识鬼神：项目是面向人的复杂过程（干系人管理）
背景和价值
正确识别并合理引导所有相关方参与项目，决定着项目的成败。——《项目管理知识体系指南》
绝大多数组织都由诸多职能部门组成，这可能会导致独立王国思维：人们倾向于先考虑单个部门的需求、利益和目标，而不是优先考虑组织的整体利益。这种态度往往是有害的，因为对某个部门最优的方案未必对一个组织、项目或客户是最好的。
项目管理者必须要善于化解跨职能、跨部门/团队的矛盾，尝试找到能使各方达成一致的方案，这也是项目管理最重要的工作之一。事实上，项目管理的本质就是整合，为了做到这一点，你应该站在全局角度来思考和解决问题，找到各相关方之间的平衡点。作为项目管理者，你的责任是组建一个有集中项目目标、统一想法的组织单元。项目管理者需要识别这些差异，让团队成员首先从团队最优角度看问题。显然，这是相当不容易的。
想要做好一个项目并获得人们的认可，首先要知道与项目有关的人有哪些。如图2-12所示，项目面临的内外部人员非常繁多、复杂，包括客户、团队成员、各级管理者、供应商、合作伙伴、竞争对手、政府、社区等。项目管理者必须具备系统思考项目全局的能力。
2.3.1 关键是要管理与平衡相关方的期望和利益
人们既可能看到项目的积极结果，也可能看到项目的消极结果。有些人受益于一个成功的项目，而另一些人则会更多地关注项目成功给他们带来的负面影响。忽视消极人员，会提高项目失败的可能性。项目管理者的重要职责之一就是管理人的期望。但由于每个人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目管理者的另一项重要职责就是平衡人们的不同利益，并确保项目团队以专业和友好的态度与他们打交道。
项目管理者必须要善于化解跨职能、跨部门/团队的矛盾，尝试找到能使各方达成一致的方案，这也是项目管理最重要的工作之一。事实上，项目管理的本质就是整合，为了做到这一点，你应该站在全局角度来思考和解决问题，找到各相关方之间的平衡点。作为项目管理者，你的责任是组建一个有集中项目目标、统一想法的组织单元。项目管理者需要识别这些差异，让团队成员首先从团队最优角度看问题。显然，这是相当不容易的。
但很多项目上的问题本身并不是技术层面的（见图2-13），一定不要试图仅从技术层面与客户讨论问题。
用权力–利益方格分析和管理相关方
使用权力–利益方格进行相关方分析，编制相关方登记册并制定相关方管理策略，是项目管理者必须掌握的基本技能。表2-1是相关方登记册的一个实例。
编写相关方登记册的步骤如下：
（1）收集相关人员的个人资料（姓名、从属单位和职务）。
（2）评估每个人对项目的期望和态度。
（3）确定每个人的权力和利益分值（在规定范围内的分值，如1~10分）。
（4）使用权力–利益方格（见图2-14）分析每个人的影响。
（5）基于每个人在权力–利益方格中的位置，制订管理策略。
在整个项目生命周期中，必须实时更新相关方登记册和权力–利益方格，确保管理策略是有效的。项目的相关方登记册与权力–利益方格的内容可能比较敏感，不宜纳入公开文件。
在权力–利益方格中，应针对处于不同象限的人采用不同的应对策略。
（1）不间断地管理第一象限的人，尽可能使其成为项目的支持者，促使项目成功。
（2）务必小心地管理第二象限的人，因为他们具有影响力，常在公共机构供职，应注重他们的地位。管理的重点是不要使他们成为项目的反对者。
（3）项目管理者用于沟通的时间很珍贵，应充分利用自己的时间。因此，尽可能花费较少的时间管理第三象限的人，监督其对项目的影响即可。
（4）倾听第四象限的人，他们对项目非常感兴趣，能够提供有用信息。
（5）在任何情况下，应时刻保持对每个人地位和态度的关注，根据实际情况及时调整和更新。
1. 明确定义维度标准
权力维度（Power）
- 评估依据：
- 职位层级：高层管理者通常权力更高（但需结合实际影响力）。
- 资源控制：预算、人力、技术等关键资源的控制能力。
- 决策权：对项目关键决策（范围变更、预算审批等）的直接影响。
- 网络影响力：非正式影响力（如意见领袖、跨部门协调能力）。
- 评分示例：
- 10分：CEO或项目发起人，直接掌握资源和最终决策权。
- 5分：部门经理，对局部决策有影响力但需上层批准。
- 1分：普通员工，无决策权且资源控制有限。
利益维度（Interest）
- 评估依据：
- 受影响程度：项目结果对其工作/职责的直接影响（如流程变革、绩效指标）。
- 主动参与度：参与项目的频率和深度（如定期会议、需求评审）。
- 利益关联：项目成功对其个人/部门收益的影响（职业发展、客户满意度）。
- 评分示例：
- 10分：用户代表，项目结果直接影响日常工作流程。
- 5分：合规部门，仅需确保项目符合法规但日常参与较少。
- 1分：外部供应商，仅提供支持且不关心项目成果。
浙公网安备 33010602011771号