6.项目整合管理

项目管理整合是项目管理的核心，是从全局的、整体的观点出发并通过有机地协调项目各个要素，在互相影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能的消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目相关方的需求和希望的目的。

一、执行项目整合

　　项目整合管理有项目经理负责，虽然其他知识领域可以由相关专家管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

1.整合的三个层面

　　过程层面：项目管理为实现目标而采取的一系列过程和活动。

　　认知层面：项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域，将一系列技能运用到项目管理中去。

　　背景层面：项目经理应充分认识到项目背景和新元素，再决定如何利用好这些新元素，已获得项目的成功。

2.整合与复杂性

　　复杂用来描述难以理解的事务，复杂性是指个体基于自身经验，观察和技能的一种感知，是一个相对概念。

　　项目复杂性来源于组织的系统行为、人类行为、以及组织或环境中的不确定性(模糊性)。

二、整合管理过程

　　项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的过程和项目管理活动。它包括在各个相互冲突的目标与方案之间进行权衡和选择：资源分配、平衡竞争性需求。研究各种备选方法、为实现项目目标而裁剪过程、管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

 三、项目商业论证

　　商业论证是确定项目是否实施的依据，项目商业论证是指对拟实施项目技术的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、盈利性，执行上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

四、制定项目章程

　　制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确定项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

1.项目章程的内容

　　项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集、PMO或授权代表。项目启动者或发起人应具有一定的职权，能为项目提供资金。

　　项目章程应包括项目目的、可测量的项目目标和相关的成功标准、高层级需求、总体里程碑进度计划、总体预算、关键相关方名单、项目退出标准、委派的项目经理及其职权和职责。

　　如果要修改项目章程，只有管理层才有权进行(谁签发，谁修改)，项目章程的修改不在项目经理的权责范围之内。

2.项目章程的作用

　　确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。正式任命项目经理，授权使用组织的资源开展项目活动。

3.其他因素

　　协议：协议有很多种，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。

五、制定项目管理计划

　　制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合成为一份综合项目管理计划的过程。本过程主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾放式。

1.项目管理计划的内容

　　项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

　　项目管理计划包括项目所选用的生命周期模型以及各阶段将采用的过程，一份变更计划，一份配置管理计划，一系列的子管理计划、项目基准。

2.项目管理计划的作用

　　计划是实施的计划和指南，明确项目团队各成员及工作的责任范围和地位，使项目团队成员明确自己的奋斗目标，实现目标的方法，途径及期限。

六、指导与管理项目工作

1.主要活动

　　指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

2.变更请求

　　变更请求是关于修改任何文件、可交付结果或基准的正式提议。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

　　变更请求可能是来自项目内部，也可能是来自项目外部；可能是可选的，也可能是法律或协议强制的。

2.1预防措施

　　为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

2.2纠正措施

　　为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

2.3缺陷补救

　　为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动，发现项目已存在缺陷时，采取缺陷补救以使质量符合要求，只针对项目的质量问题。

2.4更新

　　是对正式受控的项目文件或计划进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

3.其他因素

　　可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。

七、管理项目知识

　　管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。该过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

1.1知识的分类

　　显性知识：文字、数字、科学、法则、规格、手册等。

　　隐性知识：理念、信念、感染力、号召力等。

1.2信息管理工具

　　编写显性知识的方法，经验教训登记册，图书馆服务，信息收集，项目管理信息系统。

八、监控项目工作

　　监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一。控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保他们能有效解决问题。

九、实施整体变更控制

1.整体变更控制概述

　　审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付结果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程贯穿项目始终。

　　任何超出用户期望的项目都是失败的，任何“镀金”的项目也是失败的。

2.变更控制系统

　　项目任何相关方都可以提出变更，尽管也可以口头提出，但所有的变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更控制系统中。

　　CCB(变更控制委员会)是一个负责项目变更审批的团体，CCB主要职能就是为准备提交的变更请求提供指导，对变更请求做出评价，并管理经批准的变更的实施过程。

3.配置管理系统

　　配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

　　配置管理的活动主要有制定配置管理计划，识别配置项，变更控制，记录并报告控制项状态，配置项核实与审计。

十、结束项目或阶段

　　结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源已开展新的工作。在结束项目时

，项目经理需要审查以前个阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。

1.主要活动

　　为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动或活动；为关闭项目协议或项目阶段协议所必须开展的活动；为完成一些工作所必须开展的活动。

2.项目收尾

　　当一个项目提前终止或失败时，也必须进行收尾工作。

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2021-09-04   16:34:17  记