流程框架建设

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• 背景
• 业务流程变革成功关键

背景

流程框架能做什么？

任正非曾说：「企业管理的目标就是流程化组织建设。」如何立足企业实际，推进流程化组织建设是很多企业面临的重要课题。
流程的定义是：一套完整的端到端为客户创造价值的活动连接、集合。完整的端到端，指的是从客户需求来，到客户需求去。

端到端的思想可不容易，比如说一个产品开发的流程，前端是什么？末端又是什么？前端其实就是另一个流程的末端，就是marketing流程。marketing流程走完是产品开发的目录清单，我们叫做项目任务书。就形成了市场输入，里包含了市场需求、客户需求。流程的末端是什么？研发部门做完原型机，做完初样交给了测试部门；测试部门做完交给工艺部门；工艺部门再交给生产部门；再往下就给销售部门。可是研发做完原型就结束了，至于后面的小批量生产、大批量生产、上市定价、营销，不是研发部门的事。于是，流程走到这里就断了。一个好的产品开发流程，是要走到产品上市，形成销售。所以这个端到端一直要到生命周期尾期，一直到产品退市。

总结的讲
流程的起点是业务目标。LTC示例:以订单“高效处理，敏捷交付、信息透明可视””为出发点，推动海外订单处理效率和发货及时率、工厂及时交付率、物流信息准确性和规范 性，帮助事业部改善运营质量。

1. 识别断点。L2和L2之间是否有断点？L3和L3
2. 识别痛点。
3. 通过流程拉通，为业务运营的横向、纵向评价定义流程评价指标，指导业务的持续改善。 如指定订单周期，订单按时完成率目标。

第一步：识别业务模式
基于品牌，销售通路，客户类别识别业务模式。比如B2B自有品牌直销，B2C自有品牌线下直销

。。。 未完待续

业务流程变革成功关键

高层支持： “一把手工程”由董事长亲自挂帅， 一把手强力推动，保证高层持续关注 支持。
价值聚焦：聚焦为公司带来价值的主要价值链、管控流程及 关键短板领域，抓大放小，集中优势资源突破提 升，快速见效，树立信心
组织匹配：搭建流程组织，并在人才上加强流 程团队的持续建设，加强内部能力 提升，强调一专多能
机制保障：明确流程组织管理、奖惩问责、冲突决 策等机制，将流程管理定位于较高层次， 责、权、利匹配
专业权威：搭建简单、有效的方法论体系，并工具化、模板化， 充分引导，促进业务的快速理解和运用，保证变革 效率、质量与一致性