06.如何构建敏捷项目管理团队——教练是协助者笔记

00.我往往是唯一一个掌握项目整体的人员，所以培养自己在某个领域的专业技能是必需的。

 

01.我可以知识作为团队的一份子参加团队日常的讨论，或者我需要完全进入敏捷教练的角色，帮助团队变得越来越好，这种状况才发生了转变。

 

02.牢记“我们为什么这次会议”的宗旨，我们来探索教练指导团队的方法。这些方法可以帮助团队抓住会议的主线，之后在让团队自己去寻找答案。

 

03.在站立会议上和非正式对话中，协助的基本意图永远是：支持团队的自组织和增强团队自始至终交付真正商业价值的能力。

 

04.协助站立例会

　　*从上次站立例会到现在，我做什么？

　　*在下次站立例会之前，我会做什么？

　　*哪些障碍阻止了我工作或者使我的工作放缓？

 

05.强调站立例会的规则：15分钟、三个问题、杜绝长时间的对话及其他附加规则。

 

06.让团队自己启动站立例会。在这个“魅力时刻”到来时，教练不需喊着“到站立例会的时间了”，只要站着就可以了。

 

07.协助Sprint规划会议

　　*了解工作。为了让团队可以着手面前的工作，团队成员必须理解、选择、分解和志愿认领任务。

　　*获得一个全新的开始。

　　*对共有目标做出承诺。

　　*创建重点和充裕感。

 

08.Sprint规划框架

　　*如果Sprint的目标是报纸的标题，那么它会是什么？

　　*本Sprint的团队成员是什么？

　　*本Sprint中团队总人力投入是多少？

　　*什么是具有最高商业价值的待处理事项？

　　*对于这些待处理项的顾虑(技术的、政治的、文化的)是什么

　　*团队还有什么其他顾虑？

　　*鉴于这一切，那些故事、满足条件、任务和工作项的估计将组成本Spint的带处理事项？

　　*鉴于这一切，这个Sprint的故事或者满足条件有什么变化吗？有没有特处理事项需要从Sprint中移出?

　　*团队对本Sprint的最终承诺是什么？

　　达成目标：

　　*了解工作——理解它、选择它、把它任务化、志愿完成它。

　　*获得一个全新的开始

　　*为共有目标做出承诺

　　*创建重点和充裕感

 

09.协助Sprint评审

　　*真实展现。在Sprint之初，团队做出了承诺。现在团队需要了解在本Sprint期间那些做完了而哪些还没有完成

　　*展示和说明。用真正的产品展示哪些完成了，而不是用一些花销的幻灯片或精彩的演讲

　　*获取直接反馈。听取干系人、客户和用户对于刚刚创建的产品的反馈。

　　*提供内部情况。让干系人了解团队内部，以及团队与组织中相关部分是如何一起工作的。

　　*寻求帮助。

 

10.在Sprint过程中，敏捷教练记下了关于团队如何一起工作的观察——什么进展良好、那些受到阻滞或者那些感觉奇怪。

 

11.教练思考问题：

　　*团队是否使用敏捷框架来保持协同？

　　*团队正在忍耐什么？

　　*工作流是否顺畅？

　　*彼此的沟通、协调、关照、关注和协作有什么地方不足？

　　*出彩的瞬间是什么地方？

　　*觉得哪里进展慢，就像冬天里的蜂蜜一样粘？

　　*整个Spritn期间，团队的焦虑程度如何变化？

　　*大家是否在身体上、心理上和情感上参与进来了呢？

　　*兴奋程度合适及时如何变化？

 

12.敏捷教练与团队做的每一件事都应该以想团队转移技能为目的。对于团队来说，两个核心技能是，在一起工作过程中的写作和冲突处理。

 

13.变得善于提供强力的观察、强有力的问题和强有力的挑战。这需要实践，所以通过实践培养这些技能。

 

14.在团队起步的时候，在团队重新启动的时候及在非预期的瞬间，教授敏捷，教授敏捷中的角色和持续地保持每个人对自己响应角色的最佳诠释。

 

15.

 

16.没有什么事情比被注视、受到赞美，或应为你是谁而被人了解更能赋予你力量——卡伦.吉姆西.豪斯

 

17.我从不教我的学生；我只是试图为他们提供可以学习的条件。——阿尔伯特.爱因斯坦

 

18.如果团队从一个粗糙的启动出发，只要你不从他们的固执中挽救他们，那就很好。教育贯穿整个过程，教授并接受他们的选择。让他们感觉到他们的决定所引发的自然后果，然后到他们准备好了，引导他们回到敏捷的核心。

 

19.做出承诺的人才会完成该承诺。

 

20.当一位团队成员离开的时候，确保团队对于这个人和他们的贡献给予答谢。

 

21.当一位团队成员加入团队时，向该团队远程介绍团队。指出挂在墙上的团队规范列表。站在故事板前面解释，在Sprint期间团队成员如何利用他进行彼此的同步。谈论关于团队的共同愿景，以及任何在墙上展示的团队的原则、性质和特点。让这个个人了解团队的个性：内部的笑话、工作室内的玩具及团队成员之间的插科打挥。在其他团队成员在场的时候想信的团队成员介绍这些，这样其他团队成员就可以掺入进来讲一两个短故事，同时许多团队成员也由此表达了对新的团队成员的欢迎。

 

22.提高敏捷性，他们需要对他们新的角色进行了解：

　　*组织变革家：引导组织对于敏捷采用

　　*边界管理者：强化健康的角色边界，包括团队内部和团队与更大的组织之间的边界

　　*价值最大化的倡导者：像产品负责人管理用户故事组合一样管理项目组合，不断地寻味出现在那个具体最高商业价值的项目

　　*精益管理者：使用精益思考来思考改善组织流程，这样团队交付的价值就可以毫无延迟地实现

　　*组织障碍消除者：寻找坚韧不拔的勇气来消除根深蒂固的障碍

　　*团队拥护者：从团队的边缘来观察团队，通过真正信任团队的能力来释放团队，使他们充分地发挥潜能。

 

23.CDE(containers, differences and exchanges):容器、差异和交换

　　容器：团队工作的场所或内容，特指他们的屋里位置、组织位置和团队分工

　　差异：团队成员之间背景的差异，通过寻求不同类型成员的组合，以形成高水平的团队交互

　　交换：由此使团队成员因他们的差异和交互而做出改变或受到感化

 

24.敏捷经理需要做如下事情：

　　*只通过产品负责人把工作项添加到产品待处理事项中

　　*把问题或者观察引向敏捷教练或者产品负责人

　　*在每天的站立例会上保持安静

　　*参加Sprint评审并且给出直接反馈

　　*只有在被请求时，才帮助移除障碍，否则，让团队自己完成工作

　　*通过简单的方式与敏捷团队一起工作来满足需求，而不要在这些需求之上加入分散注意的官僚主义成分

 

25.教授敏捷教练角色

　　*清道夫：帮助团队铲平障碍并让团队摆脱障碍

　　*领头羊：在团队迷茫的时候引导团队回到敏捷的实践和本质

　　*服务型领导者：服务团队而不是让团队服务你

　　*质量与成果的监护者：检查团队生产什么和如何生产，然后像团队提供观察结果以帮助他们进行针对性调整。

 

26.

 

27.

 

28.为了避免角色和头衔的混乱，当需要做一件事，但是不清楚谁应该做的时候，使用这条规则：认真考虑自己是不是就是做这件事的人。