CMMI与PMP组合管理模式的思考
将CMMI（能力成熟度模型集成）与PMP（项目管理专业人士）结合，是一种非常互补和强大的管理模式。
这两种方法各自侧重于不同的方面，它们的组合能为组织提供一个既有流程规范又有执行能力的全面项目管理体系。
CMMI：组织流程的“骨架”
CMMI关注的是组织的流程和能力成熟度。它通过五个成熟度等级（从初始级到优化级）来评估和改进组织在软件开发、服务管理等方面的流程。
优点：
CMMI的核心价值在于它为组织提供了一套系统化的、可重复的、可量化的流程框架。
它帮助组织建立规范的工作标准，减少对个人英雄主义的依赖，确保项目的质量和可预测性。你可以把它看作是公司级的“说明书”，告诉大家如何标准化地做事。
PMP：项目执行的“肌肉”
PMP，基于PMBOK（项目管理知识体系指南），关注的是项目管理者的个人技能和实践。
它提供了一套通用的知识、工具和技术，帮助项目经理有效地规划、执行、监控和收尾项目。
优点：
PMP强调的是项目管理的实践操作，涵盖了范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险等十大知识领域。
它赋予项目经理一套解决实际问题的“工具箱”，确保他们能在项目层面高效地工作。PMP可以看作是项目经理的“武功秘籍”，教他们如何高效地完成一个具体的项目。
组合的价值：骨架与肌肉的完美结合
当CMMI和PMP结合时，它们能够形成一个强大的协同效应：
1.流程与实践的统一
CMMI提供了“应该怎么做”（How we should do it）的宏观框架和流程标准，
而PMP则提供了“具体怎么去执行”（How I can do it effectively）的微观工具和实践技巧。这种组合确保了项目管理既有组织级的统一标准，又有项目经理的灵活应用。
2.可预测性与适应性并存
CMMI帮助组织实现流程的可预测性和可重复性，减少不确定性。同时，PMP赋予项目经理处理突发状况和复杂问题的能力，提高项目的适应性。
组织能力与个人能力的提升：CMMI致力于提升整个组织的流程成熟度和项目管理能力，而PMP则专注于培养和认证优秀的项目经理。
两者结合，意味着组织层面的流程改进与个人层面的技能提升同步进行，形成良性循环。
总而言之，
将CMMI与PMP结合的管理模式，可以被视为一个组织级的项目管理“双轮驱动”模型：CMMI构建了稳固的流程基础，保证了项目管理的可持续性和一致性；
而PMP则提供了强大的实践能力，确保每个项目都能高效、成功地交付。
这种模式不仅能提高项目成功率，还能帮助组织在长期发展中积累宝贵的管理资产。
CMMI与 PMP “双轮驱动”模型
CMMI 的核心目标：通过流程标准化和量化管理，提升组织整体成熟度，降低项目失败风险。
PMP 的核心目标：通过方法论和工具的应用，规范单个项目执行流程，确保项目目标的实现。
协同优势：
CMMI 解决"组织层面"的问题（如流程混乱、资源浪费）;
PMP 解决"项目层面"的问题（如进度延误、成本超支）。
二者结合可形成"组织能力＋项目执行力"的双重保障。
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PMP
1. 五大过程组
2. 十大知识领域
下面我将为您详细解释这两个核心概念，它们共同构成了PMP项目管理的基础框架。
1. 五大过程组
过程组是按时间顺序和逻辑关系对项目管理活动进行分组。它们代表了项目从开始到结束的完整生命周期。每个过程组由一系列为实现某个共同目标而进行的相互关联的项目管理过程组成。| 过程组 | 核心任务与描述 | 关键输出举例 |
|---|---|---|
| 启动过程组 | 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，并获得授权。明确项目目标，并正式批准项目启动。 | 项目章程、识别相关方 |
| 规划过程组 | 建立范围，细化目标，并为实现目标制定行动方案。这是工作量最大、最核心的环节，旨在制定一份可执行的项目管理计划。 | 项目管理计划、范围基准、进度基准、成本基准 |
| 执行过程组 | 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。协调人员和资源，实施计划，生成项目可交付成果。 | 可交付成果、工作绩效数据、变更请求 |
| 监控过程组 | 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的变更并启动相应变更。确保项目目标得以实现。 | 工作绩效报告、变更请求（已批准）、更新的计划 |
| 收尾过程组 | 正式完成或结束所有项目活动。移交产品、服务或成果，释放资源，归档文件，总结经验教训。 | 最终产品/服务/成果移交、组织过程资产更新、项目档案 |
2. 十大知识领域
知识领域是按专业知识内容来划分的项目管理领域。每个知识领域都包含了一系列与该项目管理主题相关的过程（这些过程分布在上述五个过程组中）。| 知识领域 | 核心内容 | 所属的主要过程（举例） |
|---|---|---|
| 1. 项目整合管理 | 统筹、协调所有其他知识领域的活动和过程。确保项目各要素有机整合。 | 制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段 |
| 2. 项目范围管理 | 确保项目做且只做所需的工作，以成功完成项目。明确边界，防止范围蔓延。 | 规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围 |
| 3. 项目进度管理 | 管理项目按时完成所需的各个过程。 | 规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度 |
| 4. 项目成本管理 | 规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制项目成本。 | 规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本 |
| 5. 项目质量管理 | 确保项目需求，包括产品需求，得到满足和确认。 | 规划质量管理、管理质量、控制质量 |
| 6. 项目资源管理 | 识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。 | 规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队、控制资源 |
| 7. 项目沟通管理 | 确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。 | 规划沟通管理、管理沟通、监督沟通 |
| 8. 项目风险管理 | 规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。 | 规划风险管理、识别风险、实施定性/定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险 |
| 9. 项目采购管理 | 从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。 | 规划采购管理、实施采购、控制采购 |
| 10. 项目相关方管理 | 识别能影响或受项目影响的人员或组织，并规划和管理其参与。 | 识别相关方、规划相关方参与、管理相关方参与、监督相关方参与 |
总结与对比
为了更清晰地理解，我们可以这样看：- 过程组是“横向”的维度，代表项目管理的流程和时间线（先做什么，后做什么）。
- 知识领域是“纵向”的维度，代表项目管理的专业内容和主题（要管什么）。
它的核心是过程域，这些过程域代表了组织在提升自身能力时需要关注和改进的一系列相关实践。CMMI模型有不同的开发版本（如CMMI-DEV用于开发，CMMI-SVC用于服务），但核心结构相似。我们以最常用的CMMI for Development为例。核心概念：成熟度级别
- 级别1 - 初始级：过程不可预测、缺乏控制，依赖个人英雄主义。
- 级别2 - 已管理级：项目级的过程是受控的，能够重复先前成功的项目实践。
- 级别3 - 已定义级：过程在组织级进行了标准化的定义和管理，并能根据项目实际情况进行剪裁使用。
- 级别4 - 量化管理级：过程通过统计和其他量化技术进行管理和控制，性能是可预测的。
- 级别5 - 优化级：专注于过程的持续改进，通过增量式和创新式的技术进步应对业务目标。
CMMI过程域详解
CMMI-DEV V1.3 包含了22个过程域。以下是按成熟度级别分组的过程域列表及其核心目的简介。
成熟度级别 2（共7个）
这些PA关注于在项目层面上建立基本的管理纪律。
| 过程域 | 英文缩写 | 核心目的 |
|---|---|---|
| 需求管理 | REQM | 管理项目产品及产品组件的需求，并识别需求与项目计划及工作产品之间的不一致。 |
| 项目规划 | PP | 建立并维护定义项目活动的计划。 |
| 项目监控 | PMC | 了解项目的进展，以便在性能显著偏离计划时采取适当的纠正措施。 |
| 供应商协议管理 | SAM | 管理由供应商提供的产品或服务的获取过程。 |
| 度量和分析 | MA | 开发和维持度量能力，以便支持管理信息的需求。 |
| 过程和产品质量保证 | PPQA | 向员工和管理层提供对过程及相关工作产品的客观洞察。 |
| 配置管理 | CM | 使用配置标识、配置控制、配置状态记实和配置审计，来建立和维护工作产品的完整性。 |
成熟度级别 3（共11个）
这些PA关注于在组织层面上定义、标准化和部署过程，并扩展到工程和风险管理等领域。
| 过程域 | 英文缩写 | 核心目的 |
|---|---|---|
| 需求开发 | RD | 产生并分析客户、产品和产品组件的需求。 |
| 技术解决方案 | TS | 设计、开发和实现满足需求的解决方案。 |
| 产品集成 | PI | 将产品组件组装成产品，确保集成后的产品功能正常并交付产品。 |
| 验证 | VER | 确保选定的工作产品满足规定的需求。（“做得对不对”） |
| 确认 | VAL | 证明产品或产品部件在被置于其预定环境中时适用于其 intended use。（“做的东西对不对”） |
| 组织级过程焦点 | OPF | 基于对当前过程强项和弱项的透彻理解，规划、实施和部署组织级过程改进。 |
| 组织级过程定义 | OPD | 建立并维护一套可用的组织过程资产、工作环境标准以及团队规则。 |
| 组织级培训 | OT | 开发人员的技能和知识，使他们能有效且高效地执行其角色。 |
| 集成项目管理 | IPM | 根据剪裁自组织标准过程集的项目已定义过程，建立和管理项目及相关干系人的参与。 |
| 风险管理 | RSKM | 在项目潜在问题发生前识别并处理，以主动减少其对目标实现的负面影响。 |
| 决策分析和解决 | DAR | 使用结构化方法，依据 criteria 对已识别的多个备选方案进行决策。 |
成熟度级别 4（共2个）
这些PA关注于使用量化技术来管理和控制性能。
| 过程域 | 英文缩写 | 核心目的 |
|---|---|---|
| 组织级过程性能 | OPP | 建立并维护对组织标准过程集中过程性能的量化理解，以支持质量和性能目标。 |
| 量化项目管理 | QPM | 使用统计和其他量化技术来管理项目，以达成已建立的质量和过程性能目标。 |
成熟度级别 5（共2个）
这些PA关注于持续的过程改进和创新。
| 过程域 | 英文缩写 | 核心目的 |
|---|---|---|
| 组织级改革与部署 | OID | 选择并部署那些可量化的改进，这些改进能贡献于达成组织的质量与过程性能目标。 |
| 原因分析与解决 | CAR | 识别缺陷和其他问题的根本原因，并采取行动防止其将来再次发生。 |
总结：CMMI过程域 vs. PMP知识领域
| 特性 | CMMI（过程域） | PMP（知识领域/过程组） |
|---|---|---|
| 目的 | 过程改进，帮助组织提升能力成熟度，以更稳定、高效、高质量地交付产品。 | 项目管理，为单个项目提供从启动到收尾的管理指南和最佳实践。 |
| 视角 | 组织级视角，关注如何建立一套可持续、可重复、可优化的组织流程资产。 | 项目级视角，关注如何应用知识、工具和技术来成功完成一个特定项目。 |
| 范围 | 更广泛，不仅包括项目管理，还包括工程过程（需求、设计、测试等）和支持过程（质量保证、配置管理、度量等）。 | 专注于项目管理本身的核心活动。 |
| 结构 | 由22个过程域组成，每个PA有特定目标和通用目标，通过实践来实现。 | 由5个过程组和10个知识领域组成，包含49个（第六版）过程。 |
| 关系 | 互补而非竞争。一个高成熟度的组织（应用CMMI）能够为项目经理（应用PMP）提供一个稳定、可预测和支持性的环境，使其更易成功。PMP告诉你“做什么”，而CMMI告诉你如何建立一个组织体系，确保你“总能做好”。 |
- PMP 是教一个项目经理如何管理好一个项目。
- CMMI 是教一个组织如何建立一套好的流程体系，让所有项目都能被管理好，并且能持续改进
完结！
PMP 49个过程
CMMI的核心思想是通过建立一套规范的、可度量的、持续改进的开发过程体系，提升组织的开发效率和质量，进而增强其在市场中的竞争力。
它不仅仅是一个模型，更是一个评估和改进组织软件开发过程能力的框架。
通过实施CMMI，组织可以系统地识别和改进其软件开发过程中的弱点，从而提高软件产品的质量和开发效率。
CMMI 22个PA缩写
1． CM：（Configuration Management）软件配置管理。建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性 。
2． DAR：（Decision Analysis and Resolution）。应用正式的评估过程依据指标评估候选方案，在此基础上进行决策。
3． IPM：（Integrated Project Management）集成项目管理。根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。
4． Life Cycle：（Software Life Cycle Model）项目管理的生命周期。关注的是项目的过程管理。
5． MA：（Measurement & Analysis）。开发并持续发展度量能力以满足项目管理的信息需求。
6． Milestone Review：（Milestone Review）阶段评审。在阶段结束时评审项目的状态并确定项目是否应该进入下一阶段。
7． OPD：（Organizational Process Definition）组织级过程定义。建立和维护有用的组织过程资产。
8． OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。
9． OT：（Organizational Training）培训管理。增加开发人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务。
10．PI：（Product Integration）产品集成。从产品部件组装产品，确保集成产品功能正确并交付产品。
11．PMC：（Project Monitoring and Control）项目监督与控制。通过项目的跟踪与监控活动，及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况，通过对跟踪结果的分析，依据跟踪与监控策略采取有效的行动，使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。
12．PP：（Project Plan）项目计划。保证在正确的时间有正确的资源可用。为每个人员分配任务。协调人员。根据实际情况，调整项目。
13．PPQA：（Process and Product Quality Assurance）。为项目组和管理层提供项目过程和产品的客观信息。
14．Process Tailoring：（Process Tailoring）过程裁剪。为了使组织定义的标准过程能够适合于组织项目管理，不论该项目是提供产品还是服务。
15．RD&REQM：（Requirement Management& Requirement Development）。需求管理和需求开发。需求管理的目的是在客户和软件项目之间就需要满足的需求建立和维护一致的约定。需求开发的目的在于定义系统的边界和功能、非功能需求，以便涉众(客户、最终用户)和项目组对所开发的内容达成一致。
16． Review：（Review）评审。可以有效提高系统，软件及产品的质量。
17． RSKM：（Risk Management）风险管理。
18． Testing：软件测试。
19． VER&VAL：（Verification & Validation）验证与确认。Verification确保选定的工作产品满足需求规格。Validation证明产品或产品部件在实际应用下满足应用要求。
20． TS：（Technical Solution）技术解决方案。
OT： 组织培训（Organizational Training）
应用
主要有几个方面的问题：过程管理，项目管理，工程管理，支持管理。每个里面对应有很多文档要完成。
过程管理
OPF&OPD：差距分析报告.doc；过程改进汇总表.xls；过程改进计划.doc； 过程改进总结报告.doc；过程试用报告.doc；试用计划.xls；
OT： 年度培训总结.doc；培训计划.doc；培训签到表.doc；培训通知.doc； 培训需求调查表.doc；培训执行情况.doc；培训总结报告.doc； 人员技能记录表.xls；日语出勤情况.xls；员工请假申请单.doc；
项目管理
DAR： 决策分析记录表.xls；
PM： 软件估计表.xls；项目管理记录表.xls；项目计划.doc；项目剪裁表.xls； 项目进度.xls；项目里程碑报告.ppt；项目周报.xls；项目总结报告.doc；
RSKM： 风险管理报告.xls；
工程管理
IM： 程序清单.doc；系统设计说明.doc；详细设计说明书.doc；
RD： 软件需求说明书.doc；需求跟踪矩阵.xls；用户功能需求说明书.doc；
VER&VAL：测试计划.doc；测试用例.doc；评审跟踪表.xls；缺陷跟踪记录表.xls； 项目交付报告.doc；项目验收报告.doc；
支持管理
CM： 变更控制跟踪表.xls；基线发布报告.doc；配置管理计划.doc； 配置审计报告.xls；配置状态报告.doc；企业财富库目录.xls；项目交付报告.doc；
MA： 个人工作日志.xls；客户满意度调查表.xls；项目工作量统计表.xls；
PPQA： 质量保证计划.doc；质量保证记录表.xls；质量保证总结报告.doc；
浙公网安备 33010602011771号