保罗-托马斯和大卫-伯恩的《执行力》一书中，明确指出：如果执行力失缺，再完美的策略也会随时崩溃；而优秀的执行力，却可以随时弥补策略的缺陷，取得良好的效果。同时该书还指出：管理中的战略、人员、业务三大流程对于执行力的作用举足轻重。中国管理领域的知名学者，哈佛大学企业管理博士后余世维先生在《赢在执行》一书的第76页也写道：解决执行力的关键问题是把握人员、战略、运营三个执行力的核心。
2007年，BPM理论领域最重要的进展是迈克尔·哈默发表了《流程再造新工具: PEMM框架》的重要文章，作者与多家领先企业合作，用5年时间建立了“流程和企业成熟度模型（PEMM）”。这个新的模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。根据迈克尔·哈默的研究，一个好的流程必然具备五个因素: 设计、执行人、负责、基础设施、指标，如此就可以得到流程的成熟度，分为四级。另外要实施高绩效流程，企业还需要在四个方面培养能力: 领导力、文化、专业技能、治理，如此得到企业能力的成熟度，也是四个等级。企业能力的成熟度处于一级时，它只能实施第一级的流程改造，只有当企业能力提升到二级时，流程改造才有可能进入下一级别。
2007年流程公司的概念开始出现，在流程公司中，将以流程为中心，而不是以技术分工为中心。过去基于代码或套装的流程软件帮助一些公司成为流程公司1.0，而更灵活稳定的SOA构架下的流程公司可以成为流程公司2.0。这意味着可用SOA的方法，组装公司业务流程。企业借助SOA下的流程优化，完全可将公司改造成更富竞争力的流程公司。
我们先从流程的分类与分层开始我们的话题吧，为什么会提出流程的分类与分层这个问题呢，这是因为，就企业流程总体来说，是由各种相互关联，相互影响的活动组成的一张活动网，各种活动相互交织在一起，由组织的各个部门及人员来协同完成，以最终实现组织的目标。
但如何来将这张活动网描述得清楚呢，从哪个地方下手去描述呢，这是个问题，就好象野狼想咬刺猬，刺猬肉虽然好吃，但不知道从哪里下口好。
如何来解决这个问题呢，我们知道，虽然企业管理是一个整体，是一个系统，但当我们遇到管理问题时，我们的解决方法就是，在充分认识管理的整体性和系统性的前提下，对这个问题进行分类与分层，可以说，分类与分层是解决管理问题的一个必经之路，当通过分类与分层，找到问题的解决方案后，再对解决方案进行系统整合，最终形成管理问题的整体解决方案，这是我们解决管理问题的一个基础思路，这个思路反映了处理问题的一般原则及系统思考方法，即“合-分-合，总-分-总”。于是，对于如何进行活动网的描述这个问题，我们也采用这个基础的思路，即对活动网进行分类及分层，将活动网分成相对独立的各种流程，以便对流程描述，分析，优化及管理。
企业执行力和业务流程管理
战略决定流程和流程决定组织，这是当前国际上讨论企业执行力和业务流程管理的主旋律，而规范业务流程的描述和沟通则是迈向成功的第一步！
当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题。其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能太令坐在董事会里的企业家们满意的。况且，按拉里•博西迪和拉姆•查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能是被认为是十分正确的。
我们常说“商场如战场”，因为这两者有很多可比之处。企业的执行力就好比是军队的战斗力。战场上的统帅能“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，凭的就是军队的战斗力。换句话说，军队的战斗力决定了军事领袖的宏大谋略在战场上能否得以贯彻。在商场上，无数的CEO们感叹他们的企划无法得到准确的贯彻，导致错过商机，损失利润，甚至将企业拖入困境。所以，我们讨论企业执行力的本质就是探索企业战略的贯彻之道，也就是我们通常所说的战略落地问题。
艺术和科学的结合
企业的战略是什么？对这一问题，不同的管理学大师，不同的管理学教科书，给出的答案都是不同的。在这一领域影响最大的可能要数美国的管理大师波特。而对于奋战在商场第一线的CEO们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所作出的对策。通过战略的研讨，CEO们告诉企业的其他同事，他们在今后的一段时间内准备做什么、重点是什么以及准备怎么做。这种战略方案是无章可循的，波特也只能给出一个框架和一些思路。换句话说，战略制定全凭CEO们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略绝对属于“艺术”的范畴。
“执行”的性质则既然不同。“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。所以，拉里•博西迪和拉姆•查兰认为：“执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式“。在执行层面上，随着IT技术的发展，人机的结合越来越紧密。人们的日常工作越来越依赖于IT系统，同时也越来越受到IT技术的限制。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。
从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。
价值失真和信息失真
今天，应该可以说，每个企业都有战略，每个CEO都在致力于其战略的贯彻执行，但每个CEO均有如何提高企业执行力的困惑。所以，我们应该首先探讨这种困惑产生的根源。
目前，企业战略落地的一般做法是将“艺术的和抽象的”战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论[Kevin1] 。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了连接企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现绩效的实际值偏离计划值时，无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，束手无策。
此外，即使一个企业的增值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在作战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至是铸成大错。有关于这方面的讨论当以“细节决定成败”最为著名。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部沟通战略、流程和绩效的语言统一问题。
我们将在这一所谓的“战略落地”过程中发生的这两类现象称之为战略落地过程中的价值失真和信息失真。因此，要提高企业的执行力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。
价值保真和业务流程
透过上述的分析，我们能慢慢地看到一些“庐山的真面目”：提高企业执行力的关键之一是提高企业的业务流程管理水平。拉里•博西迪和拉姆•查兰在《执行》一书中提出了人员流程、战略流程和运营流程三位一体的观点。我认为，他这儿的运营流程就是我们今天讨论的业务流程。
企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。我们可以初略地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。我们今天讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。
业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有能自觉地起到业务流程管理应起的作用。
国外的先进企业目前纷纷在推进全面的业务流程管理，以此提高企业在市场上的竞争力。通常的步骤是推行业务流程的标准化和规范化以避免因为流程的复杂化而引起的操作失误，推行企业内部的最佳实践以优化流程从而提高企业的效益，加强企业的IT系统建设以提高企业的效率，调整组织架构以适应业务流程的端到端的协同，重构绩效考核指标保证企业流程、组织和战略的目标一致。
在企业中的增值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程的运作架构的。所以，保证了企业的业务流程畅通就是避免了战略落地过程中的价值失真，从而增强了企业的执行力。
企业和乐团的异同
提高企业业务流程管理水平的另一个重要任务是在企业内部明确描述业务流程的规范和语言，从而避免战略落地过程中的信息失真。讨论一下当今企业和乐团的异同对我们加深理解这一点很有帮助。
我们知道，乐团的一场演出的基调是由为该场演出的曲目谱曲的作曲家奠定的。从这一意义上来说，该作曲家制定了该场演出的“战略”。乐团由各个声部组成，好比一个企业中的各个部门。乐手有各种乐器，好比企业中的技术装备。乐队指挥的任务就是保证作曲家的“艺术”能通过乐团全体演员的“有序”演奏传达给观众，感染观众。可以说，乐队指挥就是乐团的CEO。
乐队的一场成功演出就是一次“业务流程” 的成功运作，就是一次乐团执行力的成功体现，而成功的关键一点就是指挥和乐手之间的交流。作曲家、指挥和乐手之间的沟通是建立在作曲家的曲谱，即“乐团的业务流程”之上的。而这曲谱在全世界统一用五线谱纪录，所以，不管乐手来自何方，说何种语言，都不会产生交流上的困难。这就是一个乐团的指挥比一个企业的CEO幸运的地方！
我们企业的业务流程目前还是主要靠用日常语言来描述纪录的。日常语言的二义性造成了我们在沟通上的困难，导致了企业执行力的下降。因此，国际上业务流程管理方面的专家普遍同意要用一种专业语言来描述企业的业务流程。这种语言主要由标准图视符号加上规范的描述指标组成。虽然国际上还没有规定统一的行业标准，但是，IDS Scheer 公司的ARIS已基本上成为准标准，因为目前世界上的主要ERP厂商均采用了这一语言。
战略决定流程和流程决定组织，这是当前国际上讨论企业执行力和业务流程管理的主旋律，而规范业务流程的描述和沟通则是迈向成功的第一步！
集团化公司的管控基础已经从企业制度化管控、文化管控上升到了以战略管控为核心，集团总部的主要职能为集团制定战略目标，通过战略制定明确的资源分配、业务组合、投资组合。因此作为集团总部如何有效地制定集团战略的目标，构建出清晰的战略战术，让所属企业明确集团总部的战略，有效地根据集团战略制定有效地运营计划。因此要在集团内部架设一个统一的战略制定、发布、执行监督、绩效评估的平台，达到目标清晰、计划清晰、执行清晰、评估清晰，从而实现决策清晰。如下图：
图1
我们也看到了很多的管理名词，“流程改造、优化与重组”到“企业量化管理”再到“执行力体系”等，而个人认为从制度、流程以及精细化管理都是一个现代企业发展的基础，特别对于集团化企业来讲，建立一整套完善的制度化、流程化执行体系是保证整个集团步调与发展一致、甚至规避风险的唯一方法。然而对于目前大多数的集团化管控企业恰恰在制度化与流程化管控方面存在问题，大量的集团公司总部就是一个行政管理总部，对于下属控股公司的经营与业务缺乏管控力度，甚至失控，就像一个不能指挥手和脚的大脑，手和脚的动作不是由大脑所传输，手和脚的行为不执行大脑的指令，手和脚的行为过程与结果不能直观、真实的传递到大脑
因此，如何成为一个可以指挥手和脚的大脑就需要建立一整套的制度化贯彻与执行力体系，将集团总部的要求与指令真正在下属管控公司执行。而这个制度与流程的执行力体系就需要强大的信息化工具。锦江集团就是借用一整套的协同管理平台建立了集团化管控平台，将企业的战略转化成集团制度化的工作流程体系，下属100多家酒店、20多家合资、控股的服务性机构、制造业等全部的管理行为都在集团管控平台上执行，总部随时了解下属管控企业的执行情况，小到借款，大到投资决策等。
图2
三、集团管控下的企业文化整合(KM)
从集团化企业的发展脉络来看，大致会经历制度与流程化为管控核心---企业文化管控为核心--企业战略管控为核心---企业创新为核心的四个主要阶段，就像复地集团范伟所讲的，三年前复地集团管控总部的主要工作是建立集团制度化与流程化的精细化管理模式，从日程行政事务处理到合同管理再到投资决策等建立一整套非常细致的量化管理体系，三年前的这种管控模式是非常适应当时复地的情况，目的是让复地的每一位员工都可以造就集团化企业最基本的生存能力，用细致的管理造就每一位员工的工作方式与方法，通过制度化先凝聚每一位复地员工，为以后复地的大扩展打下一个基础，经过三年复地所要做得是以文化为管控核心，集团总部现在不断的再做制度的减法而不是加法，复地的管理体系文件已经从以前的500多页已经减少到300多页，我们去除了很多过于细致的工作框架，留出更多的空间让员工自由控制，对于复地而言，毕竟现在的地产环境在不断的变化，制度的刚性无法完全适应当前多变的市场环境，我们需要依靠员工自我的判断，迅速做出决策，制度永远不可能完善，永远不可能指导员工每一件事情，作为现在复地集团总部所要做得就是让复地的每一位员工形成一个共同的价值观与行为指导原则，或者叫做思维方式和行为方式，这样东西是看不见的，但是每一位复地的员工都知道，而且他们也是在按照这样的思维方式在发生每天的经营活动。当然复地集团现在所形成的文化不是靠吹拉弹唱、标语口号、板报专刊等方式形成，而是依靠复地三年前的制度与流程化建设，制度与流程化已经让复地的员工知道什么样的事情该怎么处理。现在复地已经将所有的制度化管理经验与文化建设都建设在内部的协同管理平台上，依靠现代化的信息技术不断的建立适应行业发展需要的制度、流程和文化！
图3
四、集团管控下的组织智商提升
集团总部的主要智能主要是战略方向制定、财务的集中、集团人力资源的建立与指导、投资决策的分析与制定、集团化文化的整合等，而本人认为集团化企业不仅仅需要关注以上方面，同时也需要关注整个集团的提升与发展，而组织是否可以继续的发展与创新就需要依靠整个集团的组织智商的提升。因此我们就谈到了集团化企业的知识资源的管控。
图4
集团化企业的发展是否可以持续，是否可以实现更大的扩展 ，我想就是依靠组织智商，依靠企业快速、准确地决策能力与解决问题的能力。而提高组织智商的主要手段主要是
• 有效地利用现有的知识资源，提升知识的重复利用率，促进知识在内部的流动，最大化的发挥知识的价值
通过知识库的建立将企业显性知识资源集中化，通过共享机制促进内部的知识流动，最大化的集团内企业传播。
• 对于关键知识型人员的关注与管理
每一个优秀员工的知识80%都是隐性的，其他员工不容易获取与利用，作为企业来讲如何有效识别企业的关键重要员工，将员工的隐性知识转化显性知识进行传播至关重要。
• 建立完善的协助体系
建立面向集团的大脑网络 ，遇到问题不是单个人员面对与解决，而是一个问题可以利用多个大脑进行解决，加快问题的处理与解决速度，关键就在于如何有效地建立一整套的内部协助体系，形成一个信息共享、团队协作和相互信任支持的机制，打破企业现有的行政组织机制，利用先进的信息技术工具形成一个虚拟的集团化企业，跨越组织边界、时间界限最终形成一个学习型的组织。
目前大多数的集团化企业已经逐渐建立了提升企业组织智商的管理信息系统，例如复地集团、锦江集团、大连万达、开元旅业集团、卓越地产等。
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