CIO修炼之道读书笔记
CIO修炼之“一三四六”
一个目标
从只关注技术转变为同时关注企业业务和战略，并努力围绕如何让企业更赚钱这个目标适时向CEO提出改善业务管理的建议。
例如，销售部门为了完成业绩总会答应客户的个性化需求，从而导致产品型号、品种的复杂化，BOM数据急剧增长，生产效率下降。
三层价值
提高运营效率（操作层）、加强运营管控（管理层）和防范运营风险（决策层）。
要实现这三层价值，就必须在系统规划、立项阶段就设定明确的目标和评估标准，在开发、实施、验收等过程中严格执行预设的标准，保证信息系统使用方、提供方、运维服务方及管理考核方的密切参与。为此，我们曾经制定了IT项目的“立项—实施—验收—评估”管控流程，具体说明如表1.1所示。
提高运营效率（操作层）
减少无效消耗、缩短循环周期、降低出错率，最终让业务运转更顺畅、资源利用更高效。
- 实现财务业务一体化，缩短财务月结的时间，一般能从10天缩短到3天以内（ERP）；
- 取消重复性的数据记录和统计，一点录入，全体共享，取消人工统计的岗位，节省人力（ERP/PLM/MES/HRM）；
- 快速提供数据分析报表，提高决策效率（ERP/BI）；
- 对客户需求做出快速反应，改善服务效率，提升客户满意度（CRM）；
- 流程化管理，无纸办公，在线审批，提升办公效率（OA/BPM）；
- 与供应商等业务伙伴之间实现在线业务管理，提高交互效率（SCM/ERP）；
- 协同设计、同步研发，提高新产品开发效率（PLM）；
- 通过详细周密的计划管理，提升物流效率和资金使用效率（ERP）；
- 产品模块化、部件通用化，实现用户需求机型的快速个性化选配，缩短交付周期，提升整体运营效率和市场竞争力（PLM/ERP/MES）。
加强运营管控（管理层）
管理层：介于决策层与执行层之间（如部门总监、经理），负责 “抓落实”。核心是将决策层的战略拆解为具体计划，组织团队执行，确保目标达成。
通过 IT 系统加强运营管控，核心是给管理层搭建 “透明、可追溯、可预警、可量化” 的管理抓手，让管理从 “事后复盘” 转向 “事中监控、事前预警”，确保业务按战略方向高效推进，降低运营风险。
但现实中我们经常会看到，管理者并没有很好地利用信息系统改善管理。甚至信息系统已经实施了很多年，管理者还在沿用之前的管理方法和思路。这就需要CIO不断发掘好的经验，向业务管理层推广，真正调动起管理层的积极性，发挥信息系统的管控作用，为企业核心业务服务。
- 通过信息系统管控用户的操作权限，实现职责清晰、可追溯、可审计，便于考核；
- 对零件图纸版本、BOM版本等实现规范化管理，便于查询、追溯和售后服务查找配件；
- 对新增零件进行控制，鼓励使用现有零件，提高零件通用化率，从设计环节降低成本；
- 采购收货环节实现规范化的收货、检验、不合格品退货流程，用系统记录对供应商的供货合格率、按时交货率等进行考核，进而提高供应商的供货能力；
- 利用ERP系统的循环盘点功能，把仓库的盘点工作常态化，及时发现库存问题并进行改善；
- 利用库存分析数据，对每种物料的库存数量、周转天数等进行考核，优化库存结构管理；
- 利用系统的生产过程记录、追溯功能，对产品质量进行追溯，分析原因并制定改善方案，持续改善质量；
手机制造公司案例
手机制造公司销售部门管理层需依托IT系统实现销售全链路的透明化管控与精准决策，结合其多渠道分销、门店分散、业财需深度协同的业务特点，对应的IT系统核心功能围绕数据可视化、订单与渠道管控等六大方向展开，具体如下：
- 数据可视化与多维度分析功能
- 全层级数据汇总：系统需打通代理商、经销商、门店及导购的销售数据，管理层可实时查看各区域、门店、机型的销量，甚至细化到单名导购的业绩。比如通过系统账号直接掌握某乡镇门店的OPPO Reno系列销量，也能统计导购的个人提成对应的销售数据，为人员考核提供依据。
- 智能报表与趋势预测：支持一键生成个性化报表，涵盖库存周转、机型热销排行、区域销售差距等内容。同时可基于历史数据预测新品需求或节假日销量，比如提前预判国庆期间线下门店的折叠屏手机备货量，避免库存积压或缺货。
- 异常数据预警：当某机型库存低于安全阈值、某区域销量骤降等情况出现时，系统自动触发提醒。例如某门店Find系列手机库存不足5台，系统立即推送补货提示，助力管理层及时调整货源分配策略。
- 订单与供应链协同管控功能
- 订单全链路追踪：实现从经销商订货、仓库配货到物流发货的全流程可视化，管理层可查看每笔订单的审核进度、发货状态和签收情况。针对以旧换新、新品预售等特殊订单，系统需单独标记并跟踪履约节点，保障个性化服务落地。
- 智能分货与补货：通过系统内置的分货规则，结合门店的市场点位、库存周转能力自动计算补货量，实现“按点位分货、按周转补货”。比如对消化能力强的一线城市门店优先分配限量新品，避免货源分配不均。
- 异常订单处理：针对超期未发货、地址异常等订单，系统自动标记并提醒，管理层可快速介入协调。同时支持订单异常原因记录与追溯，便于后续复盘优化流程。
- 渠道与门店精细化管控功能
- 门店运营状态监控：系统可录入各门店的陈列合规性、导购在岗情况等数据，还能关联体验店系统，查看门店的客户接待量、体验服务完成度等指标。比如监控核心商圈门店的OPPO体验区是否按标准陈列样机。
- 经销商规范化管理：向经销商开放专属系统权限，在线完成订货、对账、回款等操作，管理层可实时查看经销商的欠款金额、订单履约率。同时系统留存所有流程记录，避免纸质对账丢失、签名造假等问题。
- 跨层级指令传达：通过系统快速下发促销政策、产品培训资料等内容至门店与导购，比如新品上市时，将产品卖点、促销活动规则实时推送至导购端App，确保信息传递无偏差。
- 业财一体化联动功能
- 资金流自动核对：系统对接财务ERP及银行系统，实现订货回款自动认款、对账数据实时同步。比如经销商打款后，系统5分钟内即可生成付款回执，并同步至财务台账，杜绝“无人认领款”情况。
- 费用合规管控：集成广告费、门店补贴等费用管理模块，管理层可查看各项费用的申请、审批与核销进度。例如监控区域门店的促销广告费使用情况，确保费用专款专用，且支出数据可追溯。
- 自动开票与财务报表：订单完成后系统自动关联开票流程，减少人工录入误差，同时生成销售营收、成本支出等财务报表，助力管理层快速掌握销售部门的盈利状况。
- 客户与服务协同管控功能
- 客户信息集中管理：通过CRM模块整合线上线下客户数据，记录客户的购机型号、维修记录、沟通历史等信息。管理层可分析高价值客户的消费偏好，比如针对频繁购买高端机型的客户，推动门店提供专属售后咨询服务。
- 售后数据联动：打通销售与售后系统，管理层可查看客户手机的维修进度、售后投诉原因等。例如某批次机型出现集中售后问题，系统可快速关联销售数据，定位问题机型的销售范围，便于及时开展召回或维修服务。
- 团队与考核数字化管控功能
- 导购与销售团队管理：系统记录销售人员的业绩数据、任务完成率，支持按区域、门店生成团队排名。管理层可通过系统分配销售任务，比如设定季度导购销量目标，并实时查看任务完成进度。
- 考核数据自动生成：自动汇总销售人员的业绩、客户满意度等指标，生成考核报表，避免人工统计误差。同时支持优胜劣汰的数据支撑，比如对连续3个月业绩垫底的导购，系统标记并提醒管理层调整人员配置。
- 培训与赋能支持：在系统内上传产品知识、销售技巧等培训资料，记录销售人员的学习进度。管理层可查看团队的培训完成情况，确保导购具备足够的专业能力应对客户需求。
防范运营风险（决策层)
决策层：企业最高层级（如董事长、CEO、董事会），负责定 “大方向”。核心是确立企业使命、愿景和战略目标，决定重大投资、业务布局、组织变革等关键事项。
为决策层搭建 “实时、全面、可预警” 的数字驾驶舱，让决策层能精准掌控运营风险，从 “被动应对问题” 转向 “主动防范风险”。
信息系统的第三层价值是为决策层提供及时的数据分析，有效防范运营风险。要做好数据分析，就必须先有数据
- 财务风险：实时监控现金流、负债率、应收账款回收情况，预警资金断裂风险；
- 运营风险：跟踪生产设备故障率、库存周转效率，预警产能不足或积压风险；
- 供应链风险：监控供应商交付准时率、供货合格率，预警断供或质量风险；
- 合规风险：把控合同审批、流程合规性，预警违规操作带来的法律或监管风险。
-对于成长期的制造业企业来说，常常遇到的问题是产品品种太多、批量不大，导致研发、生产的复杂性高。信息系统可以方便地按累计销量产品型号、销售季节性、区域、用户类型等进行分析，进而规划合理的产品战略和产品型谱，提升产品的竞争力。
-对于汽车、机械装备等制造业企业来说，营销渠道管理和售后服务通常采用代理商、4S店等方式，厂家一般不直接面对最终用户。这就容易造成厂家不能及时、准确、完整地获取客户对产品、服务的反馈，所以必须建立厂家和最终用户之间的信息直通车，以监控潜在的风险。
-随着大数据、物联网技术的应用，越来越多的装备制造企业采用远程设备联网的方式实时监控用户设备的运行状况，及时为用户提供设备保养和维护服务，避免发生灾难性的质量事故。
四重境界
信息系统在企业中有四重境界：落地、生根、开花、结果，具体说明如表1.2所示。
1.落地“落地”就是项目成功上线。对于ERP、PLM、MES、WMS等大型信息系统来说，刚上线的三个月是项目的高危险期，稍有闪失就会前功尽弃。早期的许多项目失败就发生在这个阶段。这个阶段保证成功的关键要素是：上线前做好充分的测试和培训，保证上线基础数据准确；用户和企业高层要特别重视和支持；IT部门和实施团队要快速处理技术问题；尽可能不留后路，不要新流程和老流程并行，不要系统与手工操作并行；要完全相信系统，才能保证上线成功并度过危险期。
2.生根“生根”是信息系统应用的初级阶段。项目上线半年或一年以后，如果用户对系统具有强烈的依赖性，离开系统就难以完成工作，那么这个系统算是“生根”了。大量的成功项目就是出现在这个阶段。系统虽然成了离不开的业务助手，但如果长期维持现状，不能与管理目标进一步融合，那就会沦为一个事后记账的根据，对管理改善几乎没有贡献。“落地—生根”阶段应该是一个过渡，IT系统只有进入下一个阶段才能发挥应有的价值。所以，在系统运行半年到一年时，最好做一个全面的评估，衡量是否达到了项目立项时确定的业务改善目标，并实施一些具体举措，从关键业务环节突破，带动业务绩效改善，从而进入“开花”阶段。
3.开花“开花”是信息系统应用的中级阶段。其主要特征是：利用系统应用推动一系列的管理变革，在很多方面改善管理，尤其是带动跨部门的业务改善，提升业务绩效。很多企业的IT项目如果达到这个阶段，管理水平就会有明显的改善。“开花”阶段的主要推动者是企业的中层管理者，他们通过不断地改善成果，让企业高层看到信息系统的价值，从而对IT的投入和产出形成积极的认识。如果再进一步，企业就需要对业务绩效考核模式进行变革，进入更高级阶段。
4.结果“结果”是信息系统应用的高级阶段，也是信息化项目应该达到的最高境界。其主要特征包括：以系统为主要工具和考核依据，实现业务绩效的持续改善，建立以系统驱动的PDCA循环；IT部门成为企业的战略性核心部门；企业实现数字化和智能化的转型；IT成为企业的核心竞争力。“结果”阶段的推动者是决策层，他们已经习惯了使用信息系统作为管理、考核和决策支持的手段。
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