03、技术交流

目录

1. 技术交流 

1.1. 把诚信放在第一位 

1.2. 交流的心态 

1.3. 建立双向交流 

1.4. 以假设为导向进行交流 

1.5. 重视交流的层次性 

1.6. 永远不要攻击对手 

1.7. “设计”正式交流 

1.8. 重视非正式技术交流 

1.9. 常用回答问题技巧 

1.技术交流

复杂的项目做售前过程中，甚至到售后过程中，都随时会遇到客户的问题咨询。没有清晰的业务需求的客户，喜欢亲自动手的客户，喜欢随时打断演示进程的客户，都可能随时提出让你意想不到的问题，如果应对不当，就会造成场面的失控。

每一次技术交流其实都是在商场上和看不见、看得见的竞争对手暗战，在交流过程中都可能潜伏着我们遇到过的最激烈的竞争。有的时候，竞争对手会提前引导客户，企图让客户对其他供应商形成负面的印象和偏见。那么被误导或引导过的客户尽管表面上看起来公正，但实际上正在用怀疑和印证的眼光等待着供应商的解释，这个时候客户一个表面上看起来没有什么特别的问题，可能潜台词里埋伏着玄机。

在任何技术交流的场合都要主动考虑竞争对手会如何出牌，并设置相应停损点，甚至是反击点。这样才不至于在交流过程中被对手内线提出的各种刁难性的问题弄得手忙脚乱。

项目演示本质上就是一种技术交流的手段。但在大部分演示过程中，演示者和听众之间缺少足够的直接交流和沟通，只是单向的信息传递。演示者要学会把单向的灌输变成双向业务互动交流，让客户参与进来，这样会更容易形成客户认同的沟通气氛。比方说在人数少的时候，演示者可以鼓励听众发言，鼓励听众打断演示，变单向灌输为双向沟通。

有时候演示者要从双向交流过程中切换入单向演示状态，让客户通过我们的讲解感觉到管理认识的提高，防止会议主题的失焦。那么在参与人数多的时候，演示要以我为主，充分强调重点信息，联系实际业务发挥，防止交流过程中的主题失焦和注意力发散，这也是所谓的控场技巧。

技术交流就是要消除客户的疑惑，帮助客户明确选型技术标准。明白这个目标后，就要清楚技术交流的最终目的并非是供应商要努力证明自己有何长处，而是努力证明自己和其他供应商有何技术区别，让企业明白这些技术区别对企业的重要意义，从而可以让企业很简单地做一个选型决断。

1.1把诚信放在第一位

为什么存在技术交流呢？就是因为在项目供应商和企业之间存在着严重的信息不对称。其实大部分客户并不熟悉要选择的系统，但客户都明白一点，他们要选择的是一个复杂系统，是一个可能会带来复杂实施工作量以及管理风险的系统。理性的人是不会轻易选择一个后果不可预期的系统的。因此，客户会不断利用各种机会了解供应商到底能提供什么，供应商的说辞中有多少可信的成分等。

实际上，客户经过多轮与供应商技术交流后，普遍感觉原有的业务疑惑还是不明，反而多了一个疑惑：所有供应商看起来都差不多，都宣称这是自己独有的功能。到底该选择哪一家最适合呢？

在项目售前过程中，为了拿下项目，不少供应商都要先拍脑袋再拍胸脯，而客户认为项目信息不对称严重，项目赚钱还是不赚钱，技术指标能实现还是有困难，不到真正实施阶段都不能算数。

而且复杂项目在没有实施之前也确实很难验证最终成效，所以很多供应商就利用这个信息不对称，做技术交流过程中一味拍胸脯，想靠承诺先把项目接下来。但凡你的公司有点规模和实力了，敢拍胸脯还往往赢，说老实话往往吃亏。

我们认为从长远来讲，企业要持续发展，诚信应该放在第一位。项目中信息不对称是客观现状，我们也要充分利用这一点。我个人经验是项目型公司要不断发展，就得不断靠承接比原来项目难度大的工程驱动，否则就会被淘汰，所以做公司现有能力基础上做出超出正常能力30%的项目是可能的，但不能为了签单答应严重超出个人或公司能力的事情，那样公司一定会被拖垮。

※案例：

咨询顾问小李和项目经理一起参加一个客户技术交流。这个项目参加对手不少，小李他们是比较晚才参与进来的。客户告诉好几家供货商表示能够实现某功能，并在三个月内完成实施，最后询问小李他们是否也能做到？

小李认为这个项目实施难度很大，在三个月完成非常困难，至少要六个月时间。这个时候他该怎样回答客户呢？

※点评：

一个咨询顾问必须认识到，目前的大部分项目还多少存在过度承诺，或者利用信息不对称进行目的性很强的商业暗示的做法。

在项目中经常碰到客户要求供货商承诺做很难做到的条款的情况，这是非常难应对的局面。说能做好像是撒谎，说不能做好像是便宜敢承诺的对手，可能导致直接出局。有的项目对某些技术条件是硬性条款，拒绝就等于放弃。

有一些客户提出的要求本身就不具备合理性，例如有的客户要求，无论出现什么情况，项目实施必须保证百分之百成功；有的客户要求项目实施周期必须在三个月内搞定，这些都是典型的不合理需求。

对不合理的技术要求，可以明白地告诉客户“有所为，有所不为”的原则，争取深入沟通、了解这些不合理的技术要求到底是为了解决什么问题，这些问题是由哪些更根本的原因造成的，是否存在其他合理的解决手段。

例如项目实施周期问题，一般按实际需要介绍理想周期。如果客户对周期非常敏感，可以讲只要企业全力配合，合理定义项目目标，是可以在三个月内做出成绩的。

其实大部分客户经过一段时间合作后都会趋于理性，可以接受项目边界的调整，特别是真正进入合作后，谁也不愿意做一个没有成效但到处过度承诺的系统。如果大家都是追求成功，就一定能找到合理的妥协方法。

我们认为，合理利用信息不对称就是利用大家对项目目标定义的理解不同，让项目可以先进行下去。如果直接告诉客户需求不合理，可能会导致很严重后果（直接出局）的情况发生。可以考虑先进行策略性回复，以期获得再次沟通或合作的机会。但在取得机会后，一定要在后续沟通中逐步引导客户意识到这些目标的不合理性，逐步把项目往客观的方向靠近。

利用信息不对称并不是利用客户对行业和产品的不了解去欺骗客户，说服他们购买，然后让客户感觉到上当受骗。好的技术交流从理论上应该是针对客户的疑惑，依据业务现状和管理常识来解答，帮助客户得到一个合情合理、客观真实的解答。现在越来越多的用户趋于理性，只有用真诚的心态去交流，才能赢得客户的信任和尊重。

1.2交流的心态

在专门的技术交流场合，客户会有意安排或者临时提出一些问题，这时就比较考验交流者的快速反应能力，也能体现一个公司的综合实力。特别是在一些竞争性项目上，部分听众会带有挑衅的口气向你提问，这个时候如何有效应对，从容自如地完成答辩也是非常重要的得分环节。

在技术交流过程中遇到疑问甚至是刁难都是正常的，我们要有一个正确的心态不要对没有准备到技术交流有畏惧感。用户问的问题多，是对你的产品有兴趣的一种表现，大家应该高兴地解答问题，而且在这个解答过程中，无论用户处于什么心态我们要始终保持微笑和认真聆听的态度。

技术答辩考验的是一个公司的综合能力，现场的快速反应往往源自于平时对企业管理、产品规划、业务知识、实施理念等多方面的知识积累。答辩优秀的人往往也是在知识面和深度上下工夫最多的人。

1.3建立双向交流

双向交流最有效的方法是主动提问或鼓励式提问。所谓交流互动法，也就是问答法，主要是由演示者设计一些问题向听众发问，听众以回答问题的方式参与在演示的过程中。问答法的优点是可以让交流者考查听众理解的程度，增进交流者对听众的了解，可以考查听众的知识、能力和兴趣等。

不过鼓励提问也要考虑听众的规模，万一提出让人尴尬的问题也不好，规模越大，越需要抑制听众提问。

如果面向大规模的听众，需要交流者：

1）最大程度发挥演讲技巧，像个演说家。

2）最大程度利用多媒体工具。

3）最小程度提问。

如果面向小规模的听众，需要演示者：

1）最大程度地鼓励提问和回答。

2）最大程度地将演讲的顺序和内容交流化。

3）最大程度地检验你所在领域的学识。

4）最小程度利用演讲技巧和多媒体工具。

提问的方式如表9-1所示，在对听众比较熟悉的情况下可以主动点名。

表 9-1 常见提问的方法

提问类型	具体做法
正问	开门见山提出你想了解的问题，或者就已讲的内容提问，由听众回忆和运用已有经验回答
反问	从相反的方向提出问题，使对方不得不回答
侧问	通过旁敲侧击，回到正题
设问	又称启发式问答法，根据听众已有知识经验提问，启发对方思索，并引导听众独立思考而获得知识（阻止听众开小差，把听众兴趣拉回来的方法）
自问	演示者提出让听众思考的问题，通过自行回答总结演示内容或最后总结

听众在回答问题时或者提出问题时演示者一定要专注倾听，目光肯定，同时观察其他人对问题的反应。

如果要事先准备给听众问题，就要注意以下要点：

1）你的问题涉及知识背景应该是听众能够理解的，否则听众无法思考。

2）你的提问语句必须简单明了，问句不可太长或太复杂，措辞要清楚明白让听众清楚问题的范围。

3）提问的时机要仔细选择，对听众对问题到各种反应要了解，例如常常有如下情况，你提问没人愿意响应；你提问有人响应但回答牛头不对马嘴，引发笑场；你的问题被人当场质疑；你的问题引发大家热烈交流，结果大会变成小会。这些情况如何处理，提前设计应对方案才不会出洋相。

1.4以假设为导向进行交流

很多供应商的技术交流策略趋于高度同质化，不同的供应商纷纷向客户炫耀自己在技术上的优势，说服客户认同这些功能优势和企业综合实力，然后希望客户根据自己的技术特点去选择应用系统。

这种“王婆卖瓜、自卖自夸”的交流策略让客户无从选择，毕竟项目不同于有形的硬件设备，不可能马上进行功能印证。是否可以通过上项目解决存在的问题始终是客户的疑问之一。

为消除这种疑问，我们可以在设计技术交流时，把自己摆在客户的角度去思考。站在客户角度的思维应该是假设模式：

如果我是一个客户，我为什么要选择你的系统？选择你的系统我该如何实施？投入成本是多少？我能获得怎样的回报？

假如我选择了这个供应商，假如我拥有这个功能，假如我们按这个方案实施，是不是我们就可以解决原来某些问题？

所以交流时不要光谈功能操作，谈概念定义，而是先谈企业的常见问题是什么，原因是什么，解决后的好处是什么，然后告诉听众怎么做，这时听众就会有兴趣。要不断地用问题调动听众，然后不断地讲好处，业务线自然就联系起来了。我们要不断从客户角度做假设，不断将假设引导成一个合乎逻辑的业务链条。

这种以假设为引导的技术交流应该建立在对企业业务有一定把握或具备相当行业实施经验的基础上，否则假设下去，不是让客户解惑，而是把客户搞糊涂了：我们上项目到底能不能解决问题啊？

1.5重视交流的层次性

对一个成熟的系统和成熟的业务应用而言，技术交流内容也许是相似的。但对不同层次的人而言，技术交流必须有不同层面的侧重点，如表9-2所示。

表 9-2 职务对技术交流的影响

职务	交流侧重
企业管理层	希望听到对企业合乎实际和逻辑的深刻分析，评判整个项目的管理成本和提供的价值是否对称，而对具体的功能层次不一定特别关心
企业执行层	更关注项目实施会给他们带来哪些额外的管理工作量，能否提供一些改善业务的接口，对一些具体功能点也非常关注
企业操作层	更关注和自己业务相关的功能点，关注细节实现

技术交流不仅仅要关注客户企业的业务利益，还要特别关注提出需求的人的政治利益。复杂项目负责人要承担项目实施成败风险，成功则意味在公司做出业绩，失败则意味着很大的政治风险。

做技术交流过程中，交流者不仅仅要针对企业业务需求交流，也要针对企业项目负责人，企业领导的利益实施交流，充分考虑到甲方的压力。站在客户的角度兼顾项目业务需求和项目政治利益，这样才能更直接打动决策客户。

针对客户中不同性格的人，交流也要注意策略，如表9-3所示：

表 9-3 性格类型对技术交流的影响

性格类型	交流侧重
表现型	只要因势利导即可，争取让客户认同我们的理念，并宣传他认同的观点
控制型	要想一切办法让客户认同我们的专业性和灵活性，用比较恭敬的态度让其觉得利益上不会受到伤害
友善型	一开始就要敢于宣讲，让客户觉得我们的气势是建立在充分自信基础之上的
分析型	在技术交流时是最危险的，注意谨慎小心、言多必失的道理，话不在多，在于精确可验证

针对客户中不同项目倾向的人，交流也可采取不同的策略，如表9-4所示：

表 9-4 项目倾向对技术交流的影响

项目倾向	交流侧重
支持者	巧妙为客户提供说法，从内部打击对手
中立者	说服客户成为支持我们的人，至少是无偏向的人
反对者	让客户在心理上对对手的技术难点和实施能力患得患失，最后可能在压力下成为骑墙派

1.6永远不要攻击对手

在技术交流过程中要时刻提醒自己：我们不是第一个也不是唯一的供应商，我们每天都要击败大量的对手才能生存。

因此，在技术交流中一定要提高警惕，随时判断和识别哪些问题虽是客户说出来，但可能是对手给我们设的圈套。如果预感是对手的圈套，争取在沟通解释过程中反过来套取一些情况，了解对手下套的途径、方式和时机，为自己的针对性反击提供依据。

技术交流过程中除了解除对手的圈套，还要随时准备给对手设置门坎。一般情况下，设置的门坎要优先排除次要对手，对最要紧的对手有些门坎可以先下，有些门坎要做足铺垫，留在关键时刻出手，不给对手反击的时间。

直接攻击对手是最没有技巧的一种设门坎方式。要想门坎下得好、下得巧，就需要咨询顾问平时全方位了解对手情报，寻找对手产品上的技术命门（自己能解决，客户关注而且短期无法开发实现），并在交流过程中不断放大客户对其关注度，否则仅仅提出对手某个功能不具备是没有杀伤力的。

一旦找到这个技术命门，马上要找出缺少该技术对业务运转不利的证据，不断向所有的人（包括自己人）反复宣讲，强化印象。

反过来，消除门坎的办法有这么几个技巧：

第一是证明自己现在具备相应技术能力，解释某些说法是对手为了争取项目的不实之词，进而促使客户对对手人格产生质疑；

第二是在自己目前确实无法做到但已有业务规划思路的情况下，解释说明我们对该问题有更完整的业务思路，而且正在开发规划，使客户相信和我们合作可以得到更好的结果；

第三是确实做不到也暂时无计划做，但对于客户要求做的功能，要证明有没有该功能对关键业务只是锦上添花，如果关键功能设计不好才会影响整个系统，以降低客户对该功能的关注度，进而关注我们的亮点功能。

了解对手的长处，用说辞弱化客户对其长处的关注度。客户对一个问题关注度下降了，这个问题的价值自然就会下降；了解对手的短处，就要充分体现我们在这个方面的能力，让客户意识到不解决这个问题的系统就是不完整的，不管其他方面做得多么好，仅此一点就可以否定这个系统。

道听途说、没有任何依据的盲目攻击是很危险的做法。

除了技术门坎，还有一种“软门坎”，例如公司不灵活、公司不规范、实施成功率不高等等，这些都属于不可量化的，套用任何一家公司，本身都可以作为攻击点或自我宣传点。

不可量化的东西也需要承诺，而且仅仅口头承诺还不够，往往还需要公司以信函等形式书面承诺，以消除客户顾虑。但承诺本身只消除客户的政治风险，作为选型人可以说在选型时充分考虑了这些因素。这时咨询顾问要在实实在在的沟通中提供不乏启发的案例，介绍很多实际的工作方法和效果，让客户感觉到所面对的公司的确非常有经验，相信和这样的公司合作一定会在项目中克服困难，迈向成功。

站在客户角度定位引导技术交流是一种高明的策略，一旦客户认可供应商的思路和个人魅力，就可以形成对项目的引导权。但实际上，很多项目界入的时机就晚了，没有足够时间去引导用户，此时以自我为主的强势推销方式还是很有用的。

在此情况下，可利用演示交流的机会直接告诉客户，现在的选择风险很大，因为对手很多技术功能都没有，或者不如我们成熟，而且实施经验也不够，让客户对自己的前期判断快速产生怀疑。本来大部分客户对管理软件供应商就抱有不信任的态度。这个时候他们一般会“宁可信其有，不可信其无”，这样就制造了时间缓冲，形成入门的时间窗口机会。

有人可能会觉得，这种交流模式控制得不好，就会变成直接的产品功能攻击，甚至是企业形象攻击。这会起作用吗？对行业长期发展有利吗？

坦率地说，“胜者为王”。市场只尊重成功者，商场上没有手段高下，项目没有定论，在有把握的情况下直接攻击对手虽然有风险，但未必不是一种可考虑到选择。只要我们有信心做好客户的项目，有把握挑战竞争对手，就不要自我设限，乱拳打死老师傅。

1.7“设计”正式交流

要得到好的交流效果，交流过程上需要详细设计，如表9-5所示。

表 9-5 技术交流的准备事项

准备工作	准备内容
问题准备	要充分从商务报价，公司实力，技术能力，实施服务，对手评价等多个方面预测客户可能提出的问题，设置可行的参考回复
对手分析	要重点分析对手的门坎在哪里，破解对手的门坎往往是顺便设立自己门坎的机遇，对一些刁钻问题的回答其实反而是容易出亮点的机会，当然也是容易出错的机会，一定要冷静地提前分析可能的情况，如果分析不清楚，可以想办法咨询有过类似经验的人，避免自己有考虑不周到的地方
分工准备	对所有有准备和没有准备的问题，参加技术交流的人员要进行合理分工，设置回复优先级和抢答提醒暗号，防止出现多人抢答的情况，快速有序完成任务 对于一些纯细节性技术问题，可以采取要求用户会后进一步单独交流的策略，避免不得不花费大量时间解释一些大部分人不感兴趣的问题
内线准备	如果可能的话，要争取在正式技术交流现场设置自己的支持者，请支持者主动询问若干对自己有利或者对竞争对手不利的问题，交流过程就很容易出彩并打击竞争对手

1.8重视非正式技术交流

一提到技术交流，很多人可能就联想到正式的技术答辩会或者是演示会上的技术沟通等。其实技术交流的时机多种多样，比如在客户会议室，在工作场合面对面沟通时，在餐桌上等。一切和客户单独在一起的场合，都是潜在的技术交流时机。

正式技术交流非常重要，但也是风险巨大的场合，一言不慎，全盘皆输。与其花费大量时间研究在正式技术答辩会上如何回答问题，不如利用一切合适的场合创造轻松沟通的机会。在这种情况下，和客户做技术交流容易被客户接受，也容易了解客户形成的思维定势。一旦了解甚至帮助客户形成其思维定势，客户就有可能主动支持我们，甚至帮我们提示一些有利于我们企业的问题，告诉我们在正式技术交流时应注意的问题，这样的话，正式技术交流的风险就可以大大降低。

1.9常用回答问题技巧

常用回答问题技巧如表9-6所示。

表 9-6 技术交流常见技巧

技巧	要点
提前规避高风险性问题	越是自己不擅长的内容，越是要在演示时主动讲透我们的业务思路，这样客户会在答辩时少提这方面的问题，往往越是在演示时回避的问题，越容易被提出来刁难。反过来有意遗漏一些亮点，让客户来提问，也是追求提问出彩的策略，特别是在有内线的情况下
做好问题记录和分类	对于一些比较复杂的问题，或者一个用户提出了多个问题，首先不要急于解答，要先用笔快速记下来，边记边寻求最合理的解释，避免遗漏 如果一次要回答多个问题，可以先归类后再统一回复
利用感谢和复述时间 整理复杂问题思路	有些棘手问题，一时没有太好答案，可以在回答问题前，可以先诚恳感谢提问者，把一些复杂的问题复述一遍，请提问者确认，既确认对问题理解正确，又为自己争取思考的时间
简洁快速回答问题	对于有把握的问题，要立即肯定给予积极自信的回答，所有的问题回复都应该追求言简意赅，要节约宝贵的交流时间，记住，深入回答一个客户问题的效果往往不如客户提出了很多问题 对于业务实现性问题，与其展示幻灯片，不如多用实际案例对比说明，案例比功能更有说服力 对于概念性问题，尽量用比方做答，帮助客户理解 对于操作性问题，可以简单看界面印证，详细操作可要求会后单独交流 对于技术细节问题，不要过多和客户纠缠，给予简要演示或说明，证明自己具备能力即可
选择性回避问题	如果客户一下子提出了很多问题，可以主动告诉客户大概提了几类关键问题，然后在归类时有意忽略掉非关键问题和棘手问题，避免尴尬
保全客户的尊严	隔行如隔山，如果客户提出一些不合理不现实的问题，也不要对客户的问题直接说不，而要用委婉的方式让客户自己感觉到这一点，保全客户的体面 对问题特别多，思维跳跃的人，要冷静分析其想法的合理性，对客户想法和自己想法的矛盾之处做出合理解释，并提出自己的处理意见，否则很容易陷入不断被动响应问题的局面，造成客户引导供应商的局面
看人说话的技巧	对于没有需求的人，技术交流不要谈功能细节，要更多帮助其建立对业务能力的信任，甚至是对顾问个人能力的信任 对关注细节的人，要主动谈理念，让他感觉到高度 对关注理念的人，要主动谈操作，让他感觉到理念在细节层面上已经落实 对关注技术的人，要主动谈实施，让他意识到管理系统并非是一个技术决定的系统 对关注实施的人，要主动谈技术，让他意识到没有良好技术基础保障，仅仅空谈实施方法也是无用的
用反问强化我们已经 高质量回复问题的印象	问题回复完后可以主动问提问者是否觉得满意 特别复杂的问题可以加一句：您觉得我解释清楚了吗？

※案例：用对比巧妙解决和竞争对手比较问题

在一个项目中，一家国内公司和国外的一家产品竞争，在演示过程中客户问国产和国外的产品到底有什么不同？

直接去比较是很难的。这家公司当时回答得很巧妙：“应该说这样比较不是很公平的，如果在欧美市场，我们是很难有机会和这个产品做比较的，我们定位是做高端产品，要比较也是和高端的品牌（例如某某和某某比较），是不可能跟他们在一起比较的；在国外这个产品主要是面向低端用户市场。您也知道，在现阶段，很多国外产品只是靠代理来做市场，没有清晰的目标客户定位，结果现在是什么项目都参与，我们觉得这样比较也挺尴尬，我们更愿意谈谈我们和高端品牌的差距”。客户领导对这个回答比较满意，这家公司也就顺利在客户心中留下了我们国内高端产品，对手是国外低端产品的定位。

※案例：保全客户体面的回复

一个客户在和PDM（产品数据管理）软件顾问小张技术交流时问：“你们这个管理软件能不能管理我们车间到生产？”其实管理车间应该是比较适合ERP（企业资源管理）系统，这个客户其实完全不了解PDM系统的业务能力范畴。小张笑着回答：“您这个建议非常好，其实国外信息化理论界一直有种看法，认为未来十年后各种管理软件系统应该相互融合，形成一个企业级含括各个领域的平台，这也是很多企业期望的需求。但说实话，目前还没有这样能力胜任的系统，还需要专业化管理软件管理专业的领域，比如管理生产的软件，是适合上 ERP 系统的。我们这一次先从产品数据管理切入，都可以为将来整个企业信息化发展把基础工艺和制造数据工作准备好，这也是生产管理方面的系统所需要提前准备的，您觉得呢？”

※点评：

小张其实遇到了一个外行客户，但他很好地回答了客户的问题：第一表明了观点我们不管理生产领域；第二保全了客户的体面，小张暗示对方的说法很多企业都有类似需求，而且符合国外信息化专家意见，更重要的是目前没有类似系统；第三，我们现在实施PDM是可以为将来整体工作把基础打好，不是没有意义的。

还有的时候客户会直接拿业务问题咨询，而很多业务并非是单纯的技术问题，演示者对这种问题要从科学管理的角度、企业整体效益角度分析，甚至其他同类企业管理的管理方法，建议如何去管理，如何去分析问题，引导客户从一个局部视角看到全局系统，认识到自己的想法不能根本上解决问题。对于软件中不能直接解决的问题咨询顾问要能灵活把握，并指明“并非软件无法实现这样的功能，关键是这样实施可能反而会导致管理的复杂化，并且增加劳动强度等”。

在技术交流过程还可以经常遇到听众的质问，这是很常见的事情。因为是很正常的事情，所以遇到质问不用慌，倒是要冷静想一想听众为什么要提这个问题？他的动机是什么？了解听众的提问动机再回答就容易多了。表9-7列举了听众质问动机的分析。

表 9-7 听众质问动机分析

动机类型	分析
澄清事实	例如：你们能支持某类业务吗？听众想印证一些说法，此时应该立即给予简明的回答，尽量有一说一
隐性反对	例如：为什么你的价格如此之高？这种问题要仔细想一想听众提这个问题的目的是什么？这可能很是双难陷阱型问题。例如问为什么你能提供某某功能吗（这个功能可能别人愿意承诺或是其功能特色）？如果你说不能实现，就落了功能不如对手的口实；如果你说能，那他可能要求你现场承诺，让你当场不好下台
炫耀个人	例如：你们的系统支持ORACLE 11i版本吗？我们自己开发的系统都支持的。回答这类问题要表现出很尊重对方的态度，可以先赞扬听众，再进行确认
防御风险	例如：你的意思是我们部门将来不需要太多人手来配合实施了吗？这类问题很可能是站在部门利益上的自我保护，还是先肯定客户的问题，再想办法解答，例如说当然你这点也是大部分用户关心的，不过我们有很好的建议……
直接挑衅	例如：听说你们的系统还根本不支持最新的WEB模式？可能是对手的内线或者对我们没有好感的人借机发难，这是最难对付的一类问题 像这样的挑衅性问题交流者不要过度自我防卫，如果我们被激怒，那对手就达到目的。我们不妨可以考虑先将反对意见具体化，例如上一个问题，我们可以先了解一下：这位朋友是担心我们技术能力，或者是实施能力，转移问题的注意力，再站在将来可能发生的视角来看问题，给予相应的回答

常见应付困难的质问问题的方法：

1）承认自己不了解并许诺会找到答案。

2）将问题转为私下沟通安排并花更多时间沟通和说服。

3）如果有专业技术问题，有技术顾问在可请他回答。

4）将问题抛还给提问者：“这个问题很有见地，不晓得您这方面有什么考虑？”

5）将问题拿出来请大家讨论，将问题抛向其他听众，请他们给出一些意见。

※案例：应对突发刁难性问题的一个具体案例

有一次我正在和一个客户进行演示交流，突然客户中一个人提出一个问题，表示听说我们的项目实施效果非常糟糕，并直接列举了几个做得很不好的项目名称。当然我很清楚虽然真相未必是那么糟糕，但事实上这些项目的确存在一些问题。

交流中遇到这样的情况对演示者就是一种严竣的考验。

有些用户的问题可能带有恶意，或者的确是系统的软肋。此时不应回避，我们要迎着问题解答。这个时候我们可以用“你这个问题很好；你说出了很多客户关心的问题；你这个问题的确很有难度，看来您对某某很有了解”之类开头缓和气氛，拉近距离，并增加思考的时间。

对于应用效果的问题，如果客户了解的情况不符合事实，这个时候要严肃礼貌地说明真实情况，以正视听；如果客户指出的是实际情况，可以实话实说，不要强加否认，但要说明这些项目做不好是我们过去在某些方法上存在问题，现在的情况不是这样，进而用我们从这些项目实施过程中学到的经验加以说明。

如果这类问题你真的不知道真实的实施情况，也可以许诺等调查清楚后再回答，但一定要信守诺言，其实这也正是重新约见他们重做解释工作的一个借口。