《重新定义团队》（三、员工、人力运营）
《重新定义团队》谷歌如何工作
[美] 拉斯洛·博克
第六章 打造最幸福的公司
消除地位象征
考数据而不是管理者的想法做决定
寻找方法，让员工塑造自己的工作和公司
对员工高期待
谷歌尽可能地削弱经理的权力：
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他们拥有的正式授权越少，就越难利用萝卜加大棒的政策辖制团队。
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对于经理。其本人并非坏人，但我们每个人都可能为贪图遍历或未享受权力带来的小刺激而乱用权力
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对于员工。
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希望员工像主人翁一样去体会、思考和行动，是谷歌也面临的一项挑战
（在国内，可以主人翁地做事，但为人还是要低调些。工作的本质是人与人的交往，人情其实是中华文化“先进”的体现）
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例如为“上级”留出位置，证明了人类总是倾向于遵从权威，寻求等级划分，关注局部利益。我们一些不由自主的微妙举动创造了等级制度。
对此，作者推崇领导坐在桌子某一侧的中间。意在建立与“亚瑟王圆桌”类似的动态平衡 --- 等级概念较模糊，更能吸引人们彼此交流。（更有利于推心置腹，以及赢得员工的尊重，而不是借助等级的威压让员工本能地顺从）
另外，“很多人内心固化了对规范的尊重”。作者希望我们在一些有必要的事上对规范做出合理的突破。
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消除地位象征
- 在谷歌，经理不能未经允许独自做出聘用、加薪、升职的决定。
- 要想建立没有等级划分的工作环境，就需要时刻把公司的价值观放在醒目的位置。否则，人的本性就会不可避免的显露出来。（从后文亦得知，谷歌自己也是有等级划分的，等级是文明发展的结果，只能弱化无法消除）
- 美国福特总统自己清苦宠物狗的便便，谷歌财务首席官穿休闲装骑自行车平易近人，即使是最高级别的高管也是普通人。不仅明白自己的个人责任，还能领会亲身践行的象征意义。
（个人认为无论国内外，消除等级划分是很难的）
依靠数据做决策
- 管理者要从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者，每个决策都依据最有用的事实做出。
- 依靠数据---真的，要期望每一段对话都以数据为根基
这样，管理层就能得到解放，他们只需要操心那些难以量化的事情，这通常能够更好地利用他们的时间
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人们会对组织内部各种事情如何运作做各种假设---实际上只是猜测。这些猜测多数都是源自样本偏差，往往是有误的。例如匈牙利科学家沃尔德给轰炸机加装装甲的故事。
谷歌利用事实说话，让所有人都能随意获取这些数据。以此来更好地消除流言。
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频繁自我检查产品，确保我们的决定是以事实为依据。从而推广好主意，淘汰坏主意
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推行每项改进前都会在内部子群体进行测试
- AB测试
- 百分之一测试
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“各家公司不利用这种方式多做实验，在我看来简直就是疯了。”
让员工塑造自己的工作和公司
给员工自由度。
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20%时间项目（技术部门）
谷歌人也存在120%时间的现象
其理念比实际使用的时间更为重要。因为强迫最优秀和最具有创造力的人才工作才是错误的。（自驱与创造）
“为那些最聪明、最不安于现状、最执着的员工提供了一个出口---不论艰难险阻都要将一个想法执行到底。”
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不仅局限于创造产品，还积极参与到如何经营公司的决策中（决策部门？）
真正了解员工感受并广泛地接受建议，用数据说话
- 年度调查，Googlegeist
- 请谷歌人提出对大家都有益且能在两三个月的时间里实施的改善建议。
结合现实。现实的情况是每一个问题都需要一位决策人。
- 上述自由、畅所欲言的经营方式下，不会是所有人永远保持意见的一致，而是通过以数据为依据的积极探讨发现最好的办法。这样在决策时，反对者即使不赞同结果，也能理解事情的始末，尊重理性的决策。
- 做决策需要依据事实和数据，但当出现僵局时（无法通过已有的数据和事实在组内进行决策），等级划分是非常重要的：上报到公司上一层，摆出事实。如果他们不能决定那就再上报一层。
- 决策应该在唉一个组织中尽可能低的层级中做出。以此来过滤中真正需要高层决策的问题 --- 同样的数据和信息下，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题。（其实我觉得这里不对，应该是下级无法做出自信决策的问题。如果按照原文，都知道上下级决策不同了，又如何为高层过滤需要决策的问题呢？）
高期待收获高收益
插手型管理是错误的管理：
- 人们进行插手型管理以缓解对组织表现的焦虑---随时指引和控制他人的行为会令他们感觉更好一些。从本质上讲，这种管理方式显露出他们的不安全感。这样做使喜欢插手下述工作的管理者产生掌控（或有效）的错觉。
- 出现这种情况的另外一种原因在于缺乏对员工能力的信任。即便同事说自己可以，喜欢插手下述工作的管理者也不信任同事能成功地完成意向任务或者成单一份责任。
现实中人们通常不会辜负别人对自己的期望，不管期望是高还是低
- 1990年《目标设定和任务绩效理论》，证明了困难、特定的目标相比含糊的劝告或较低的期望（“尽你所能”）不仅更能激励人，而且结果也会更佳。
让任何一个管理者放开权力都很难，即使是本书的作者也不例外。
- 尝试着战胜资历带来的管理小诱惑和发号施令的冲动
- 要知道，每当管理者放弃一些权力，就可以为团队创造一次提升的好机会，也给出自己节省更多时间应对新的挑战。
第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心
正确地设定目标
收集同时的反馈意见
通过校准流程确定考评结果
把奖励分配谈话与员工谈话分开
和绩效考评体系说“再见”
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谷歌的绩效管理总是把目标设定为起点 --- OKR
目标必须具体、可度量、可检验。如果你达成所有结果，就能完成目标。
我们不会把目标设的过于激进，但是如何选择需要一些智慧，“如果你设定了一个疯狂，有野心的目标，最后没能完成，你至少也能实现一些了不起的事情。”
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5级考评
13年谷歌停止了季度考评，改为6个月考评。虽然还有人抱怨（对于各种考评方案。“在没有明确证据的情况下，所有人都可以成为专家，而且每一种方案都有可能有人支持。--- 不可能达成一致意见。尽管人们似乎不喜欢现有的体系，但是他们更不喜欢其他任何选择（哈哈，真实，摊手）”），但并没有造成任何损失。
这一改变节省了50%的考核时间。
考评等级的分类数量在这里是最不重要的事，3~6个都可。
校准评级，激发员工内在动力
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绩效考评的灵魂在于校准
在初评等级最终确定前，分成小组的管理者会坐在一起开始我们的校准环节，审阅所有员工的初评评级。
校准过程迫使管理层向彼此证明各自决定的合理性，以此消除偏见。同时还可以提升员工的公平感。
对考评的校准与面试后比较（审阅）面试笔记的效力并没有太大不同。二者的目标是相同的：消除个体偏见的源头。
我们会在大多数校准会开始时发放一份材料，描述考评人员常犯的错误以及修正的办法。只要提醒管理者注意这些现象，哪怕是简短的提示，也可以避免很多类似的错误。
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为什么谷歌要坚持考评制度？
- 关乎公平。
- 考评是一种·工具，一种简化手段。可以在管理者做有关薪酬和升职决定的时候提供帮助。
- 作为一名员工，我希望受到公平的对待。我可以相信员工升职是靠表现而不是靠耍政治手段。
- 员工更相信一个可靠的体系而不是管理者个人。并不是因为管理者一定就是坏人或者心存偏见，而是一个包含校准的考评流程能够有效消除不良行为和偏见。
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作为一名管理者，你不仅要告诉员工他们的表现，还应告诉他们未来如何做得更好。
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一名没有经验的工人希望学习，而与一位经验丰富且愿意教他的人做搭档是最好的学习方法。
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掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的学习动力。
外在的动机会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动力。（当失去外在动力后，内在动力也会受到损失。外在动力证明了激励因素的力量，内在动力在外在动力失去时受到损失，证明了移除激励的负面影响。）
员工常常在关注外在动力（加薪或
只要考评与薪酬和职业机会直接挂钩，每一位员工都会受到激励去利用考评体系。
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激发员工的内在动力。
“工作环境应给予员工能够激发自然内在动力的更多自由，从而帮助员工感觉更有自主性，更有动力。”
内在动力不仅能激发更好的表现，而且使人精神焕发，增强自尊感与幸福感。
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不要将“绩效评估”和“人员发展”放在临近的时间，间隔数月
评估可以确定加薪或将近等有限资源的分配，有其必要性。
发展可以促进员工的成长与提高 --- 管理者与员工一对一讨论“我能做些什么帮你取得成功”
如果希望员工成长，不要同时进行两项谈话。（员工在关注外在奖励的同时也停止了学习，如加薪或更高的考评等级。）如果绩效评估和人员发展的建议都在年末，那么员工很有可能会中断学习 --- 陷入P176中萨姆一样纠结与考评分数中，而不是关注工作。
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群体：不仅是管理层、同事，还包括他们的下级。
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如今，谷歌要求员工在一张纸上列出过去一年所有的成就。包括具体的项目、他们的角色以及他们取得的成就。512个字符（语言精简易懂）
做这项工作的目的是为了让对话更具体，更切合实际，更有用。
综合考虑，在做升职决定
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在谷歌，如果你没有得到升职，升职委员会将会为你提供反馈意见，指导你如何改进，提高下一次改进的机会。
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公司嘎站的核心概念：
- 正确地设定目标，让目标众所周知，目标要有野心
- 收集同时反馈意见。
- 升职评估应共同评审。管理者坐在一起，作为一个团队共同评审员工。
- 把奖励分配与员工发展谈话分开。混为一谈会扼杀学习的动力。
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仅在下半年女里完成业绩。（扼杀学习的动力）
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绩效考核的真正意义：
依据目标对绩效进行公平的校准，开诚布公地知道员工学会如何提高。
我们每个人身体中的丽莎·辛普森都渴望得到别人的评价，因为他想成为最好的。他希望成长。
你需要做的就是告诉他如何成长。
第八章 谷歌如何管理团队的两端
助力需要帮助的员工
将最优秀的人放在显微镜下观察
利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习
与他人分享员工对你的反馈意见，以身作则；采取行动解决问题，率先示范
团队也有两端
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所有能够衡量的事物都可以排序
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高斯分布\正态分布\钟型分布因为可以描述很多事情的分布，因此在研究人员和商人中非常流行。
更方便的是，任何符合高斯分布的事项都有平均数和标准差，我们可以利用这些数据预测未来。（标准差用于描述某种范围的变化（或偏差）发生的概率，$$21\sigma \approx 68% $$，$$ 22\sigma \approx 95%$$，$$2*3\sigma \approx 99.7%$$）
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但这种方便也是高斯分布的弱点所在。它在某些情况下不能解释深层次的事实，高斯分布在很多方面会出现重大误判。
从统计学上讲，“幂律分布”（$$y = x^{-\frac{1}{2}}$$），（如地震震级与频率）更适合描述其分布规律
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公司中，员工的表现并不符合正态分布，大多数个人的表现符合幂律分布。
因为无法胜任的员工都被解雇了。另外，员工的贡献并非是由大批平均水平的员工通过数量优势做出主要贡献，而是由少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。
助力5%的底端员工
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“绩效糟糕”不等同于“死亡之吻”，
我们的目标在于告诉底端5%的每一位员工，他们处于这样一个群体。
之所以告诉他们这一点，是因为我（管理者）想帮助你成长，想要你变得更好。
我们的目的不是找出要解雇的人，而是要找出需要帮助的人。
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不断将5%提升到50%，
在分布底端投入时间精力的这个循环，意味着你们的团队能够提升很多。
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不是要按照固定的分布将员工的绩效表现分类
“如果你的团队中有10个人，你开始工作的第一天就了解到，不管每一位员工多么优秀，都将有2个人获得好评，7个人获得中评，另外一个人获得差评...这使员工的注意力都放在内部竞争上，而不是与其他公司竞争。”
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多数表现不佳的员工能够认识自己的表现，想要变得更好，所有给他们改进的机会非常重要。
将最优秀的人放到显微镜下观察
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顶端员工生活在高产出、良好反馈意见、更高的产出和更好的反馈意见的良性循环中。
更重要的是从他们身上学习，因为”标杆和最佳时间告诉你的是在别处有效的方法，但是在你所处的环境中不一定有效“。因此，精确理解你所处环境中最优秀员工能够成功的原因相当重要。
高分经理具备8种低分经理所不具备的共性：
- 做一名好导师
- 给团队授权，不随便插手下属的工作
- 对团队成员的成功和个人幸福表达出兴趣和关心
- 高效，结果导向型
- 善于沟通---聆听和分享信息
- 在职业发展方面助力团队
- 对团队与偶清晰的愿景和战略
- 具备重要的技术技能，可以为团队提供建议
这是个非常坦诚，十分平淡，没有争议的清单。
btw，为避免操作失误，飞行员使用的就是“清单checklist”，被证明是很有效的。有时工作的复杂性已经超越人类的能力，而检查清单可以拯救很多生命（指飞行）。
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经理需要定期或不定期进行1on1（一对一）。在这种会议中，他们与员工一同诊断问题，共同相处发挥员工特长的方法。
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调查应当被做成一个富有同情心的工具，关注经理的发展而不是奖惩他们。
不要将绩效与薪酬或置业成果直接挂钩，尽可能用一种积极的方式警告并激励他们。
不挂钩时，即使经理给员工较低的考评成绩，员工也不会刻意在下一次向上反馈循环中对经理进行报复。
不必担心“总有人会在某些时候玩弄这个（评分）体系”，但不必担心，事实上大多数人都会去做正确的事情，在100分制的情况下，小部分人对结果的影响3是非常微小的。（但5分制就不一样了）
第九章 打造学习型组织
进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程
请最优秀的员工教学
只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入
刻意练习时最好的学习方法
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传统的观点认为，要成为某方面的专家需要一万个小时的练习。
但本书认为，重要的不仅仅是你投入多少时间学习，还有如何使用这些时间
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刻意练习：
“将活动分解成细小的动作”
“不断重复，每次都观察效果，做出调整，逐步改进“
“只是简单的练习而没有反馈和实现是不够的”
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刻意练习与长期学习有关，我们需要坚持学习
“除非工作变化很快，否则我们所有人都难免陷入这种（止步不前的）困境，如果身前和身后的路完全一样，那么坚持学习，保持动力将会是非常难的事。”
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保持学习习惯的小技巧： 提问
提问迫使人学习。“你学到了什么？”，“你的目标是什么？”，”你采用的方式有效吗“，”下次你想试试哪些新的方法？“
这是一种提高团队表现的神奇方法。
内部员工是培训老师的最佳人选
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免费
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真正的（一线的）从业人员比学者、专业培训师或咨询师讲课更有效
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给他人授课，对员工个人的提升非常大
“最好的学习方式是教导他人”
因为要教好学生，你需要深入思考教学内容，需要掌握将要教授的主题，想出优雅的方式将知识传递给他人。
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深层原因：让员工当老师，即使他们在日常工作中找不到意义，传授知识的工作也足够鼓舞人心
评估培训结果的有效方法
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讲师接受学生的反馈意见
虽然学生的感受说明不了他们到底有没有学习东西。
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学习后，以测试或调查的方式进行评估
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询问“行为发生了多大改变”
对行为的评估需要等待学习经历结束一段时间后，以确保课程内容转变为长期记忆。
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实际产生的结果
- 销售额有没有增加，客户满意度有没有增加
- 成为一名更优秀的领导者了吗
- 代码变得更加简洁，高效了吗
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对照实验
第十章 谷歌的薪酬分配原则
控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布
以成就为荣，不以报酬为荣
创造易于传播爱的环境
精心筹划却遭受失败的员工或团队也要奖励
谷歌薪酬理念的转变过程
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不愿张扬的生活方式反应了谷歌的传统文化和特别之处
谷歌清爽整洁的搜索主页最能体验经典的气质。“不要把太多分心的事情丢给你，成为后来我们的自豪之处和”刻意的设计点。“
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“我现在将要分享一些非常敏感的细节...我们初窥堂奥，了解了如何在庆祝成功的同时滋生嫉妒”
不公平薪酬
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红圈员工
“通常，公司会允许薪水与市场水平上下浮动20%，最优秀的员工或许能拿到高于市场水平30%的薪水，平均水平的员工或许每年能加薪2%~3%,特别优秀的员工能够加薪5%~10%，具体幅度根据公司的不同有所差异。”
↓
这样带来了不良的后果：加入你是一个非常优秀的员工，将会得到几次大幅加薪，但之后加薪的速度会越来越慢，直到你接近容许的薪酬范围上限。然后加薪也会随之停止。
这就是所谓的“红圈员工”。
虽然适时的升职可以为你争取到一点儿时间，但是很快你优惠达到下一个工作级别的薪酬界限。
（真的那么快么？就像长跑一样，一直保持匀加速是很难得。不过“加薪停止”的红圈现象应该是真实存在。）
多数公司采用这种薪酬支付方式以控制成本，因为他们认为某一工作的绩效表现范围是很狭窄的。
在这种体系下，对于那些快速学习成长和表现顶尖的人来说，确保薪水与所创造价值所适应的一种方法就是“离开这种垄断的内部市场，进入自由市场 --- 即寻找一份新工作。重新以自身真正价值为基础，协商薪酬，然后离开现在的公司。”
↓
谷歌的方式（不差钱的方式），薪酬与贡献相匹配才算得上公平。
因此，个人薪酬应该有巨大差异。
除非像工业和体力劳动为主的组织，技术能力有限，对最低和最高产量有严格的标准。他们的员工表现更接近正态分布。但在这种环境下，极少有机会能做出非凡的成就。除此之外，大多数组织中员工表现都被幂律分布主导。
↓
“两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励有百倍之差。这才谷歌确实存在。”
但这样极端的奖励分配必须以公正为前提：
- 要非常明确哪些影响是被考量的角色带来的。
- 要有能够充分理解奖励体系的管理者。
- 综上，如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，也不能给出具体建议，指导他们将自身表现提升到此等超高的水平，那么你所做的（这样的奖励方式）只是在孕育季度和愤恨。
（我想作者想说的是，对类似“技术创造者，行业引领者的员工”发放相对“普通员工”来说“不公平的待遇”以留住人才。这些人才所“带来的影响”是十分清晰可见的，比如谷歌三驾马车的创始团队）
另外，
HR如何处理红圈绿圈员工薪资制度问题？丨蚂蚁HR博客 (mayihr.com)
HR企业薪酬管理之——红圈政策Red-Circle Policy - 知乎 (zhihu.com)
也介绍了红圈政策。
以成就为荣，不以报酬为荣
- 谷歌在“创始人奖”上，犯下错误：虽非有意，但其实是在以金钱为荣。
- 在对谷歌人的调查中，表现出了明确的对现金奖励的倾向性（大部分还是要养家糊口的无法免俗的普通人），认为现金奖励是能够使人更开心的方式。
- 在对照实验中，非现金奖励“更有趣、更令人难忘、更细心周到、喜悦持续的时间更长、（更低成本？我想是的）”。但总体上，作为管理者，要树立以成就为荣的奖励措施。
- 非现金奖励可以是，相互的赞许、咖啡店礼品卡、家属福利等。(也就是十一章要讲的)
- 不用金钱庆祝，要用行动庆祝。
创造易于传播爱的环境
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公开的赞许是最有效也是最少使用的（亦是最低成本的）管理工具。
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由此诞生了Google gThanks。让员工相互点赞，且不允许将点赞作为某项任务的回报。
使谷歌变得更快乐。（这也利用了人性来管理）
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据传拿破仑说过这样的话（透露邪恶的语气）：“我有一个世上最奇妙的发现，我发现人为了获得绶带愿意冒任何危险，甚至不惜付出生命！”
对失败同样也要奖励
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选择与方向很重要
如果你做的是错误的事情，那么你工作多么努力也没有意义，因为不会对结果（目标）产生任何影响。
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即使是我们中最优秀的人，偶尔也会遭受失败，但更重要的是如何应对失败。
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互联网中用“复盘”应对失败，询问自己“从中学到了什么”
bad case与good case一样被广泛分享，这样它和团队的领导者就不至于无视真实发生的事（管理者容易只看好的一面，不看坏的一面），也能够强化从错误中学习的重要性。
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拉里常说，“如果你的目标有足够的野心，足够疯狂，即使失败了也能有相当不错的成就。”
第十一章 谷歌的福利项目
使员工容易些
想办法对员工说“好”
一旦员工遭遇不幸，要伸出援手
谷歌利用人力资源项目达成三个目标：
目标一：提高谷歌人的工作和生活效率
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减轻谷歌人耗时又无聊的家务活
提供干洗、维修、购物等的支持
目标二：关联谷歌的社区意识
- TGIF
- 带父母上班日
- “随机午餐”：员工可以与从未见过面的谷歌人坐在一起，利用午餐时间相互了解
- 群与俱乐部
目标三：推动创新
作者认为的创新的原理：不同的人以意想不到的方式聚在一起，必然会激励创新。
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制造员工偶遇
拉长餐厅纵深，使得员工能有些“偶遇”
在办公室设置了很多微型小厨房和口袋
通常这些小厨房会设在团队的交界处。经常可以看到谷歌人边讨论边持饼干。】
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鼓励员工做技术演讲
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从公司外请专家、名人进行演讲
社会学家：“创新往往出现在社会群体的结构间隙中。此类间隙可以是不同商业智能单元之间，可以是不太交流的团队之间，甚至还可以是会议桌尽头某个从来不说话的安静的人”
创造的技巧：其中的技巧在于你能够将某个地方看似普通的想法移植到另一个地方，得到人们对其价值的认可。
微小的投入和关怀带来巨大的效果
- 上述许多措施中，并非所有的都能纳入“·提升效率、创造社区意识、创造精神”的大框架中，有些纯粹是因为它能使我们的员工生活的更好一些。
- 当员工面对人生中的不幸时，要伸出援手。
第十二章 谷歌丰富多彩的助推项目
区分“是”与“不是”的不同
进行许多小的实验
助推，不要硬推
3000年前，希腊德尔菲神庙阿波罗神殿门口前的三句石刻铭文：
- 认识你自己
- 凡是勿过度
- 妄立誓则祸近
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这是明智的忠告，但却很难实现 --- 我们常常非常确信十分了解自己，其实不然。
例如去更远的商店买更便宜的商品。一种是从15美元便宜到10美元，一种是从125美元便宜到120美元。尽管都是节省5美元，但是只有当5美元相对于购买产品的价格比例较高时，人们才愿意行动。
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又例如，其实人的双眼只有在目光所及的最中心的锁孔大小的范围内才能看清精密的细节，其余的余光之处都是“垃圾”（模糊）
我们认为自己看清了周围发生的事情，但是其实我们经常没有看清。有大量的文献研究人类大脑的缺陷，这些缺陷不仅扭曲了我们所做的决定，还使得我们很高兴地忽略了这些缺陷。
我们在毫无意识中持续受到环境、他人和自己潜意识的助推和冲击。
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又如，雨屋展览收费后，人们驻留的时间更长。
一旦对某件东西收费，人们看待他的眼光就开始变化且人们总想要”钱花得值“。
也就是说明，个人在引导世界的时候远没有想象中那样一以贯之、客观、公正和有自知之明。组织可以帮助人们做出更好的决定。
助推
助推：虽然不禁止任何选项，也不大幅改变经济激励措施，却促使人们在选择时期朝可预见的方向发展。
纯粹的助推：
- 必须能够不费力气地避免助推
- 助推并非强制性的
助推能影响选择：
- 在超市中，会将基本需求品和易腐类产品（如牛奶）放在最远的一头，将高利润率、易于冲动购买的商品刚在收银台前。
谷歌助推的指导原则：
- 助推不是硬推。可以是温柔的提醒
- 助推不一定要花费不菲或者精心策划，它只需要即使并具有相关性，且易采取行动。
助推让员工的工作更高效
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助推可以是简单的提醒：
一封电子邮件可以提高女员工自荐为升职候选人：
有时候只需简单地提供信息，然后依靠人的本性 --- 好胜的本性和利他的本性 --- 就能改变一个机能失调的团队。
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给经理微小的行动可以大大提升新员工融入的速度：
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进行一次角色与责任讨论（组织架构、新员工职责）
对个人的工作有清晰的理解可以带来更高的工作满意度。
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将新员工与一位同事组成互帮互助组
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帮助谷歌新人建立社交网络
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谷歌新人来公司后的前6个月，每月进行一次上岗情况调查
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鼓励畅所欲言
每项都可以采用“检查清单”，这些都是为了帮助谷歌新人建立支持网络，培养出清晰交流的习惯。
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检查清单确实有效。Checklist is important
有清晰的步骤可循，或者提供明晰的指示，而不是让他们从无到有创造方法或者内化新行为，就可以降低他们的认知负担，同时还可以避免额外的步骤导致他们不执行这些行动。
就连美国总统也会小件需要思考的事项总量，以便关注重点：
奥巴马：“我是在减少需要做出的决定。我不想决定该吃什么或者穿什么，因为我有太多的决定要做。”
研究表明，做决定这项行动本身就会降低一个人做后续决定的能力。
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对于新员工本身的助推：
- 问问题，问很多问题
- 筹划与经历的一对一定期会面
- 了解你所在的团队
- 积极寻求反馈意见，不要等待反馈意见！
- 接受挑战。敢于冒险，不害怕失败，同事会基于你支持
展现出积极主动且具有前瞻性行为的员工能更快实现全效工作，在文化适应测试中的表现也会更好：请勿无所事事的额坐在那里等待别人“带他们上道”，请到同事那里去找资源，问问题，组织午餐建立关系网，让自己想办法融入团队。
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设计给新人的助推
设计给新人的助推（或是给需要提升的员工），重点与复杂之处在于观察并总结其与优秀者的做法有何不同：
- 识别引起员工表现超常的一般特性 --- 对于新人来说是之前讲过的积极主动
- 解析出能够例证积极主动的特性行为集群（标杆式人群），便于其他人模仿、
- 开发出一种方法，将这些行为传递给那些天生不具备这些素质的
- 评估产生的影响
不只是给新人一端的提醒（助推），最好的办法就是在这个流程中员工和经理两端都设定提醒
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助推解决谷歌问题的实例
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解决谷歌人经常报名参加某些线下课程却最终无法到场的问题：
- 呼吁节制自己（疯狂选课）的欲望
- 呼吁言行与身份要相符（提醒到场上课）
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“任何人都可能是人头鳄鱼尾的坏人，请他们出示证件”
（可见谷歌在强调内部信息透明的时候，很重视对信息的保护）
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助推让员工变得的更富有
谷歌助推提醒员工趁早开始储蓄
“大多是财富分布都取决于选择，有些人年轻时就节省，有些人就不”
助推让员工更健康
2000年起，加拿大香烟上的“健康警示”
盘子越大，吃的越多，就越难有吃饱的感觉，
精心设计，用心设计
- 助推是实现团队和组织提升的强有力机制，而且非常方便实验，可以现在小范围群体中测试，才调整实验结果。
- 我们既不是完全理性的，也不是永恒不变的。我们会受无数小的信号影响，助推我们从一个方向走向另外一个方向，而助推背后通常没有任何深层的意图 --- just 助推员工向着心向往之的方向前行。
第十四章 谷歌塑造的环境理念
每一章中“谷歌共组偶法则”的简要清单便于你在某一领域有所关注时采用。
以下10个步骤可以帮助你的团队和组织实现向“高度自由环境”转型：（作者对本书的总结）
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赋予工作意义
作为一名管理者，你的工作就是帮助员工发现这种意义 --- 不管职位多卑微都可以拥有使命。
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相信员工
收集员工的意见，询问员工他们认为做出哪些改变能使经营变得更好。
创造主任温意识的最佳方法就是，放弃一小部分权力，给员工朝这个方向发展的空间。
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只聘用比你（在某些方面）更优秀的人
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不要将职业发展与管理绩效混为一谈
如果员工感到犯了一个错误就意味着在置业或经济上受损，那么他们就会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。
对于“人员发展”的谈话，就设定目标进行讨论，探讨哪些目标已经实现，以及奖励如何与绩效挂钩。“我可以如何帮助你以获得成功”
对于“绩效考评”的桃花，只关注成果，而不是过程。没有完成、完成、超额完成，每种结果对应不同的奖励或激励。
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关注团队的两端
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既要节俭又要慷慨
准备福利时节俭，在员工最需要的时候使用。
eg.5年后增加退休金。
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认识不公平薪酬（留住人才）
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助推
本书中提到的各种想法中对你未来的人生能够带来最大切实改善的一种，就是改变每笔收入中存下来的金额。
计算出当前你存下来的钱占收入的比例，从现在起再多存一些。
不论何时这都不是意见容易的事情，但这样做肯定值得。
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管理日益提升的期望
有时你会犯错，在开始改革的实验前告诉周围人你的打算，有助于促使他们从批评者转变为支持者。
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享受！然后回到第一条，再来一遍。
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