管理：任务、责任、实践

导论

0.序论

  在难以置信的短短五十年内，我们的社会已经成为一个充满各种机构的社会。它已经成为一个多元的社会，其中每一项主要的社会任务都已经交给各种大的组织来承担——从商品经济和服务的提供到卫生保健，从社会安全和福利到教育，从新知识的探求到自然环境的保护，都是这样。当人们突然意识到社会结构中的这种变化以后，激起了“打倒组织”这样一种愤怒的反应，这是可以理解的。但这是一种错误的反应。代替进行工作并取得成绩的各种自主机构的不是自由，而是极权主义的暴政。如果在我们这个多元社会中，各个机构不能在“负责的自治”中有所成就，我们就不会有个人主义和为人们提供自我实现机会的一种社会。

  没有机构就不会有管理，但是没有管理就只会产生一众乌合之众而不是一个能够取得成就的机构。管理可以说是机构进行“生命活动”的一种必要器官，它是一种特殊的工作，它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。

1.管理的兴起

  1900年的社会，家庭仍然作为绝大多数社会任务的执行者和活动器官，各种机构小而少。只有一个机构与众不同，那就是中央政府。它巍然地耸立在地平线上——并不是由于它的规模巨大，二十因为它的周围别无他物。在那之后，对于多种新出现的机构及其多元主义，我们既没有政治理论，也没有社会理论。我们要经过很长一段时间才会有适合于新现实的新理论，但是我们又不能等待我们在有所了解理论之后才进行行动：使得各种新兴机构发挥作用。我们必须运用我们所知道的那一点东西，而对于机构我们有一点是确实知道的：管理是新机构的一种特殊器官，不论是工商企业、大学、军队或是政府机关。

  工商企业（为社会提供了大量的商品和服务）是首先出现的现代机构，它的管理从一开始就具有普遍性和连续性。往往发生尖锐问题时，政府机构、大学、医院和军队（从旧机构演变而来）才会提及管理问题。

2.管理热潮及其教训

  管理是一种挑战和工作、无论怎样复杂，也不是一种魔术。正如医生学习治病救人、会计学习分析核算，管理人员学习管理，它追求现实成就而不是知识。

3.新的挑战

  目前世界上最流行的组织模式是制造业的分权化模式：它们拥有单一产品线、定时定量地生产出人们需要的产品。此类型的工程分成了若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，总部只保留监督权、人事决策权和预算控制权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

  这种模式已经渐渐不适用（但不能说完全没用）于多机构、知识与知识劳动、多国与多文化的管理等。

4.管理的各个方面

  人们所理解加以谴责的官僚主义，就是那种误以为自己是目的，而机构是手段的管理，这是不受市场考验约束的管理当局最容易犯的一种毛病。管理有且只有三项重要、同时兼顾现在和未来、极不相同的任务：

  1.达到本机构的特殊目的和使命（工商企业的目的和使命就是经济上的成就）；

  2.使得工作富有活力，并使职工有所成就（把工作组织起来仅是第一步，进一步的任务是使得工作适应于人）；

  3.处理本机构对社会的影响和对社会的责任（对社会的影响最终评价企业的好坏）；

管理的任务

一、企业的成就

5.管理一个企业

  正确的答案是由于提出了正确的问题，这要求进行艰苦的、系统的工作，已便于理解什么是一个企业。

6.什么是一个企业

  利润和利润率是极为重要的，但它不是企业行为和战略的原因或是存在的理由，而是对它有效性的一种考验。足够的利润可以应付经济活动上的各种风险。利润是正确行事的结果。

工商企业有且只有一个目的：创造顾客。

  正如饥馑年代中的食物一样，顾客在有意识的时候常常想到食物，它在顾客的生活中占据了重要的地位。但是工商业人士把这种潜在的需求变成实际的需求以前，它始终是一种潜在的需求。只有把它变成实际的需求以后，才会出现顾客和市场。企业本身打算生产些什么东西并不具有十分重要的意义；

  顾客想要买的是什么，它认为有价值的是什么

  顾客是一个企业的基础并使它能够继续存在。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才会把物质生产资料托付给工商企业。什么是顾客？顾客觉得有价值的是什么？顾客是怎样买法的？顾客需要些什么？工商企业为了不断满足顾客的需求，必须具备两项基本职能：1.市场推销、2.创新，其余一切都是成本。

  在进行市场推销时，要避免将推销变为“出售”，即“我们的产品服务有这样一些效用”，而是“顾客所追求、重视和需要的是哪些满足”。市场推销的目标是对顾客有充分的了解，产品和服务完全适合顾客的需要而自然售出。企业必须有意识地努力从顾客本人（言语、行为、期待、价值观）那里获得答案，而不是试图猜测其意图。

  企业的创新职能：即提供出与以前不同的经济满足。工商企业光是提供出任何一种经济货物和服务是完全不够的，它必须提供出更好、更多的经济货物和服务。工商企业不一定需要变得更大，但它必须经常地变得更好。蒸汽机的发明是极为重要的，但工商企业的活动创新对现代经济的兴起有些同样重要作用：银行信贷员动员起购买力，将概率数学应用于经济活动（保险行业）。企业的每一个单位都应对TA所提供的商品或是服务负担起创新的重任，有意识地改进它所从事领域的技巧（如会计、人事、质量管理）。

7.企业的宗旨和企业的使命

  旧世纪的商人和冒险家，一个时期只从事一笔买卖，在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。但工商企业不同，它必须把资源投入一个无线长期的未来。在德国有一种企业经营上的传统，即最高领导地位的那个人将企业的全貌和企业的决策进行保密，最好对一般的管理人员和专业人员保密。但现代企业中的每一阶层都聚集着许多高级知识和技能的人，其中有些人必然要做出相同性质的企业决策（做什么和不做什么、继续做什么和放弃什么）。在这种观念影响下，企业上上下下各个决策者将会在不同、冲突的各种理论依据中产生分歧，将企业引入歧途。

  因此，整个企业的共同理想、理解以及方向和行动的一致都需要明确规定：我们的企业是什么，它应该是什么，它将会是什么样子。（许多并肩工作了多年并认为互相了解思想的人，在回答这个问题的时候有时会突然大吃一惊地发现，他们有着根本不同的意见）这个问题的回答一定没有正确的答案，它永远不由于某种事实或是逻辑而得出，它要求判断和相当的勇气（没人喜欢充满争论的机构）。接下来的问题将会比较容易：谁是顾客，顾客买些什么。

  最后一个问题：顾客考虑的价值是什么？顾客从来购买的不是一件产品本身，而是一种对需要的满足。

8.目标的力量和宗旨

  一个企业首先必须能够创造出顾客，因此企业首先需要的市场推销的目标。其次企业必须能够相对于竞争者的产品进行有力的竞争，因此它还需要创新的目标。企业一般包含以下八个关键领域的目标（目标是企业设置工作和工作安排的基础，决定了企业的结构）：

  * 市场推销 * 创新

  * 人员组织 * 财务资源 * 物质资源

  * 生产率 * 社会责任 * 利润要求

  请注意，目标不是定论而是方向，它不是命令而是承诺。目标不决定未来，它是为了创造未来而动员企业资源力量的手段。

9.战略、目标、它们的优先次序以及工作指派

10.企业家的技能

  关于战略规划：它是一种分析的思想（将资源应用于行动）是一种义务；它不是预测，不能掌握未来的情况；它主要考虑“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作” “为了实现未来的目标，我们现在要做些什么”

  关于“把战略转化为工作”。

二、服务机构中的工作成绩

11.多机构的社会

12.服务机构无法取得的成绩

13.一些例外及其经验教训

14.为了取得成绩而对服务机构进行管理

  服务机构不需要企业化，而是尽可能低接受成绩的考验，如更加的“医院”，更加的“大学”，更加的“政府”，它们必须更深入思考自己的使命。

  服务机构所需要的并不是更好的人员，而是要人员更系统地从事于管理工作并使他们自己和机构有目的地集中精力于取得成绩和成功。

三、富于生产性的工作和有成就的职工

15.新的现实

16.工作、做工作、工作者

17.使得工作具有生产性：工作与程序

18.使得工作具有生产性：控制与工作

19.劳动和劳动者、现实和理论

20.成功的事迹

21.认真负责的职工

22.雇佣、收入和利益

23.人是最大的资产

四、社会影响和社会责任  

24.管理和生活的质量

25.对社会的影响和社会问题

26.社会责任的限度

27.企业与政府

28.不能知其有害而为之

管理人员：工作、职务、技能、组织 

五、管理人员的工作和职务

29.为什么需要管理人员

  管理人员的工作成绩直接决定着企业的目标能否达到；同时决定着企业对劳动者和劳动管理的成熟水平（劳动者的态度所反映的首先是他管理当局的态度）。从所有主兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业转变为具有现代管理当局的企业，需要从根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。

30.什么是一个管理人员

  作为一名管理人员，要对企业的成果作出贡献负有责任，即对他自己的工作付有责任，而不是“对其他人的工作负有责任”。同时在常见的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，他们的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。并且这类专业人员的数量在不断增涨。没有人会对一位棒球明星比他的教练、经理人拿到更多钱而感到奇怪，因为每个人都清楚，一流的明星运动员都需要一个管理人员，不同的管理贡献将表现在不同的报酬上。

31.管理人员及其工作

  人是管理人员最重要的资源。管理人员应当尽可能地创造出一个富有活力的整体，将投入的各项资源转化为更多的东西；同时在每一项决定和行动中协调当前和长期的要求。它们主要可以分为：

  * 制定目标；

  * 从事组织工作，对目标进行工作安排；

  * 进行激励和信息交流工作；

  * 为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意于整个组织的成就，又同时注意他本人的工作并帮助他做好；

  * 培养人才、包括管理人员自己；

32.管理职务的设计及其内容

  英国统治印度的历史，从政治上讲，是一部混乱、没有决断、缺乏方向、终于失败的历史。管理职务的内容应该设计为取得成就而获得满足，其成就应当重点放在职务本身而不是更高一级的职务上。 

33.管理集团的培训

34.目标管理和自我控制

35.从中层管理到知识组织

36.取得成就的精神

  一个组织的目标在于使平常人作出不平常的事情。对于劳动人员的管理应当在于他能够做什么，而不是他不能做什么。一个组织中的人际关系，如果其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁，其反而会成为其他劳动人员挫折和失望的根源。组织的重点必须放在成就、机会上。

六、管理的技能

37.有效的决策

  日本人如何做决策：整个组织对某些决策必须直到全体一致同意（无穷的拖延延误），才能够通过决策；它们重点在于确定问题，问题本身就是决策。

  西方人如何作出决策：对于问题试图制定出一种提供答案的系统方案，问题的答案就是决策。

38.管理的信息交流

39.核查、控制及管理

40.管理人员和科学管理

七、管理的组织

41.新需要和新途径

  不论是政府部门或事军队、研究单位、天主教去、大学或是医院、企业，似乎都在进行永无止尽的改革和再改革。如今小企业正如大企业那样迫切地需要正确的组织结构，而找到正确的组织结构更为困难。正确的组织结构不是从“直觉”产生的，正如希腊的庙宇、歌德式的教堂不是直觉的产物。正确的组织设计需要思考、研究。

  设计一个组织结构的第一步是确定基本构造单位，以及单位之内的业务活动。最后一步才是确定组织的结构。

42.组织的构成部分

  按照企业的关键活动来进行组织划分：* 什么领域需要有出色的表现 * 什么领域是木桶中的短板

  按照贡献分析来进行组织划分：* 是否提供成果 * 是否是支持性质的 * 是否是保健性质的

43.组织如何连接起来

  不良组织的表现：*过多的层次结构 *问题重复发生 *过多的会议 *过于追求良好的人际关系

  组织中的成员，应该清楚地知道他归属在哪里，应该到哪里去，处于什么地位。

44.组织设计的逻辑和规范

  🌻法约尔的职能制结构：工厂中将工作组成为“紧密联系的技能”：先这样这样，再那样那样；

  🌻斯隆的联邦分权制结构：公司彻底由自治性的小企业所组成（各种加盟商）；

  🌻任务小组组织：任务是固定的，劳动人员将会临时组成任务小组完成任务；

  🌻模拟分权制：～

  🌻系统结构：律师、航天机构中的每个人完全独立自治（虫群）；

45.以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和任务小组结构

46.以成果为中心的组织设计：联邦分权制和模拟分权制

47.以关系为中心的组织设计：系统结构

48.关于组织的几个结论

高层管理：任务、组织、战略

八、高层管理的任务和组织

49.乔治·西门士和德意志银行

50.高层管理的任务

51.高层管理的机构

52.一个有效的董事会

九、战略和结构

53.适当的规模

54.大、中、小型企业的管理

55.论规模不当

56.多角经营的压力

57.多角经营的统一性

58.多角经营的管理

59.多国公司

60.对企业成长进行管理

61.创新型组织