滚滚长江东流水,黄河入海不复返

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ZZ(http://blog.sina.com.cn/s/blog_3eeba4010100c1ci.html)

 

本系列文章主要讨论在SAP实施Roll out项目中需要注意的事项,包括思路与项目管理,技术细节与数据两个部分。

本文讨论项目实施实施的思路与项目管理方面。

Roll out项目,本身在很多方面不同于全新的实施项目。它在很多方面受制于Global的实施思路和系统配置的影响。这种影响主要体现在以下几个方面。

第一,业务流程限制

与全新项目不同,Roll out项目的业务流程都是已经定好了的。实施的过程是一个把已有的业务流程复制到另一个子公司的过程。这就从根本上规定,业务流程实现方式必须以母公司为模板。尤其是跨公司交易的业务,公司间采购,跨公司销售等,更是必须遵从母公司的流程。

第二,数据分类限制

全新的项目可以根据公司的需要去定制统计分析模板,关键数据,特征字段等,都可以自行设计;但在Roll out项目中,不可避免地要受到母公司统计分析要求的制约。比如物料类型定义,涉及统计分析的字段内容定义如客户组,物料组等。CO模块更是有很多定义好的结构,是必须要严格遵从不能更改的。

第三,实施过程限制

全新的项目可以按照ASAP的方法论进行项目实施。但在Roll out项目里则不一定。根据签订合同内容的不同,实施的过程有可能会不同于全新项目。比如某个项目的Roll out合同规定,该Roll out项目必须完全拷贝母公司的流程,不允许有子公司个性化设置。在这种前提下,业务流程调研这一步的工作就几乎被忽略了,实施重点只是业务实现和培训。实施团队的任务不是根据子公司的实际业务制定流程,而是主要负责把母公司的流程介绍给子公司,子公司严格按既定的业务流程操作。

第四,法律法规限制

这一点在跨国公司roll out项目中尤其明显。各个国家法律法规不尽相同,从而导致公司业务流程不完全相同,这是显而易见的。比如税种不同,海关规定不同,甚至业务操作模式不同。这些都要在Roll out项目中予以充分的考虑。

第五,实施时间限制

一般来说,Roll out项目的实施时间都会比全新项目的实施时间短。常规的Roll out实施一般是三到四个月,而全新项目一般至少要六个月以上。

由于诸多类似限制的存在,我们在做Roll out项目时,要从项目实施思路的层次确立指导思想,在项目管理的层次严格落实。指导思想的正确是项目成功的前提。不要认为这是空话套话,象天朝官员讲话一样。事实上,指导思想绝对是项目实施中至关重要的一个环节。平时注意不到它,是因为它不大会出错。一旦指导思想出了偏差,项目离失败就不远了。这一点适用于全新的项目和Roll out项目。

第一,在母子公司之间确定主次。

各个企业结构不同,母公司对子公司的控制力度也不同。有些公司母公司控制力非常强,大权独揽,相对于子公司来说,是我叫你干啥你干啥,没叫你干的你就别干;另一些公司,相对松散,子公司相对拥有较大的自由度,除了关键问题,子公司具有“我说了算”的权力。在做Roll out项目的时候,确定公司间的这种主次关系是首要的任务。就本次实施任务来说,是子公司说了算,还是母公司说了算?这一点要在参与实施的各方之间达成共识。

在项目组织的架构上,如果以母公司为主,则项目经理应该是母公司的派出人员;在实施过程中,项目经理对子公司与项目相关的部分应该有相对较大的决定权。子公司项目参与人员更多的是被动的接受,而不是在某些需要做决定的有争议的部分,指手划脚。如果以子公司为主,则项目经理应该是子公司的人员,或者母公司派出人员。项目实施过程中更多地考虑子公司自身的业务,母公司已经设置好的流程等只是作为参照。

曾经有一个项目,母子公司之间在这一点上没有达成共识。母公司认为子公司应该以复制母公司现有流程为主,基本不考虑额外的需求。如果有困难要从流程改变上去解决;但母公司又没有派出项目经理,甚至没有人全程参与,仅仅依靠实施顾问方进行知识转移,阻力之大可想而知。子公司参与人员没有理性的期望值,对项目要求过高。这种项目注定是不成功的。可能不是失败的,但最终效果一定是不理想的。

第二,注重与母公司的沟通。

对于roll out项目来讲,不仅仅要在项目内部进行沟通管理,而且要在项目与母公司之间进行顺畅的沟通管理。项目组必须要建立项目与母公司顺畅的沟通渠道。实施过程中,不可避免地会需要与母公司进行各方面的沟通。特别是有CR提出来时,如果迟迟得不到解决,会大大地拖延项目进行,也会严重影响到项目人员的积极性。

值得一提的是,不论是母公司为主,还是子公司为主,母公司一定要有熟悉项目的人参与到子公司的实施过程中来。一个熟悉原始项目的参与者带来的效益,好过一堆文档。相信大家对这一点是认同的。囿于时间,资金等限制,几乎没有什么项目能够在文档上做到与项目实际进程齐头并进,保证文档是最新最准确的。除非是一个专门以交付文档为目的的项目。在这个前提下,原始项目参与者带来的知识就显得异常重要。而且,很多东西是无法写在文档中的,它只存在于人的大脑里。没有原始项目人员的参与,roll out项目实施过程中,就只能不断地通过电话邮件等方式与母公司联系。这对项目进行的效率影响是相当大的。尤其是跨国公司,加上时差原因,沟通效果就更大打折扣。

第三,适当降低期望值。

无论是在全新实施项目中,还是在roll out项目中,这一点都是相当重要的。如果客户对项目的期望值过高,实施起来就会难度重重。优秀的咨询顾问,应该知道如何帮助客户建立适当的期望值。迫于签单的压力,销售人员往往会有意无意地夸大系统的功能,给后来的实施埋下隐患。顾问进场后,很重要的一个任务就是要管理客户的期望值。

尤其是在roll out项目中,要先给客户定下调子,这个项目不可能有很多的自由度,或许有很多实际的业务流程无法在系统中满足,只能通过更改现有的操作习惯的方式来解决实际问题。在数据分类,跨公司业务等涉及到全球模板的方面,要想更改是很不容易的,除非有特别的理由。

当客户对系统能够实现的功能有了较为合理的定位时,项目推进过程中就会避免很多抱怨。客户的主要精力才会由压迫顾问做事,转向自我改良去适应全球模板要求。

这并不是敷衍客户。全球模板之所以能被推广,一般来说不会有什么根本性的缺陷。某个子公司的特殊需求,经过认真分析,大部分可以在全球模板中找到解决的方案。

第四,给予培训工作更多的重视。

对于全新的项目来讲,事前的流程讨论,业务蓝图的设置,需要用去很多的时间。这部分的工作做得越仔细,越认真,后续的系统实现和测试等就会越顺利。而在这整个过程中,关键用户都是全程参与的,无形之中他们已经学习了很多系统知识。同时,由于项目时间久,关键用户对系统的了解是由浅入深逐步进行的,会有时间去消化所学到的内容,后来的操作培训就会相对容易一些。

但对于roll out项目来讲,流程讨论部分其实是全球模板的介绍,仅对不符合实际业务的部分进行讨论和定义。由于时间短,关键用户没有太多的时间去理解系统的逻辑,对他们不可避免地要实行填鸭式培训,效果也相对差一些。常常是学了前面忘了后面。另一方面,由于系统功能已经经过原始项目的完整测试,一般来说在测试过程中出现的问题也少一些,关键用户通过测试发现问题,了解问题出现的原因的过程中,学到的知识也会相对较少。由此,培训工作在roll out项目中就要占据更大的比重。

第五,整理数据时注意全局性。

一般来说,roll out项目整理数据时,母公司的系统已经运行了一段时间。在数据的分类上,数据标准上,都已经有了现成的标准。更有许多物料供应商客户等数据,是母公司系统中已经存在的。因此在数据搜集和整理的过程中,要特别注意这一点。要过滤母公司已经存在的数据,新的数据定义,分类要与母公司保持一致。

从项目管理角度来说,要想避免冗余数据或者错误定义,应当由母公司对数据进行检查。但往往这是一个不可能的任务。因此,顾问应该对数据搜集投入一定的精力。这里又有一个矛盾。一般来说,数据搜集是客户的任务,顾问只提供模板,不参与实际的搜集整理过程。我认为,这是一个很不好的现象。数据是SAP系统运行的基础,如果数据做不好,系统的运行就不会令人满意。顾问作为系统专家,应该参与到数据搜集当中去。最好是在项目合同中就明确,顾问应该参与数据搜集整理,当然,咨询公司因此要得到一定的报酬。还要界定责任,顾问应当主动检查用户数据,并提出专业的意见。事实上,客户在搜集数据的过程中,也经常会向顾问请教。但是主动的参与和被动的指导,其效果肯定是大不一样的。这一点,不论是全新项目还是roll out项目都适用。

第六,上线切换注意关联交易。

上线时的切换工作方面,roll out项目和全新项目有一些不同。主要体现在跨公司业务方面。在子公司上线时,母公司往往已经运行了一段时间,且与子公司有业务往来。未清的跨公司交易业务如何处理?这是在roll out项目中要考虑的。在全新的项目中则不必考虑这一点,只需考虑到对客户,对供应商的未清业务即可。而公司间交易与外部客户和供应商显然有不同之处。

总之,roll out项目不同于全新项目,在项目管理的指导思想上,项目经理要区别对待,针对性地加强对相关环节的控制。

 

posted on 2010-01-25 15:29  Steveson  阅读(533)  评论(0编辑  收藏  举报