层传递到达创新部门通过新产品解决。三是大量客户数据整合分析之后，会发现客户的生命周期中有大量的金融需求没有得到满足，因为缺乏分析，所以没有找到这些需求，并设计成产品。数字化给创新带来了极大的空间，但银行用来故步自封。

 

缺乏监控，这里说的监控并不是指监控员工，而是数字化营销的高级形态，监控客户行为，分析并接受客户需求触发。举个简单的例子：大多数银行发展ETC的做法是员工扫楼洗街，高级一点的做法是找到所有有车客户挨个打电话，这些行为在客户眼中统统定义为“骚扰”。当具备数字化监控手段的时候，你可以获得手机银行的位置信息，当发现客户在一段高速公路下高速的人工剿匪通道排队，而旁边的ETC通道又很空，这个时候通过手机银行向这个客户个人推送ETC广告客户的接受度是不是会高很多？银行几乎从来不关心客户的行为，更不研究这些行为背后的意义，这点需要向抖音好好学学。

 

通过以上，大家看到了我们现在推行的数字化“只降本不增效”，甚至当服务目标是领导、是营销的时候，还大量增加了管理成本和沟通成本。很多人都好奇，为什么“数字化”有了数据的铁证还会增加管理成本？实际上，数据是很铁，但是对数据的不同理解，会从不同立场上造成严重分歧，这种分歧往往会造成沟通障碍和管理倾轧。你要这样的数字化么？

 

（二）渠道结构图的变化

 

传统的银行观念中渠道结构图是平面的，所有渠道平行站位，各自服务于客户。而在新的渠道结构图中，各个渠道分出了主次，在中轴线上的是网点和员工，其他渠道要么依靠网点存在比如自助渠道、要么依附网点管理比如空中渠道、要么成为网点的一部分比如体验渠道。在向客户提供服务的渠道之外，还存在了服务于员工的辅助渠道。这些构成了现代立体化的服务渠道。而在渠道的身后，才是数字化。

 

 

 

 

 

从上面的结构图可以看出，告别了传统渠道各自为战的局面，在新的数字化银行渠道结构中，正中间三个部分智能中台、网点和员工，构成了整个渠道结构的核心。而核心的的核心是承担了整个管理压力的网点，所有资源向网点集中的同时，所有的资源也只向网点负责。而传统的产品条线和运营中心，则从管理职能变成了服务职能，只要渠道不受到客户认可的银行行为，都要反馈给职能中台对产品条线和运营中心进行调整。结构中对几个词进行一下解释：

 

智能中台：或者各位银行数字化叫什么都好，这个集中了数据和数据能力的数字化工作平台，也许是一个，也许是多个组合。负责分析数据，给出方案。

 

空中渠道：通过互联网传播的渠道，可以直连客户，通常情况下指手机银行、网上银行以及各类APP。他们除了服务于客户，也要服务于员工，毕竟内容是员工出的，开个直播、发个短视频都是员工在说学逗唱，没有内容的空中渠道毫无意义。

 

自助渠道：大家很熟，补充一点。什么智能柜台、超级柜台，都应纳入自助渠道范畴。一个设备商过冬的产品，成了银行的宝贝，只要还有员工干预这个设备的交易，这个设备就是失败的设备。

 

体验渠道：为了好看好玩，银行另外添置的所有设备都属于体验渠道，各种大屏幕、各种机器人等等。

 

辅助渠道：为员工服务，帮助员工提升能力，赋予员工整个银行组织能力的渠道。为员工提供客户的财富方案、信息查询、业务接入等等。辅助渠道做的银行比较少，目标很简单，拿起辅助渠道，员工啥都会做，放下辅助渠道，员工基本蒙圈。通常的体现形式是员工桌上的PC或者随身携带的PAD。

 

（三）员工的渠道价值

 

基层员工成为网点集中渠道之后服务的目标，一直以来被产品部门压榨、被管理部门鄙视、被监督部门虐待的基层员工，成了整个链条对客户几乎是唯一的出口。而从身后的网点开始，所有的部门的服务最终目标就是员工。网点集中资源支持员工，这才是你们很喜欢的华为管理中“让听得到炮声的地方掌握资源”。基层员工作为渠道，其价值是任何渠道都无法替代的，即使是手机银行也只因为其能完成交易而只能与员工分庭抗礼。员工有着什么样的特征和价值呢？

 

1、最深入的信息渠道

 

作为渠道就有数据收集功能，这一点在数字化时代尤为重要。但是没有任何一个渠道，能比员工渠道收集到的数据更深入。其他渠道收集到的数据都是事实，是没有经过分析的数据，是没有经过挖掘的数据。但是员工收集到的数据往往是经过收集和挖掘的。比如：你通过手机银行最多能知道某个客户30岁，有金融资产120万元，购买了哪些产品。但是经过员工的沟通和分析，就能收集到更多信息，比如30岁还没结婚，一直忙事业因为疫情把店铺盘出去，这120万是店铺出让金。

 

2、最有效的沟通渠道

 

没有任何一个渠道对客户的沟通有员工这么有效，其他的渠道在沟通的时候多少会让客户保守，但是客户对着员工的时候，很容易就成为了宣泄情绪的出口。在人的情绪波动中，所有的问题、困难、需求都会暴露出来，也更容易受到销售引导。

 

3、二维二元信用之一

 

银行的信用不是单一维度的信用，而是二维二元的信用。二维是指，银行不仅自身有信用，还可以对外赋予信用，二者相互促进、共同成长。二元是指银行的机构实力和背书构建了一种信用，而员工的交互与情感连接构建了另一种信用，二者相辅相成、不可分割。机构信用是员工信用的垫脚石，员工信用很多时候是机构信用的救命绳。

 

4、最稳固的忠诚依据

 

银行员工是客户忠诚最稳定的依据，我们常说一个客户喜欢你的银行，是会喜欢你银行的产品么？还是喜欢你银行的服务？这两个很大概率别的银行也有。而我们经常听到客户说出对银行的喜欢是集中在个人身上的“这个姑娘真热情”“这个小伙挺实在”。君不见很多银行进入一个新的区域，都是kuku挖员工，挖来员工往往就带来了一大批客户。却从来没有听说为哪个新地区的客户开发一套服务体系，或者长期提供一类专项优惠产品。

 

5、最小业绩考核单位

 

员工是银行绩效考核的最小单位，这也是可以接受管理的最小单位。所以对员工的管理，决定了银行的管理能力，和数字化改造后提升的银行管理能力。但反过来，员工的考核成绩是结果，如果沿着这个往回捋，就会发现管理、资源、组织等方面存在的问题。这也是数据，需要分析。

 

6、上下限差距非常大

 

其他渠道的管理，是生搬硬套的流程化的，但是对员工的管理却因为管理者的素质差异，体现出很大的结果差别。为什么会这样？因为“人”是这个社会最不稳定的因素，会受到能力、情绪、意愿等方面的影响，造成做事情的结果“上下限”差距非常大。一个有能力又能全情投入的员工，远比一个即使有能力但是非常懒散的员工要强得多，甚至极端的环境下可以相当于50个人。

 

最后的结论是，我们之所以在银行强化数字化转型的时期仍然要强调“网点”的作用，是因为网点是所有渠道与资源的聚集者，而聚集这些资源的目的是用于支持“员工”；此外在给客户提供踏实可靠、可感知的线下体验时，网点的作用无出其右，你永远无法找到一个比网点更全面的“场”。

 

我们得出结论，在银行数字化进化到智能化之前，网点仍然无法被数字化手段替代。而在员工层面，一方面我们将客户的体验和信任端口放在了员工身上，让员工本身值钱，这对员工来说是一种比升职加薪更容易且能够看得见的成长，也是对员工最精准且有尊严的一种赋能。当你担心员工会因此而“待价而沽”寻找跳槽机会的时候，通过网点来聚集的资源又让员工看到，这种能力是“银行赋予”的，并不是员工自身的能力所在，让员工在银行与客户之间承担了一个“情绪场景”的职能。

 

研究渠道最重要的是研究人，研究客户很多，研究员工也不能少，网点的数字化前景在“人”身上。