PMBOK7(二)：项目管理标准 - 价值交付系统

　　提供了价值交付、治理、项目职能、项目环境和产品管理的背景信息。

创造价值	项目如何在系统内运作，从而为组织及其干系人创造价值
组织治理系统	治理如何支持价值交付系统
与项目有关的职能	明确了支持项目的职能
项目环境	影响项目和价值交付的内部和外部因素
产品管理考虑因素	明确了项目组合、项目集、项目和产品之间的关联方式

1、创造价值

1.1、价值交付组件

　　可以单独或共同使用多种组件以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。

  

　　有两个项目组合，它们包含了多个项目集和项目。包含多个项目的独立项目集以及与项目组合或项目集无关的多个独立项目。价值交付系统(示例)的组件如下：

  

　　价值交付系统中的组件创建了用于产出成果的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果。

　　聚焦成果、选择和决策强调了项目的长期绩效。成果可带来收益，收益是组织实现的利益。

　　收益继而可创造价值，而价值是具有作用、重要性或实用性的事物。

1.2、信息流

　　当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，使系统与战略保持一致，并与环境保持协调。信息流示例如下：

  

　　一个信息流模型，其中黑色箭头代表从高层领导到项目组合，项目组合到项目集和项目，然后到运营部门的信息。高层领导会与项目组合分享战略信息。项目组合与项目集和项目分享预期成果、收益和价值。项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门。

　　浅灰色箭头表示信息的反向流动。从运营部门到项目集和项目的信息表明对可交付物的调整、修复和更新。项目集和项目给项目组合提供实现预期成果、收益和价值方面的绩效信息和进展。项目组合会提供与高层领导一起对项目组合进行的绩效评估。

2、组织治理系统

　　治理系统与价值交付系统协同运作，可实现流畅的工作流程、管理问题并支持决策。

　　治理系统提供了一个框架，其中包含指导活动的职能和流程。治理框架可以包括监督、控制、价值评估、各组件之间的整合以及决策能力等要素。

　　治理系统提供了一个整合结构，用于评估与环境和价值交付系统的任何组件相关的变更、问题和风险。这些组件包括项目组合目标、项目集收益和项目生成的可交付物。

　　项目治理包括定义用于批准变更和做出与项目相关的其他业务决策的职权。项目治理与项目集和/或组织治理保持一致。

3、与项目有关的职能

　　项目交付是由人驱动的。人们通过有效率且有效果地履行项目所必需的职能来实现这一目标。

　　与项目相关的职能可由一个人或一组人履行。

　　协调集体工作对于任何项目的成功都至关重要。

　　项目团队与其他干系人之间的支持型领导模式和有意义的、持续的互动才是成功地取得成果的基础。

　　无论如何协调项目，项目团队的共同努力都能交付成果、收益和价值。项目团队可能得受到其他职能的支持，具体取决于可交付物、行业、组织和其他变量。

3.1、提供监督和协调

　　具有此职能的人员通常通过精心安排项目工作，帮助项目团队实现项目目标。

　　此职能包括监督和开展工作以改善项目团队成员的健康、安全和整体福祉

　　协调包括咨询管理层和业务单元领导的想法，以推进目标的实现、提高项目绩效或满足客户需要。它还可以包括协助进行商业分析、招标和合同谈判以及商业论证开发。

　　在项目可交付物最终确定后，但在项目正式结束之前，监督可以参与有关收益实现和维持的后继活动。此职能也可以为项目启动所在的项目组合和项目集提供支持

3.2、提出目标和反馈

　　具有此职能的人员提供客户和最终用户的观点、见解和清晰指导。

　　本标准对客户的定义是：提出项目申请或提供项目资金的个人或群体。最终用户是将直接使用项目可交付物的个人或群体。

　　项目需要客户和最终用户就项目需求、成果和期望作出明确指导。

　　对客户和最终用户意见和反馈的需要取决于项目性质以及所需的指导或指引。

3.3、引导和支持

　　引导和支持的职能可能与监督和协调密切相关，具体取决于项目性质。

　　这项工作涉及鼓励项目团队成员参与、协作以及对工作输出的共同责任感。

　　引导这一职能有助于项目团队就解决方案达成共识，解决冲突并做出决策。通过引导来协调会议并以公正的方式推动实现项目目标。

　　项目团队还需要通过变革为员工提供支持，并帮助他们克服阻止成功的障碍。这可以包括评估绩效并向个人和项目团队提供反馈，以帮助他们学习、适应和改进。

3.4、开展工作并贡献洞察

　　这一群体的人员会提供生产产品和实现项目成果所需的知识、技能和经验，可以在项目持续期间或有限时间内以全职或兼职方式开展工作。

　　从代表组织不同部门的跨职能项目团队成员获得洞察可以提供多种内部观点，与关键业务部门建立联盟，并鼓励项目团队成员成为其职能领域内的变革推动者。

3.5、运用专业知识

　　具有此职能的人员会提供与项目特定主题相关的知识、愿景和专业知识。

　　会在整个组织内提供建议和支持，并为项目团队的学习过程和工作准确性做出贡献。

　　这些人员可以是组织外部人员，也可以是内部项目团队成员。在整个项目期间或特定时间范围内都可能需要这些人员。

3.6、提供业务方向和洞察

　　具有此职能的人员会指导并澄清项目方向或产品成果。

　　它涉及根据商业价值、依赖关系以及技术或运营风险来确定需求或待办事项的优先级。

　　具有此职能的人员向项目团队提供反馈，并为要开发或交付的下一个增量或要素设定方向。

　　此职能涉及与其他干系人、客户及其项目团队互动，以定义产品方向。其目标是使项目可交付物的价值最大化。

　　在适应型和混合型环境中，可以使用特定的节奏提供方向和洞察。在预测型环境中，可以设定指定的检查点来呈现项目进展并提供有关项目进展的反馈。在某些情况下，业务方向可以与　　资金提供职能和资源提供职能相互影响。

3.7、提供资源和方向

　　具有此职能的人员会推动项目的开展，并与项目团队和更广泛的干系人群体沟通组织的愿景、目标和期望。

　　他们是项目和项目团队的倡导者，可帮助项目活动得以推进所需的决策、资源和职权。

　　这些人员充当高级管理层和项目团队之间的联络人，在使项目与商业目标保持一致方面发挥支持作用，消除障碍并解决项目团队决策权范围之外的问题。

　　具有此职能的人员为项目团队无法自行解决或管理的问题或风险提供上报路径。

　　此职能可以识别项目中出现的机会并将这些机会沟通给高级管理层，从而促进创新。他们可以在项目收尾后监督项目成果，以确保实现预期的商业收益。

3.8、维持治理

　　履行治理职能的人员会批准并支持项目团队提出的建议，以及监督项目在实现预期成果方面的进展。他们会维持项目团队与战略或商业目标之间的联系，而这些目标在项目过程中可能会发生变化。

4、项目环境

　　项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。

4.1、内部环境

　　组织的内部因素可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些来源的组合。它们包括工件、实践或内部知识。知识包括从先前项目吸取的经验教训和已完成的工件。

4.2、外部环境

　　组织的外部因素可能会增强、限制项目成果或对项目成果产生中性影响。

5、产品管理考虑因素

　　项目组合、项目集、项目和产品管理等领域的相互关联性正逐渐加强。虽然项目组合、项目集和产品管理超出了本标准的范围，但了解各个领域及其之间的关系能为可交付物作为产品的项目提供有用的背景。

　　产品是指可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。

　　产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

　　产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以创建或增强特定组件、职能或功能。产品生命周期示例如下：

  

　　产品管理可以表现为不同的形式：

产品生命周期中的项目管理	将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督
项目集内的产品管理	在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周期
产品生命周期中的项目集管理	包括相关项目、子项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，一个或多个产品生命周期阶段可能非常复杂，因此值得需要一系列协同运作的项目集和项目

　　产品管理是项目集管理和项目管理这两个领域中的一个关键整合点。可交付物包含产品的项目集和项目会使用一种经裁剪的综合方法，这种方法包含所有相关知识体系及其相关实践、方法和工件。