01、售前调研

1. 售前调研

1.1. 做好调研准备

1.2. 记住是客户还不是用户

1.3. 售前调研讲策划

1.售前调研

项目充满个性化需求，不满足这些个性化需求，客户是不买账的。而且很多项目关系复杂，没有一次深入的接触机会，我们很难弄清楚其中关系。所以在项目商务沟通阶段，我们往往就需要进行一次系统调研，为后续工作提供帮助。

1.1做好调研准备

有些人并不清楚为什么要做售前调研，他们在编写调研计划时往往这样描述现场工作目标：“完成某某项目现场调研工作”。其实完成现场调研工作不是目的，而是实现本次调研真实目的的手段。如果我们并不真地理解售前调研的目的，肯定会做很多无用功。

整个售前工作都是为了制造和竞争对手的差异化定位，便于客户选择我们。调研阶段是一个可以很好地大面积接触客户各个层面，从而形成和强化自己差异化定位的阶段。聪明的客户经理和咨询顾问在调研阶段就会主动设计大量的接触机会，不断强化客户对调研者的认同感，提升项目成功的概率。

1.要让客户认为调研者有足够能力

我们常常认为业务调研的关键在于一定要搞清楚企业业务，好定制出企业的项目解决方案。但一定要切记，能够评价调研者是否了解企业业务的人不是你自己，也不是项目团队成员，而是你的客户。如果客户都认为调研者非常或者有能力了解他们的业务，了解企业业务流程问题所在和如何设计解决之道，他们自然也比较相信这个调研者提供的后续解决方案，并倾向调研者提出的各种建议。

我们不要期望通过短短一天或两天售前调研，就有能力把企业业务或关系摸清楚，在售前阶段客户不太可能有很高积极性配合调研，这个时候调研质量是很值得怀疑的。但有这么一天到两天功夫，我们完全有时间展示工作方法和沟通能力，让客户充分信服调研者所在公司或团队是有能力了解企业业务的。

2.要随时给竞争对手制造压力

售前调研一般不会是某一家供应商的特权。很多项目是同时安排几家供应商都进行调研，甚至在很紧凑的一个时间段中同时安排几家供应商都做调研。此时，既要把注意力放在想办法搞清楚企业业务流程上，也要关注如何和竞争对手面对面竞争，要识别出竞争对手给我们设计的技术门槛，也让客户直接感受到我们公司的软实力，如表6-1所示。

表 6-1 售前调研PK竞争对手的方法

PK项	PK内容	可采取的方法
调研过程	最规范	过程前后提供详细的计划和备忘录文档 调研团队始终统一工装，统一行动
调研方法	最科学	提供高质量的调研问卷，并加注版权声明 调研方法采取问卷，访谈，总结汇报多重形式结合
调研顾问	最善于沟通	坚持用客户习惯的专业术语沟通 最大范围主动接触客户各个层面的人 开一个调研汇报业务诊断会
调研态度	最认真	在企业工作时间内安排高密度的行程，没有拖沓 每天都提供详细的工作备忘
调研效率	最惊人	在最短时间内提供格式规范、排版精美、内容专业翔实的企业调研报告，越厚越好
调研质量	最专业	利用鱼骨图等咨询工具提出问题和最佳解决策略 把调研内容用有说服力的图表表达
重视程度	最重视	客户经理全程陪同技术顾问现场调研 调研人员不止一位，各有分工

我们在调研工作中要不断给竞争对手制造压力，当然也会遇到对手的竞争压力。很多供应商在调研阶段就反复强调他们的技术优势或特色，企图给客户一种印象，没有某功能，或者某项功能做得不够好的系统，你们不应该选择。我们要通过调研分析出竞争对手给客户灌输了哪些说法，以便在后续技术交流中灵活化解。

我们的调研工作质量越高，客户认同程度越高，后续工作准备也越充分，给竞争对手压力就越大，让他们犯错误的概率就越高。

3.要获得足够信息以顺利开展后续工作

调研结束只是为后续工作奠定基础，不同的项目后续动作是不同的。进行调研的人一定要清楚本次调研后下一阶段工作是什么？是做解决方案还是做技术交流？是做产品演示还是做实施方案？

不同的后续工作其实也对调研收集信息的侧重是有区别的，如表6-2所示。

表 6-2 售前调研后续工作对收集信息影响

后续工作	收集信息侧重点
编制解决方案	了解企业中高层对项目价值的判断和深层次问题原因
进行技术交流	评估企业可能会关注的核心功能点和技术疑虑
定制产品演示	搜集有利制作演示的客户化数据和流程
提供实施方案	收集企业基础准备情况，工作节奏安排特点和人员素质
安排产品试用	了解企业网络，操作系统数据库配置，部门可配合程度

调研结束后，必须尽快整理出调研报告，否则匆忙间了解的内容很容易在紧张的工作节奏中模糊甚至遗忘。调研报告完成后，一定要和客户经理、准备演示和技术交流的人员或者解决方案的编制人员沟通，达成一致思路。建议采取谁调研，谁就负责组织后续技术工作的原则，否则很容易出现业务理解错位的情况。

实际情况中，有的后续工作还需要公司其他同事配合完成，那么调研者还有责任有义务确认自己的调研报告已被需要获知这些信息的同事收到，并能利用这些信息顺利开展后续工作。否则调研者自我认为调研工作质量很高，但后续者对调研结论不认同或者对调研业务报告不理解，后续工作质量还是没有保障，调研工作并没有真正发挥作用。就算从尊重自己工作成果的角度而言，调研者也要安排时间和后续人员沟通，让其认同和理解自己的业务调研内容。做到这一点，调研工作才能算结束。

实际上，有经验的调研者在调研过程中会随时收集团队成员对调研记录的意见，不断动态调整调研过程，而不是在最后调研结束后让团队成员吸收大量带个人主观判断的信息。同样，有经验的商务人员在规划一个项目时也一定会考虑调研工作和后续工作的协同，提前要求各个阶段的人员及时沟通和配合。

帮助团队成员可以准确理解调研报告，能够顺利启动后续工作才是一个调研的工作周期结束的标志。

1.2记住是客户还不是用户

很多人认为售前调研比正式合作后调研难度大，必须用水平最高的人才能做好调研。因为售前调研不仅要考虑技术问题，还要考虑商务问题，对调研人员要求更多。的确，售前调研和实施调研虽有很多共性的方法，但也有很多差别。这里我们重点分析售前阶段调研和实施调研的不同之处，如表6-3所示。至于通用调研方法，我们放在实施调研章节中陈述。

表 6-3 售前调研和实施调研的区别

对比项	售前调研	实施调研
调研目的	为产品演示、技术交流做准备，主意突出自己强项，给竞争对手制造门槛	为解决方案、项目实施做准备，注意寻求项目价值点，尽量把项目边界最小化
成功标志	找到对企业的感觉，找到企业项目核心价值点，并在整个售前商务公关和技术交流中，强化客户对这个核心支点的认同	了解企业的流程细节，找到系统结合企业业务流的完整操作视图，用这个视图去组织整个业务。强化用户对业务视图的认同度和参与度
管理支持	一般很难见到企业高层，接触形式有限，时间有限，也不可能获得管理层的明示支持	要主动和企业高管接触取得支持，利用管理层力量要求企业配合
配合程度	一般没有确定合作关系，客户不太愿意配合也不愿意投入太多时间	有合同和目标约束，企业一般会花大力气配合启动
对手影响	往往有对手进入调研，需要随时通过企业反应判断对手在企业影响力和对我们的优势	没有对手，但在商务阶段可能接受了竞争对手的某些说法，需要加以引导
调研时机	由客户经理和客户协商时机，根据实际情况确定是否需要调研，是在竞争对手之前调研还是之后调研	在合同签定后必须尽快启动，而且应该在项目启动大会后趁热打铁展开调研
计划性	不可控制因素太多，突发性强，客户也无法派出专人配合，因此对工作计划性要求不高	用户关注过程规范性，对工作计划性要求比较严格
工作方法	要机动灵活、主动创造条件接触一切可以接触的人，争取不同层面的人的支持	养成严格遵守计划的作风，并以此作风要求用户，否则大家都是走一步看一步，项目周期失控是自然的事情
沟通策略	要协助商务攻关，所以不能轻易在现场发表对业务或技术问题的倾向性看法，要深入了解事实，策略性表达对问题的认识 所有说法都要充分考虑企业不同利益方。对手等因素，既要讲出自己的特点，也要指出对手不适用客户的逻辑根据，才能取得客户的订单	可以相对直接提出问题，摆事实，陈利害，争取最大范围重视，进而获得管理层支持所有说法还要充分考虑技术协议、软件能力、企业业务等因素，既要讲出自己系统理念的合理性，也要指出企业需要结合软件能力在业务上进行的必要调整。要及早判断自己软件不能适应之处，提前申请改进开发，才能保证项目的成功
调研记录	结束后不一定需要给企业留下调研记录，往往是通过其他方式（交流，演示，方案）来验证调研质量	每个阶段结束应有规范文记录每天调研工作。通过过程文来审核工作质量
人员素质	往往只有一次机会，首先要保证调研人员的个人能力和责任心	对个人能力相对要求较低，即使是新手也可以在一个有经验的人带队下进行业务调研

※案例：

客户经理小李向公司申请咨询顾问参与一个重要客户的现场调研，但公司比较优秀的顾问近期都有任务不能响应，只可以派一个经验不太丰富的顾问来配合小李。小李申请这个调研机会很不容易，而且客户项目快接近选型确认阶段，不立即进行调研很可能会导致后面的工作陷入被动，这个时候他该怎么办？

※点评：

越是重要客户，时间压力大的售前调研越要想办法争取有足够经验的人去现场工作，不能用经验不足的人去完成这项工作。最理想的售前调研人应该是技术判断力和商务判断力俱佳的人。

有丰富经验和责任心的人在很短时间内就可以完成高质量的售前调研，取得客户的认可。售前调研者必须在很短的时间内了解企业业务关键点，形成利用自己软件产品得以解决的思路和原型，让客户建立对公司专业度的认同，引导客户潜移默化地接受我们的技术思路，为竞争对手设置门坎。没经验的人花费大量时间在现场，还容易给客户公司留下不懂行的坏印象。

如果难以协调到合适的人，临时安排一个水平不足的人员先去凑合，这种调研人员往往只能按照公司提供的模板找一些人，问一些问题，不可能在很短时间内抓住企业的关注点。这样的调研质量很难让客户建立我们和竞争对手的差异化区分。

因此小李应该和客户沟通，说明申请一个好的顾问调研对项目成功是非常重要的，并且也是负责任的体现，从而争取客户理解并调整调研时间。如果客户时间实在不能调整，就必须根据项目重要性，确保公司牺牲其他不重要的项目而安排高水平顾问抽出时间到现场，哪怕来的时间短一点。

此外，小李在其他项目中就应该意识到，售前客户调研时间很难提前把握，一定要在内部时时保持和顾问沟通，这样才能提前预防这类工作时间冲突。

1.3售前调研讲策划

售前调研工作是整个项目前期商务阶段的一段重头戏，这台戏表现是否出色将决定后面的工作中能否赢得更多的分数。所有人都必须明白，售前从来就没有什么纯粹的技术工作，那种认为只要把业务搞清楚了，写个技术报告或做个针对性演示给客户的观点是极为有害的。

所有做售前调研的人员必须清楚，所谓售前工作就是商务工作的一部分，所谓商务工作就是通过感情、技术等合理合法手段取得潜在客户支持的过程。一旦进入售前状态，无论做什么工作都必须先问问自己：我做这项工作可以让我们想争取的人支持我们的公司和产品吗？如果达到或接近这个目的，那么工作是有意义的；否则从专业角度看，工作质量再高也是没有意义的。这就是“做正确的事”和“正确地做事”的差别。

售前调研工作不是一件孤立的事情，它需要一个通局策划的“导演”。

一般情况下，不要轻易地做第一个调研者。一旦要做第一个调研者，一定要安排能力强的人，在客户关系不错的情况下，经过调研做好工作，建立专业印象，给后续对手制造压力。如果客户发现后续竞争对手调研能力不强或者不够专业，就会加强对第一个调研者的认同感，但是如果派的人能力不足，那就给对手超越的机会，此时再次安排调研，已经很难挽回第一印象了。

不做第一个调研者除了规避这方面的风险之外，还有一个比较大的好处：不做种树人，要做摘果人。很多客户往往并不清楚他们要购买的系统到底是什么东西，所以第一个调研者的很多精力要花费在灌输概念的工作上，如果基本概念不清楚，客户往往不能提出有价值的需求，调研时往往也就没有边际。

第二批调研者进行调研时，客户就会清楚很多事情，甚至从客户处拿到第一个调研者的业务调研报告进行针对性准备，这样调研质量就比较高。

所以客户经理这个“导演”仅仅是为售前调研就需要考虑很多问题：售前调研的策划，售前调研人选的选择，售前调研时机的判定，调研过程中对对手门坎的设置和反设置，调研后工作节奏安排等，所有的细节应该有一个人全局把握，才能保证整个战役不会失控和遗漏任何关键环节，如表6--4所示。

表 6-4 售前调研策划表（参考）

工作项	需要移交或工作的内容
提供前期资料	本次调研需要达到怎样的目的 已经了解到的客户关注的问题和技术点 项目的实施范围和大概预算 竞争对手的参与情况 我方前期给客户已经强调的价值点和其他信息
调研准备	通过网站、销售人员介绍等方式，了解客户的企业战略、发展规划、组织结构、所在行业产业链情况、生产经营方式、企业内外部环境初步分析、主要业务管理流程、主导产品、规模、项目背景、项目预算、项目范围、关键人及决策流程、上线时间表、同行介入情况等信息 确定调研范围、调研时间、调研对象、调研顺序，并编制调研计划 确定调研范围和时间，售前是抓关键问题，没有太长时间，做好半天，一天调研的预案 编写业务调研函，并附上调研计划发给客户，和客户确认调研计划
实地调研	着装整齐，工作有序，谈吐专业 接触面广，沟通顺畅，理解到位，记录详尽 不急于回答用户问题，想清楚用户问这个问题的原因是什么 适当的时候可回复客户的问题，但不能忘记我们还在调研，没有正式的解决方案
后续跟进要求	写解决方案： 必须抓准客户真正想解决的问题，围绕客户的核心问题提出项目的价值，实现策略和实施方案建议，以及我们能为客户提供的价值保障体系 本方案建议写一简化版本给企业高层看，详细版本给选型小组看，可以用厚度体现我们重视程度和调研详尽程度，拉开和对手差距 要求把最新规划功能写入方案，提升技术优势，但要考虑后续实施可能性，不要写一堆做不到的承诺 用户要专门写一章和竞争对手对比分析表 做产品演示： 结合解决方案做好讲解PPT 结合解决方案，在标准演示流程基础上用客户数据定制一个完整业务流程直实演示，演示过程不能用DEMO或动画，配置数据要让客户一看就能看懂

※案例：

咨询顾问小李接到一个客户经理的任务申请，说其好不容易在客户处争取到一个调研的机会，请小李紧急赶到现场开始调研，了解客户需求。等小李来到现场发现，实际上很多基础商务工作还没有开始，由于客户经理参与项目比较晚，还没有把握整个项目。为了尽快赢得客户信任，客户经理想办法申请了一个调研机会，但也无法给咨询顾问提供更多有价值的信息。

明天小李就要正式进行调研了，这个时候他该怎么办？

※点评：

“导演”的工作应该由一个负责该项目的资深商务经理负责，如果该客户经理能有一个长期合作的高水平技术顾问，那将是一个最理想的搭配。在缺少商务策划的情况下，咨询顾问应该可以部分承担“导演”的工作。

咨询顾问有可能利用调研的机会接触到不同层面的人，利用自己对企业业务的快速理解能力，建立客户对自己专业水平信任。咨询顾问还要利用这个机会承担起本来该是商务的部分工作责任，帮助商务人员在企业中建立人脉，设置对手进入门坎，特别是技术门坎。