结构化思维

目录

• 背景
• 概念定义
  • 所谓结构化思维
  • 什么是问题？
  • 什么是界定问题？
• 处理问题的流程
  • 第一步：界定问题
    • 1. 无法准确描述问题
      • 问题描述对比表
    • 2. 缺少梳理问题的清晰结构
    • 3. 被问题的表象蒙蔽
  • 分析问题
  • 解决问题
    • 项目汇报怎么讲？
    • 结构化分析和解决问题
• 参考资料

背景

不管是在职场中，还是生活中，很多时候我们问题没搞清楚就埋头干活了。
比如BOSS让你干个活， 你是懂非的的答应了，然后去干，后面发现不是BOSS想要的结果。如果老板要让你干的事情干不好，你说绩效会好到哪里去？
真实的例子1：
1 天，产品经理某邓说，印度上线政策要准备数据要花1周，所以印度项目要提前1周上线。 但是这个事情改变了上线计划，如果你是IT负责人，可能就加班加点的赶进度，提前上线。
分析： 某邓给的问题不清晰，给的是解决方案。 后面经过argue，让业务人员抓紧时间搞搞，上线时间可以不受改变。

真实的案例2：
某主管李某说突然一天找你谈话，说你最近工作做的不是很好，你要把架构管理抓好，敏捷流程顺畅，确保产品的输入。 我说好的。 其实我并没有听明白要干啥，自然后面做的事情达不到期望。到了年终的时候，打了C绩效。
分析： 老板把问题说清楚了吗？ 没有。 比如架构管理好，那么现在架构问题是什么？ 敏捷流程顺畅这个不是技术负责人的事情吗？ 职责就没有搞明白。

概念定义

所谓结构化思维

是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个角度进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统地制订行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效地开展，取得高绩效

什么是问题？

从系统化思维的角度来看，问题是系统现状与期望状态之间存在的差距或矛盾。
因此，问题产生的原因可以是不清楚目标是什么；可以是不知道现实是什么；还可以是不知道差距产生的原因是什么，或者虽然知道差距产生的原因，但是不知道如何消除这个差距，以及不确定消除差距的方法对不对。总之，问题产生的原因非常多，若想将全宇宙的问题产生的原因列举全，绝对是一件不可能完成的事。
工作、生活和学习中常见问题产生的原因提炼成了四种类型：

什么是界定问题？

界定问题（Problem Definition）是解决问题的第一步，指通过结构化分析，将模糊的、笼统的“症状”转化为明确的、可操作的具体问题的过程。其本质是划清边界、锁定核心、排除干扰，确保后续解决方案能精准发力。

处理问题的流程

第一步：界定问题

我将工作、生活和学习中常见问题产生的原因提炼成了四种类型：无法准确地描述问题、缺少梳理问题的清晰结构、被问题的表象蒙蔽和忽略问题隐含的假设。

1. 无法准确描述问题

你需要做的就是准确地描述问题，将这些非量化、模糊化、有歧义的问题描述转化为可量化、可例证、清晰化的问题描述。(非量化-->可量化; 模糊化-->可例证;有歧义-->清晰化)

问题描述对比表

问题类型与示例	目标描述与示例
非量化 → 可量化
• 问题：缺乏数据衡量标准。一般使用好，坏描述问题	• 目标：用数值或指标明确问题程度。
示例：	示例：
“研发效率低。”	“需求平均交付周期从14天延长至18天（行业基准10天），需缩短至12天内。”
“用户活跃度下降。”	“日活跃用户（DAU）从50万降至40万，7日内需恢复至45万。”
模糊化 → 可例证
• 问题：描述笼统，范围不清晰。	• 目标：通过具体案例或场景限定边界。
示例：	示例：
“客户不满意。”	“华东地区30-40岁用户（Who）对APP支付成功率下降15%（例证），因支付页面加载超时5秒以上。”
“产品体验差。”	“新用户（Who）首次使用搜索功能时（场景），50%因结果不相关放弃（例证）。”
有歧义 → 清晰化
• 问题：存在多种解读可能性。	• 目标：消除歧义，指向唯一解释。
示例：	示例：
“优化用户体验。”	“新用户首次下单流程步骤从5步减至3步（清晰动作），转化率提升20%（验证标准）。”
“加强团队协作。”	“每日站会（What）中，各成员需明确当天任务优先级（How），减少需求理解偏差导致的返工。”

两个案例：
老板跟你说公司员工的流动率高，请你给出一个解决方案，你会怎么做呢？

假设你是某公司的售后服务经理。早上你刚到公司就接到客户的电话，他向你投诉员工小K的服务很差，你要怎么回复呢？以你的聪明才智，我相信碰到这样的情况，你已经知道该怎么做了。​“差”是一个主观笼统的字，并不能明确问题，因此首先要在电话中向客户了解小K到底是态度差，还是对公司的产品功能不熟悉，抑或是对业务流程不熟悉，最好让客户举例说明。

2. 缺少梳理问题的清晰结构

你在平时的工作、生活和学习中，是不是经常接到各种各样的任务？工作中有领导分派的或大或小的任务，生活中有家务、旅游等事情，学习中有班级活动、学习安排等事项，你是应对自如，还是经常手忙脚乱、丢三落四？

缺少梳理问题的清晰结构对应的解决方法是明确问题的构成要素。采用“5W2H”的框架明确问题的构成要素即可。

例子
某天某个资深顾问在电话里让你当晚赶到上海参与某项目的实施，你要怎样回复他呢？

• 为什么要你去？(Why)
• 该项目的情况及你过去主要做什么？(What)
• 具体什么时间到，什么时间结束？(When)
• 项目的具体地址，去了住哪儿？(Where)
• 都有哪些人在项目上，有人一起去上海吗？(Who)
• 去上海可允许乘坐的交通工具有哪些？(How)
• 有多少预算可以用？(How Much)

3. 被问题的表象蒙蔽

在日常的工作、生活和学习中，我们总能碰到各种各样的问题，但是大部分时候，真正的问题并不会自动摆在你的面前，它们会以问题的表象、问题的初步解决方案，或者无关的干扰信息等形式出现。 使用5Why分析法探究问题的本质。

真实案例：1 天，产品经理某邓说，印度上线政策要准备数据要花1周，所以印度项目要提前1周上线。 你是IT负责人，突然让你提前1周上线，，，你怎么办？
某邓给的其实是问题的初步的解决方案。我们要探究问题的本质，为什么政策上线准备数据要花费1周？ 后面经过和某邓拆解上线清单后发现2天就可以搞定了，就不需要提前1周上线了。

分析问题

解决问题

• 准确地描述问题：将这些非量化、模糊化、有歧义的问题描述转化为可量化、可例证、清晰化的问题描述。

• 明确问题的构成要素。采用“5W2H”的框架明确问题的构成要素即可。
  为什么要你去？(Why)
  该项目的情况及你过去主要做什么？(What)
  具体什么时间到，什么时间结束？(When)
  项目的具体地址，去了住哪儿？(Where)
  都有哪些人在项目上，有人一起去上海吗？(Who)
  去上海可允许乘坐的交通工具有哪些？(How)
  有多少预算可以用？(How Much)

• 探究问题的本质。真正的问题并不会自动摆在你的面前，它们会以问题的表象、问题的初步解决方案，或者无关的干扰信息等形式出现。5Why分析法，又称五问法，即对一个问题点连续以5个“为什么”自问，探究问题的根本原因。

• 区分问题的初步解决方案与问题本身。需要找到真正的问题，而不是惯性地将问题的初步解决方案当作问题本身来应对。

项目汇报怎么讲？

告诉客户项目一共有几个阶段，每个阶段的工作重点分别是什么；当前处在哪一个阶段，这个阶段有哪几项重点工作，以及每项工作的进展、存在的问题和下一步的工作安排

结构化分析和解决问题

问题本身、环境、解决主体这三个维度组成了理解和分析问题的空间结构
解决问题试着从问题本身、问题的所在环境、问题解决的主体 三个方面去解决问题。

能够先考虑原因，再基于原因给出对策，而不是直接动手开干。

参考资料