一家创业公司发展历程-真实记录

文章大纲

一、前言
二、来这家公司之前的我
三、介绍我目前在公司的情况
四、公司发展历程与感悟
五、技术部门发展详述
六、总结

一、前言

  昨晚就寝时,忽然脑子晃出来了一个东西-关于我职业生涯规划,回想走出校门到现在的整个职场历程,最让我难忘的是目睹了一家公司从十几号人,发展到六十多个人,再锐减到四十个人,这个过程有很多值得分享与思考的地方。

二、来这家公司之前的我

  我于17年6月份踏出校门,我很了解自己,我的性格决定了我未来适合从事经营方面的工作,所以本该实习的我并没有寻找工作,而是闭门修炼了3个月的管理与市场的功课,在这个过程我思考着一个问题:我应该想办法去大企业,还是去创业公司?那时的我没有能力思考完整的职业规划,但我承认,面对大企业工资诱惑,我开始寻找校招、内推等方式,那时的我满怀希望,总觉得我可以的,但是事实却是不尽人意的,我每天要投递不下20份简历,但是如同大海捞针,没人给予回复,在17年10月份,我进入了一家做大项目类型的公司,刚进去我就和IT经理一同进行学校智慧化校园建设的调研与方案编写,仅仅一个月我就离职了,因为我觉得离我的理想有点脱轨了,于是在11月份我来到了现在的这家公司,从事android开发,那时候的公司,有十几号人,开发的同事仅仅有3个。

经验分享:

  1. 对于刚出学校的同学,第一份工作无比重要,无论是平台也好,经验也好,他会直接影响你下一份工作的起点,我身份就有很多真实的案例。
  2. 当你忧虑去大企业或创业公司时候,你要评估以下几点,第一是你的学历,一般大企业会进行简历筛选,很可能你连门都没进去,就已经出局了。第二是你要明白自己的特长与爱好,你是综合素质能力比较强/希望全面的发展呢?还是在某个切入点有很好的深度,如果是前者,那我建议你挑选一家你很看好的创业公司,在这个过程你会全面的锻炼到自己,而且很快地进行晋升,如果是后者,那我建议找大企业,稳妥的一步步往高处走。

三、介绍我目前在公司的情况

  目前我在公司的职位是技术经理,公司所有的开发工作都由我落实安排,由于公司处于创业期,所以不会有明确的条条框框,在这个过程,我会与老板、总经理、市场人员、产品等同事进行深入接触,共同讨论公司的业务发展与技术部门架构调整。

四、公司发展历程与感悟

1. 公司前身

  2016年,老板联合几个好友,成立了现在的公司,那时并没有一个明确的战略目标,这个公司适合做什么,该做什么,未来发展规划是怎样,没人能完整概述出来,完全是走一步,看一步。并且他们接触的是一个有所了解,但未真实去落地的行业,所以有个摸着石头过河的过程。那时候我们有十几号人,组织架构是:老板、总经理、几个销售、行政(兼财务)和开发组。业务模型很单一,没有什么天然竞争优势。日常的运作是老板、总经理、几个销售到外面与各大资源进行项目商谈,技术部做技术支撑。在这样的情景下,没有考勤、考核制度,所有人处于没有监管的状态,没人管你工作具体什么时候完成,只是在必要时催你一下,也没有人能够告诉你如果努力,你可以在这个公司匹配哪个岗位。

经验分享:

  1. 从创业者角度讲,如果你对某个行业了解不够透彻,你也不知道自己想要的是什么,该怎么去实现,那你就不要盲目开始,有些东西是一开始,就回不了头,又或者一旦开始,你就必须跑得足够快。比如你投资了一家公司,现在资金链快断了,你会开始挣扎,想着放弃不甘心,也许我再投入一点,真的可以挽救这个局面,最后越陷越深。又比如,你打算开始某款产品,但你还没想清楚一切,包括战略性目标、推广运营模式、盈利模式等等,然后你出市场了,别人了解到你的东西后开始快速复制,最终你可能因为跑得不够快,倒下了。
  2. 从人力资源角度讲,我觉得有两种人是最可贵的,第一种是本身就掌握了很丰富的资源与经验,比如技术管理岗位的人才,他刚进入公司,就能把一整套成熟并经过实战的管理机制,底层框架引入公司,帮公司减少搭建架构和试错的成本。第二种是经验不足,但能力足够好,愿意努力前进的。但无论对于哪一种人,公司都必须建立有效的萝卜+大棒机制,这样才能留住有用的人才。

2. 天使轮融资成功

  企业发展到一定阶段,且未实现盈利情况下,只能开始寻找融资,然而对于一个连发展方向都没思考清楚的企业,想要按正常渠道进行融资谈何容易?而刚好这个公司的领导人喜欢扁平化管理,他认为互联网公司不应该有太多等级对待,所有人,包括老板都是同处于一个办公室的,所以一有什么开心的事情、难过的事情,会在整个公司进行状态的放大,严重地影响所有人的正常工作。幸好,通过老板自身的资源,融到了天使轮xx万,但这是一个对赌的条约,如果没达到xx条件(不方便透露),那么必须将xx万进行归还,并每年以20%的利息进行偿还,具体偿还周期我没有深入了解。经过了1个月左右的风波,融资事情总算顺利结束了,然而接下来发生的事情,才是痛苦的开始。

经验分享:

  1. 对于办公场所布局,是领导有自己办公室,还是大家一起办公?,我一直保持中立态度,如果领导自控能力极强,能保持愉悦的工作氛围,那是最好的,这样有利于领导对整个公司情况进行了解,而且上传下达的过程可以突破很多的屏障,但反之,我认为是不可取的。
  2. 我自身经验感觉,广州适合做产业相关的东西,或某些产品发布宣传活动,而深圳适合创业,因为深圳各方面的配套都比广州的完整,无论是制造业还是科技等发面,并且广州相关的基金公司比较少。

3. 花钱买教训

  在天使轮融资后,刚好嗅到了国家政策的利好,于是我们开始接触新的行业,而且注意了,这次一来,就是两个行业,对于中小企业来讲,很少有领导会深入进行市场调研且做综合评估。基本是一想到什么,就开始组织一帮人马干起来了。基于这样的背景,我们公司开始急速扩张,从原来的几名销售,发展到3个销售组,毫无疑问,技术部门的人力也必须增加,于是成立了产品经理、技术经理、开发组长,测试人员等,一场浩浩浩荡荡且即将看到光明的征途开始了。
  表面看似一切都紧张有序进行着,但实际上,各个销售团队的负责人缺乏足够的实战经验,并且这对他们来讲已经有难度了-跨行业,再加上公司战略、方向、部门考核与奖励、盈利模式等等都未规划完整,所以全部人乱成一锅,各大销售组会想出各种奇奇怪怪的需求,然而老板和总经理也不知未来的方向在哪里,便只能硬着头皮去尝试各种可能,因为他生怕放过某个可能成功的机会。这个过程遭殃的就是属于技术部门了,他们得随着市场的快速变化进行思路转变,对他们来讲就是煎熬,每次需求一提上来,就会定出一个看似不可能完成的时间,他们开始赶工完成,在完成时候,又发现他们所做的东西,被搁浅在那里了,事情重复了大概3个月,整个公司陷入焦虑,又有波浪形的兴奋中。经过时间的沉淀,事情有了结论,这个过程的战术是有问题的,问题之一是我们总想着一个自认为很完美的方案,去颠覆多个企业或一个企业多个部门之间的运作逻辑,但是人家碍于关系,会和你谈,但项目永远落不了地。问题之二是在项目/产品落地最后一步,我们太理想化了,总觉得别人会按我们既定的逻辑思维是做,但是实际却不尽人意。

经验分享:

  1. 在启动一个大型项目时候,一定要经过深入市场调研,试运行阶段,然后收集相关信息进行分析评估,再决定是否开始大规模发展。
  2. 公司在最初的时候,战线不应该拉的太长,不然很容易就资金链断裂。并不是每次危机都能化险为夷的。
  3. 凡事讲究共赢,做生意也是,如果你试着去抢别人的蛋糕,但你又无法产生新的蛋糕,那么事情是很难进行顺利的。

4. 减员

  经过大规模试错,企业的领导已经意识到原来的销售模式不行,迫于成本原因,公司决定调整人员架构,留住几个较有能力的销售跟进项目,开始与资源方进行搭配性的合作,前期的谈判和开发等铺垫性工作由我们完成,在项目真正落地时,按双方约定好的条件进行广度铺开。于是公司从60多人,锐减到40多人。

经验分享:

  1. 社会永远处于变动之中,总会有一大波的人被裁员,另一大波的人晋升,所以我们在工作过程中,一定要保持上进心,对自己未知东西保持敬畏心与探索。我想,裁员跟年龄关系并不是绝对的,当你足够优秀时,别人一定很需要你。
  2. 一定要去一个让你能够成长的地方,如果那里所有人都比你差,那么我想你该换一个发展地方了。

五、技术部门发展详述

  因为我一直处于公司的技术部,所以对技术部的发展有比较深的感悟,就从我刚进入公司开始讲起吧,刚踏进这个公司的时候,我就明显感觉到这个公司的氛围是很简单的,在这里你不会有多大的工作压力,但是你也不可能从这里获得什么额外的收获,还记得那时的我处于试用期,在一次介绍下周工作计划时,我说了某个功能模块大概一周可以开发完成,这时候领导满怀期待得说:那我们就拭目以待,那时候我就有种感觉,这个公司适合养老,哈哈。

1. 急速膨胀过程

  在公司急速、盲目壮大过程中,技术部也面临着考验,必须快速地从3个人发展到足以支撑整个公司业务的状态,而此时,我也不甘做一个普普通通的android开发人员,所以我对技术部进行了总结,包括目前有哪些好的现象,哪些不好的现象,包括我能为公司贡献的有什么,于是领导为我开通了三个月的试用期技术经理,接下来的所有发挥只能靠我自己,因为也没人可以为我指引。
  我开始搭建出技术部最基础的人员架构,那时的我,局限于能力,能考虑到的只有开发的架构,在这个阶段,没有产品设计人员,没有测试人员和运维人员,全程由我一人进行牵头,我们就这样开始了一个十几个人的队伍,从正常逻辑讲,一个高度依赖技术的公司,发展到几十号人时候,必须要有1-2位技术大牛在,但是我们没有,全体性平庸,又全体性前进。但激情总有消退时,刚过两个月,有人开始抱怨,他们觉得他们正在做的工作不属于他们负责的范畴,他们喜欢一个萝卜一个坑的工作方式,又或者开发出来的东西,并没有按照UI设计师的效果进行开发。而对我来说,管理能力也是一个全新的挑战,我开始尝试一种新的管理方式-开放性的管理,因为我觉得每个人会像我一样具有主观能动性,所以我为每个人制定工作计划,告诉他们什么时候完成哪些内容,完成的指标是什么,当到了指定时间,有一些人没有完成任务,我问他们为什么?有的说他不知道详细的目标是什么,有的人说东西有点难度,这个时间完成不了又或者需要有多个人配合他进行。。。我开始意识我必须搭建出完整的的游戏规则了,我开始将技术部按项目类型进行分组,成立两个开发组,分别配置一个开发组长和四个开发人员,一个UI设计师,我也开始搭建我的技术管理逻辑,从需求整理,到原型与UI设计,到开发的成员表、任务分配表、代码管理、BUG管理等等规则,我幻想着每个人可以按照我既定的轨道,一环扣一环地接上去,所以我用了很长的时间去设计这个东西,然后满怀期待的推广出去,但最后我失望了,我开始意识到,每个人的思维、能力真的是有区别的,并不是每个人都能理解你的计划,并为之努力。但这个过程我有一个意外的收获,我发现我们闭门造车设计了很久的东西,在外界已经有相当成熟的方案,并且被人们实践着。
  在经历了一个月之后,我开始感觉到疲惫,因为我意识到技术部缺乏了一个测试的人员为我分担工作,所以我开始进行招聘,但是有一点让我很苦恼,我们公司没有人力资源管理人员,所有技术相关的面试工作必须由我一人进行,因此我决定群面,这样就能够减少我的面试占用时间,经过几轮面试,我发现群面有几个好处,你能够快速地对所有人有一个对比,同时每个人的能力,特别是应急能力能够很快体现出来。最后我招聘了一个女的测试工程师,然后我发现,测试工程师这个岗位,真的要找一个性格很好,喜欢与人打交道的女生,这样可以减少很多工作上的摩擦,因为我的这个女的测试工程师就是这样,所以我要感谢她。
  基于上面提到的技术架构,已经基本能够完成公司的业务内容,但是我一直觉得有一点很不妥,就是公司的产品,每次一有什么新的想法,都没有经过完整的规划,需求评审,技术评审,就直接来到了开发排期,导致了各种混乱,包括产品方向的错误,人力资源浪费等等。所以我开始提出申请,成立产品设计部门,为公司的产品进行细致分析规划。

2. 稳定发展

  目前公司的方向已经明朗,所有事情都开始趋于稳定,而技术、产品部门也逐步发展完善,从产品、开发、测试的整个过程都有较好的管理方式、考核方式、福利制度等,而我,则希望在动态平衡下,成立运维部门,并且将完整的管理机器跑起来。现在的我已经没有当初那么忙了,我开始有时间可以思考自己的人生,与此同时,我逐渐意识到:过早的转型管理并非是好事,这个过程会进行思维跳跃,你会觉得那些最基本的东西似乎没什么作用,你会开始眼高手低,你总认为你应该有更好的发展,而不应该在这里做这么底层的东西,但是当你准备往上跳的时候,你又觉得很空虚,因为你觉得你能力不够,因为我就是如此。

经验分享:

  1. 处于发展期的创业公司,他基本会有一个试错的过程,所以技术显得格外重要,如果一个公司的底层架构、提高效率方面的准备工作没做充足,最后会使得每个人都很疲倦。
  2. 凡事讲究动态平衡,只要他合理,你就不应该过度的去要求,因为你不能要求每件事情都按照你既定的逻辑去发展,就像一个公司/部门,领导人肯定是希望每个人能够一直的忙着,不要停下来,但是,可能吗?
  3. 做任何事情,都需要进行规划,但不要过度规划,比如我们准备一个产品,我们可以计划哪些基本功能先实现,哪些版本迭代时候实现,又或者预估它的发展路线,但是一定不要去完整地规划他,因为这个过程会花费你很多的时间,你也许还会发现这个事情好像各方面条件都不成熟,不应该做,然而后面你会发现,事情根本就不是你想的那样。
  4. 当你开始接触一个新东西时候,你不要自己凭空的去设计相应的逻辑,这时你应该向外界进行探索,因为总有人在做你相同的事情,并且做的比你好。
  5. 在你工作过程中,接到了不属于你工作范畴的任务,你要先评估,这个东西做了对你是否有经验性成长,如果有,那么你就应该尽力得去做好他,如果没有,那么你再进行婉拒。
  6. 当你谋求其他出路时,你手上一定要有一个能让你活下去的工具,比如我希望去创业,那么在开始之前,我需要把我的技术能力进行广度和深度的锻炼,当我失败时候,我还能潇洒活下去,其实这跟商业逻辑是一样的:就算天塌下来,也必须有一样东西能赚钱。
  7. 当你想和领导提涨工资/晋升岗位时候,你一定要投其所好,你要知道领导缺的是什么,并且传达出你能够帮他解决问题的信息,再去和他谈相应的条件。
  8. 如果你是一个很喜欢管理计划的人,那么你一定要注意了,千万要注意周围事物的发展,及时调整你的计划,因为有些人,一旦定出了计划,他就会忽略外界的变化,他总认为事情会像他规划的那样发展。
  9. 对于管理,我认为一定要制定出完整的游戏规则,并且这个规则要具有萝卜+大棒的机制,在中国要让人自觉的去完成某些东西,真的太难了。
  10. 如果你是产品经理,你可能会随时接到老板凭空想象出来的一个东西,然后让你去完善整个产品的规划,这个时候很多人会郁闷,没头没尾的东西该怎么进行?在此我建议一个处理的思路:把这个产品相关的干系人找出来,比如这个产品涉及到老板的哪些资源利用,由谁负责项目落地等等,从他们身上去收集各种有效信息,再进行整合。
  11. 对于在创业公司担任管理的小伙伴,一般你会是身兼多职的,但你必须明白你此时所处的身份后,再进行决策,因为有时候我们会出现身份切换错乱情况,导致很多决策失误。

六、总结

  因为工作原因,能静下心来写这些东西时间真的寥寥无几,有些内容只能在后面进行更新。我一直相信,在有空的时候一定要多读书,因为那些东西是人们跌跌撞撞后,总结的一整套经验性东西,也许那时的你学了,无法体会其真正的含义,但当你在经历某个很相似的经历时,你会明白别人是怎么处理的,然后结合当时的实际情况做出正确决定。另外我觉得,对于以后有创业想法的小伙伴,在年轻的时候,想办法找一家你觉得有可能成功的公司,陪他一起成长,你能够分享他的成功,也能总结他的失败,为你人生路铺上一层免费的垫脚石。

posted @ 2019-03-19 22:31 故事爱人 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏