技术管理做什么
如果你要问我，管理都做哪些事呢？我会说：“主要做好三件事：带人、做事、看方向，当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。”
首先，要想驾驭马车，就得先跳上马车；无论你之前是什么角色，跳上马车后，你就成为一名马车夫了。这就是所谓的“角色认知”。对应到管理就是，从一位工程师到一个团队的管理者，也需要对“管理者”这个角色有充分的认知。其次，在驾驶马车之前，一定要先看看目的地在哪里，该走哪条路，朝哪个方向行进。对应到管理中，就是得弄清楚团队的工作目标，以及战略选择。我们往往称之为“目标管理”，或者“管理规划”，它代表着工作的方向性问题。再次，我们开始驾驶马车，至少需要做两件事：一边抓住马缰，关照好马的状态和组织分工；一边挥舞马鞭，协调好整个马队的前进方向和节奏，让马匹一起用力把车拉到一个个里程碑和目的地，完成一段一段的旅程。前者对应到管理中，很像是在做人和组织相关的工作，我们称为“带人”，或者“团队建设”；后者对应到管理中，很像是在完成一个个项目或一项项任务，我们称为“做事”，或者叫“任务管理”。最后，由于驾驶马车过程中，车夫需要和马匹，以及马车之外的其他环境要素进行互动和沟通，这对应到管理工作中，就是“管理沟通”。
五个管理要素
角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通。
我们把无所不在的空气般的认知作为“天”，把承载一切管理工作的沟通作为“地”，把管理者需要做的看方向、带人、做事放在中间，就组成了管理者的管理框架，由于看上去像一块三明治，我把它形象地称为“管理三明治”。
细化为一个可以定位大部分管理问题的“管理全景图”
管理三明治
角色认知 （天）
工作职责：管理者的核心职责却是“赶好车”，即如何确保这辆马车良好地行驶在正确的方向上，才是最需要你关心的。
负责对象：而作为一名管理者，由于团队是上级和公司给你的资源，你需要对上级负责；你还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责。
关注焦点：目标和结果导向的，他们时时关心目标和前进方向，盯着“远方的目标”，因为他们得决定要带着团队去哪里。
工作内容和能力要求：管理者要做成一项工作，除了技术判断力，还需要目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、团队建设能力等等，需要看方向的、带人的、做事的更加多维和立体的能力。
任务来源：更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划。
实施手段：管理者的工作清单涵盖了整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何都做不完的，因此主要是依靠团队来完成。
合作维度：需要和上级合作规划好整个团队的目标，和下级合作做好落地执行，和平级管理者合作完成联合项目，有时候还需要和平级的上、下级去一起协调资源和进度。所以合作的维度变得非常立体。
思维方式：而作为管理者，虽然也考虑风险和成本，但是更习惯于去关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们把这种叫“规划思维”。
技术视角：看待技术是从如何运用的角度出发。而对于管理者来说，技术是达成目标的手段之一，所以看待技术是从如何评估的角度出发，评估该项技术是否是最合理的手段，以及如何选择才合理，并据此做出决策，因此常常被称为技术判断力。
人（带人）
提升凝聚力
设定共同愿景。
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明确你团队的职责、使命和工作目标。可参照前面的第 12 篇和第 13 篇，这里的工作目标是长远的共同目标。
https://time.geekbang.org/column/article/18040
职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。
使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。
--- 使命需要有指标牵引。比如使命是客户满意，那么对应的指标：1 工单数 2 业务目标达成率 3 运营指标达成率 4 -
管理者自己要笃信第 1 条的内容。如果不笃信，就返回步骤 1 继续提炼。
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在各种合适的场合宣贯这一内容，比如季度会、总结会、沟通会、启动会，以及 1 对 1 沟通等，都要不失时机、不突兀地把使命和愿景同步给大家。
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坚持不懈地做步骤 3。不要指望一蹴而就，开个会大家就都认同了的好事，现实中不会发生，只有时间长了、频次够了，才会内化，才会深深植入员工的内心。
做事
思路：基于问题出发，找标杆，定目标
- 确保项目上线质量 -- 敏捷研发流程
- 产品质量
- 研发效率
看方向（管理规划）
在驾驶马车之前，一定要先看看目的地在哪里，该走哪条路，朝哪个方向行进。对应到管理中，就是得弄清楚团队的工作目标，以及战略选择。
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