14.项目采购管理

项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品，服务或成果的各个过程。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程，通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。

一、项目采购的过程

二、规划采购管理

　　规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在的卖方的过程，作用是确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么，如何采购，采购多少，以及何时采购。项目进度计划会对规划采购过程中的采购策略制定产生重要影响。

1.工具与技术

1.1自制或外购分析

　　将内部提供产品和服务的成本进行估算，再与外部成本进行比较，如果外包的成本比自制的成本更低，应考虑外包。可以使用回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值、收益成本或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。

1.2供方选择分析

　　在招标文件中对最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、独有来源、固定预算等来进行分析。

2.输出文件

2.1采购管理计划

　　记录是否要开展国际竞争性招标，国内竞争性招标，当地招标等，如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。

2.2采购策略

　　合同类型。合同类型需要与采购组织的内部财务系统相协调。

2.3招标文件

　　招标文件可以是信息邀请书，报价邀请书，建议邀请书，或其他适当的采购文件。

2.4采购工作说明书

　　依据项目范围基准，为每次采购编制采购工作说明书，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。采购工作说明书应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些产品，服务或成果，力求清晰，完整和简练。

2.5供方选择标准

　　能力和潜能、技术专长和方法、公司财务的稳定性。针对不同的标准，可以用数值分数，颜色代码或书面描述，来说明卖方满足采购组织需求的程度，这些标准是加权系统的组成部分，可依据加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。

2.6独立成本估算

　　采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。

三、实施采购

　　实施采购是获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程，作用是通过达成协议，使内部和外部相关方的期望协调一致。

1.采购的方式

1.1集中采购

　　集中采购是指组织内的唯一职能机构负责所有项目的采购。

1.2分散采购

　　分散采购是指每个项目经理控制各自项目的采购，这种方式最适合项目型组织。

2.工具与技术

2.1投标人会议

　　投标人会议又称为承包商会议、卖方会议、供货商会议或投标前会议，是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在的卖方之间召开的会议，目的是确保所有潜在的卖方对本项采购都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

2.2建议书评价

　　建议书评价是对供应商的建议书进行评审，从而对合同授予决策并提供支持的过程。

3.采购谈判

　　采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求和其他条款加以澄清，以取得一会意见，合同谈判是为了相互了解，为了保护将来合同成立之后的双方关系。

四、控制采购

　　控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程，作用是确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求，买方和卖方都出于相似的目的而管理采购合同。

　　合同管理包括在处理合同关系时使用适当的项目管理过程，并将这些过程的结果综合到该项目的整合管理中。

1.总价合同

　　总价合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。

　　固定总价合同：大多数买方都喜欢这种合同，最常用的合同类型。因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变，因合同履行不好而导致的任何成本增加都有卖方承担。

　　总价加激励费用合同：为卖方和买方都提供一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给与财务奖励。

　　总价加经济价格调整合同：卖方履约要跨越相当长的周期或双方维持着多种关系采用这种类型的合同。

2.工料合同

　　工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按实现确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。

3.索赔管理

　　如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，若对变更是否发生存在分歧，此类有争议的变更称为索赔。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

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2021-09-15   22:29:54  记