《重新定义团队》（二、文化与人才）

 

《重新定义团队》谷歌如何工作

[美] 拉斯洛·博克

 

目录

 

第一章 作为一名创始人

谷歌工作法则：

把自己看成一名创始人

像创始人一样行动

谷歌的起源：质疑一切，发挥创造力

  • 谷歌创始人：拉里和谢尔盖，从小被鼓励质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥创造力

谷歌创始人的雄心：挥洒激情，创造关怀

  • 他们想创造这样一家公司：能够发挥激情、创造关怀

    “工作有意义，员工可以尽情发挥自己的热情，他们和他们的家人都能得到关怀”

    “如果你正在改变世界...你会兴冲冲地起床，你想要做有意义，有影响力的项目，而世上这样的事情真的很少。我们为我们在谷歌还有这样的事情可做”

  • 创始人带来的谷歌习惯：

    • 雇佣员工的决定由群体做出
    • 召集会议分享他们正在做的工作，举办技术演讲

  • 福特先进的表彰哲学：

    • 在工作中竭尽所能的工人是最难得的
    • 他们理应得到认可，否则就不能寄希望于他们毫无保留的奉献
    • 无法从日常工作中得到一定满足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分

  • 福特与好时的创始人都认识到 “关心员工比生产投入的意义更为重大” , 谷歌与他们一致

创始人思维：引领潮流，不追随他人

  • 无论是公司的合伙人还是数十年历史的公司的一员，都有能力成为一名“创始人”，可以成为所在团队额创造者
  • 作者希望
    • 阅读本书的人能站在创始人的角度看待自己
    • 谷歌带来的最根本的一点经验就是，你必须先决定成为一名“创始人”还是一名“雇员”。这不是指实际的所有权，而是不同的角度决定了你做事的态度！
    • 不管是学生还是高管，想要所处的环境使你蓬勃进取。
    • 像创始人一样行动，拥抱主人翁意识，提升自己，帮助团队，创造文化

 

第二章 谷歌文化塑造谷歌战略

谷歌工作法则：

将工作看作一种命运的召唤，而且工作要有富有意义的使命。

给人稍多于你舒适区的信任、自由和自主权。如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够。

谷歌文化的外在表现：快乐

如对谷歌logo进行涂鸦（创作）等，并不是体现他们员工的不严谨，而是使人不必谨小慎微，可以发挥开发与创造的潜力

谷歌的三大文化基石

  • 使命

    当使命不仅仅是一种商业目的，而是一种道德目标时，这样的使命使每个人的工作都得到了意义。

    更加宽泛的公司使命给了谷歌人创造美好事务的空间。谷歌的创造和成就的涌现直接源自谷歌需要不断追寻的使命，这恰恰超越了我们想象的空间。

    史上最有影响力的运动都要有道德动机，或是追求独立，或是追求平等权力

    综上，以创始人的视角来看，将言简意赅的道德目标作为企业使命，比严格的商业目标作为企业使命更好

    地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负。对于追求卓越的公司来说，领导者所面临的挑战就是要创造出一个这样的目标。... 目标不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率。

    让员工与他们正在帮助的人见面，是最有效的激励因素

    我们都希望自己的工作有意义，没有什么比知道自己正在改变世界能起到更强有力的激励作用。

    这种使命感不会被所工作的职位所区别，而在以一个人的想法，在平凡的岗位上也能拥有使命感。

  • 信息透明

    • 每周TGIF（19年拉里和谢尔盖卸任后被改为每月一次）

      有趣的是，TGIF还是Thank God It's Friday的缩写

    • 大型组织内进场会产生不同团队因不知情而重复劳动的情况。信息分享能够使每一个人都了解不同团队的目标差异，避免内部竞争

      但通常情况下，一个公司内部会有多款产品相互竞争。如汽车、电子设备等行业。

      谷歌允许内部竞争，但会让员工了解竞争的存在，使得不健康的竞争最小化。

    • 产品在内部优先试用并收集反馈

    • 会议记录不但是沟通媒介还是学习工具

  • 员工真正的话语权

    员工毫无保留地表达观点，对于决策水平团队和组织的表现都有积极的影响

    对于谷歌讨论中国业务时，全公司内部都在进行着辩论。

公司文化的正向传播

对于谷歌来说，文化塑造战略

例如对于中国业务的问题，所做的决定不是出于经济考虑，而是如何才能践行公司的价值观

额...其实出于这一点我是有怀疑的，商业公司的根本就是盈利，商业公司的所有决定都会或多或少地出于经济考虑。或许是直接的经济收益，或许是间接的流量的增长。

在谷歌退出中国的问题上，由于谷歌要求取消谷歌中国搜索引擎的内容审查，否则Google会退出中国大陆市场。

谷歌为什么退出中国？李彦宏只说出了一部分真相 (sohu.com)

Google退出中国市场 - MBA智库百科 (mbalib.com)

不知道毫无忌惮的不雅词汇推荐是否是出于其公司价值观的而没有做出相应的屏蔽=_=

 

第三章 谷歌的人才聘用原则

谷歌工作法则：

资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上

慢慢来，聘用最优秀的人才。而且只聘用在某些特定方面比你更优秀的人。不要让管理者独自做团队人员聘用决策。

并购和培训找不到顶尖人才（将重点放在招聘上）

--- 谷歌、或者说作者，更偏向聘用水平超过90%的员工，一上手就能做好工作。

作者不相信简历与面试对人才的评估 --- “雇佣市场不透明。判定某个人表现的唯一证据就是他们的简历和他们告诉你的经历...对应聘者的评估多半都在面试的头三到五分钟，其余时间都是在证明这种先入为主的印象。”

谷歌招聘的两个巨大改版

  • 慢工招人才

    在应聘市场的员工最多只有10%的顶尖人才，因此要筛选大量简历，经过大量面试。

  • 只聘用比你更优秀的人

    “我所聘用的人都在某些方面比我更优秀”

  • 说服管理者放弃（独自）招聘的权力 --- 管理者个人可能会存在偏见且谷歌希望最小化管理者的权力

另外，作者在严酷的选拔过程中发现

  • 人才并不总是来自最好的学校

    “我们开始寻找一些表现出韧性和善于克服困难的应聘者”

    “现在我们更愿意聘用一位聪明，努力，从某州立大学毕业的尖子生，而不愿意聘用常春藤盟校中那些中等甚至中等偏上的毕业生。我们对大学教育背景的重视远不及你所取得成就的重视。”

    重要的是你为公司带来了什么以及你如何展现出卓越的能力。从某种意义上讲，我们的招聘工作本应如此。

以及，

  • 因为某环境下的明星成员换到新环境中就不一定成为明星成员，一次你确保某人在你们的环境中能够大展身手边的至关重要。
  • 出色的招聘工作并不只是招聘到名气大的人，还在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才，以及能使周围的每个人都更加成功的人才。

 

第四章 谷歌寻找人才的多元化体系（如何筛选出非凡员工1 人才来源）

谷歌工作法则：

要详细说明寻找人才的标准，一次找到最优秀的被推荐人

使招聘成为每个人的工作

不要害怕尝试疯狂的事情，以此吸引最优秀人才的注意

创始人搭建了人才体系的基础架构

创始人意识到招聘工作由委员会完成的重要性。

--- 任何个体的面试换不可能每次都做出正确的选择

早起的龟速招聘

早期的谷歌招聘体系被设计的非常保守，这导致耗费的时间很长且流程缓慢，但是这体现了谷歌对人才的高标准以及在招聘方面的一个原则 --- “我们宁愿错过两个了不起的员工，也要避免聘用一名表现糟糕的员工”。

  • 背景调查→应聘者招聘信息包
  • 委员会→每位成员与该职位没有直接利害关系
  • 对每一位应聘者采纳多角度的观点。

但后来的实时证明，虽然严苛且“龟速”，但是有更多的员工长期地留在了谷歌。

如今的多元招聘

  • 员工推荐+“唤醒记忆”（增加推荐数量）

  • 优化：减少面试次数、为被推荐人提供优质且上乘的服务，推荐者每周都会收到应聘者的情况通报

  • 内部开发了应聘者数据库

  • 官网 --- Google Careers]

  • 猎头顾问比猎头公司更重要

  • 招聘网站

    作者认为，在招聘网站看到招聘后去官网投递的人会表现出更强的动机（意愿）

  • 对于需要争取的优秀人才或团队，有时按照招聘团队的要求而不是公司的要聘请他们会更为合情合理

 

第五章 谷歌与众不同的招聘流程（如何筛选出非凡员工2 聘用与拒绝）

谷歌工作法则：

设定高质量标准

寻找自己的应聘者

客观评价应聘者

给应聘者一个加入的理由

预测某人在工作中表现的最好方法

  1. 工作样例测试（r2=29%）

    "Talk is cheap , Show me the code."

    "给我编写一段算法，解决这个问题"

  2. 认知能力测试（r2=26%）

    与智力测试题类似但不同，认知能力测试有明确的正确或错误的答案。认知能力测试包括对学习能力的测试，高智商与学习能力的结合足以使绝大多数人再大部分工作中取得成功。

  3. 结构化测试（r2=26%）

    • 行为测试

      讲述过去的经历，将其余当前的工作要求做对比（讲讲你简历中...）

    • 情景测试

      测试与工作相关的情景（如果...你会怎么做）

  4. 尽责性评估（r2=10%）

    “工作完成方罢休”

谷歌所采用的方法

笔试+面试（结构化测试）+（统一标准）打分+让应聘者喜欢上面试官+提供好的面试体验（高推荐率）

面试问题有时看起来宽泛且平淡无奇，但真正引人注目的是问题的答案 --- “你可以看到伟大与普通之间清晰的分界线”

4个面试问题测试你能否成为谷歌人

本节也说明了一谷歌为代表的互联网公司对人才的四个方面特质的追求

  1. 一般认知能力

    有学习能力、可以适应新环境的聪明人。

    重点碍于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习，而不是侧重查看绩点。

  2. 领导力

    谷歌寻找“新兴领导力”：

    • 谷歌希望领导者不唯我独尊，言称“我们”而非“我”，关注取得成就的过程而非自己的成就
    • 谷歌希望在不同时期，不同方面突出的人可以站在领导位置。当特别技能需求时期过后，能够退回成员位置。
    • 不在乎头衔，和其他人一样，发表意见，做出分析。

  3. 特质

    • 享受快乐
    • 谦逊（如果不能承认自己可能存在的错误，就很难去学习（进步），（甚至只是可能存在的））
    • 责任心强（主人翁意识）
    • 能够接受模棱两可的状况（应对谷歌内部事务需要接受很多模棱两可的事情）

  4. 与职务相关的知识

    谷歌会平衡团队中专家与通才的人数。

 

一台不断核查调整的招聘机器

不断调整与优化招聘策略，例如重新查看已拒绝的申请（捞人），又例如应聘者与面试官的，应聘记录。

 

六大措施保证招聘质量

  1. 筛选简历，人选不仅要对应聘工作熟悉，还要对其他工作也有了解

    由专业招聘人员筛选简历（hr）而非部门经理

  2. 视频面试，面试一般认知能力

    远程面试成本低

  3. 由招聘经理、同事、下属面试

    “从某种意义讲，他们的评估比其他人都重要，毕竟他们要与你朝夕相处”

  4. 跨职能面试官面试

    减少“薄片”错误

  5. 整理结构化反馈意见，群体决策

    对应聘者的面试评价（面试反馈）要包含几种重要的特质、面试的最优次数为4次且要参考所有的面试反馈、采用“平均分数”（避免某个人排挤应聘者，限制某位应聘者游说的可能）

  6. 招聘委员会审核、高管评审、首席执行官审核

    “没有利益相关的审核人”

这种面试过程或许会受到来自部门经理和面试官的压力，但要“不屈服于压力”，“为品质而坚持”

这种招聘方式还有一个好处：

“在多数的组织里，你要先加入，然后证明自己”

 

posted on 2021-06-15 21:29  G-Aurora  阅读(50)  评论(0)    收藏  举报