寻找规律-中国企业常见管理问题的本质理解与应对思路

中国式的管理智慧

• 一个人犯一次错，可以去提醒他；如果重复犯错，就不要说他了。他很难改变，说他会让他有挫败感。不如让他平稳过渡，做他能做的、适合做的事情。
• 一个人在一个岗位上干了三年还没有干出成绩的话，就不会再出成绩了；在一个岗位的时间通常不能超过5年，超过5年，就没有压力、没有危机感了。当一个人对一个岗位熟悉到不用动脑子就能做的时候，这个人也不会再有创造力、不会再有创新了。
• 权是自上而下组织赋予的，威是自下而上人格赋予的。既需要组织信任，也需要群众基础。
• 管理重在“理”，理清关系（理清楚责权利关系），而不在“管”，否则越管越死。
• 人性是自私的，但好的管理者一定不是自私的。
• 管理是对人性的利用，管理者是对人性的挑战。
• 管理就是循人性、管人心。
• 人只有两种，虚荣的人和极度虚荣的人。虚荣心可分为物质上的虚荣心和精神上的虚荣心。对于有名的人来说，通常利会随之而来，有利的人却不一定有名。求利的人通常看得出来。求名的人更可怕，因为求名的人往往表现出不在乎名。
• 成就感是对人最大的激励，人的成长需要不断地获得认可，环境成就了人。
• 领导对下属不能有亲硫差异，否则容易形成圈子，破坏文化。
• 领导要管大事和小事。大事是战略、发展和市场；小事是员工的行为，员工的行为往往是一个团从价值观改变的信号。
• 自我否定是创新的源泉。
• 制度的生命力在于实施。
• 一个人的道德是从小养成的，组织的教育与培养只能提高人的技能和水平，改变不了道德，所以选拔干部的首要标准是德。
• 如果让一个人感到他不可取代的话，那么他就一定会跟组织产生博弈。
• 机构服从管理，管理服从市场。
• 改革的关键在于度的把握，让员工有危机感，建立激励全体员工工作动力的机制，同时不能让员工失去安全盛和归属感。
• 一个人如果连他自己都觉得犯了不可饶恕的过错，这个时候放他一马，他一辈子都不会再犯同样的错误。
• 成功的人都是极度自制的人，否则即使成功也是偶然的
• 人的价值只有在为别人负责的过程中才能体现出来，否则就没有价值。作为老师，要经常表扬学生，学生需要正向激励。对于成年人，则需要更多的锤炼，而不是表扬。
• 在一个企业尚未进入规范化管理之前，领导人在哪方面有专长，往往企业反而会在这个方面比较弱化。比如身为技术专家的领导，始终无法培养出总工程师。
• 看一个企业的文化是否能够传承，关键看其如何对待老员工和新员工。要让老员工找到自己的位置（在被新人超越时），有安全感和归属感。要让新员工找到平台，能够学习和发展。
• 自制和严谨是一种人格。
• 一个业的管理人员的管理能力普遍弱化，实际上是激励机制的导向出了问题。
• 专业意味着有限性。
• 能说的人，往往“祸从口出”，越是企业的领导人，越是要对他人负责的情况下，越应该慎言，三思而后言。
• 少年得志是人生大不幸。过快的提拔容易造成企业和人才之间的双重伤害。基础不扎实的人才，往往没有后劲儿，成长空间有限，很快就会达到瓶颈。
• 企业组织能力的发育就像生物进化，需要时间和经历的沉淀。
• 团队需要相互信任、相互理解、相互欣赏。
• “证明自己”是激励人们前半生奋斗的重要动力，成就感是最大的激励。但是，如果我们把追求成就感作为工作的目的，则难免会使人失去平和的心态，失去对事物的理性评估，从而陷入过于主观和自我的状态，使荣辱高于是非，使威严高于事业，从而走向事业追求的反面。
• 一个人的成熟与否不在于年龄，而在于你是否能客观地看待事物。处理问题大凡都可以有多种选择，往往是因为多种选择才给人带来纠结，越是纠结越是要评估各种选择的结果，认真把握一个“度”字。
• 集团管控要实现“大企业的机体，小企业的灵活”。
• 一个人要进步的方法其实很简单。只要你能够不断自我反省，不断学习进步，看正确的书，与正确的人交朋友，向比自己强的人学习，这样就够了。
• 耐得住寂寞，经得起诱惑，任何时候都能够冷静地对别人的信任负责，对自己内心的选择负责，是一种可贵的人格。
• 利用关系很容易形成博弈，专有性的存在也容易形成博弈，而博弃的背后是人性自私本质所引发的争夺与对抗。
• 有些人虽然早已经成年，精神上却一直没有断奶。
• 文化像土壤，制度像空气。
• 文化是人类生存繁衍的习惯。
• 对待外人像自己人，对待自己人像外人。
• 人是被敬倒的。
• 不孝敬父母的人，不能当领导。
• 每个企业都有非正式组织，在非正式组织有影响力的人能当领导。
• 要让员工通过公开的方式和渠道获得利益，否则一旦有"灰色空间",员工成天琢磨用怎样的方式获得这些利益，工作一定做不好。
• 识别一个人的方法很简单，把不该他得的利益给他，看他要不要。
• 答控：“管”是权力下放和责任下放，“控”是信息上传。
• 改革的根本目的是解放生产力，建立全新的机制，让员工有危机感，从而提高劳动生产率。但不能损害员工的安全感和归宿感，否则会伤及根本。
• 很多企业管理者、领导者需要改变的是认识论，而不是方法论。认调论是由价值观决定的，与其家庭和成长经历有关，其中家庭教育起很大作用。
• 要看到问题背后的问题，一个问题普遍存在，一定是背后的机制出了问题。
• 年轻人能在一个健康的环境中自然成长就好。如果环境不好，他在适应环境的过程中就发生改变了。
• 企业要有几个重要干部能够坚持和履行公司制度。这样的话，如果其他人出现违规也就不是大问题，抓典型并进行严肃处理即可。
• 外表张扬的人，往往内心缺乏安全感。
• 看一个人的能力，要看他支配或调配资源的能力，与职位无关。

 

•  情绪和行为波动、不具有可预测性，是一个人不成熟的表现。而不成熟的领导，会让下属缺乏安全感。
• 制度是一种约束，也是一种终极的人性关怀，它让我们的行为有了边界，对人与人之间的信任关系是一种保护。
• 管理者切忌“用我的逻辑解读和预测下属的行为”。
• 人与人之间的相处有时候就像照镜子，自恋的人习惯于用自己的优点去照别人的缺点，不懂得欣赏，实际上折射出自己的狭隘。然而并不是所有人都能够意识到并承认自己的狭隘，尤其是自我感觉良好的人。
• 做企业最终的目的一定是为了一种社会责任，为了他人。如果一个企业的存在只是为了成就企业家个人的名或利，这个企业一定走不远。
• 好的制度让“坏入”之间和平相处，坏的制度让“好人”之间相互伤害。
• 不换位很难换位思考，即使换过位置，也未必能真正地换位思考，因为时间和空间的环境变了。
• 对不完美的包容是一种把握大局的能力。
• 没有最好的管理，只有最适合的，关键看我们的企业处在什么阶段，管理的关键命题是什么。管理需要在“风险防范、能力传承”与“管理成本增加、效率损失”之间寻找平衡。
• 最容易对一个人好的方式就是无条件的给予，或许这样的对人好的方式，会造成一个人被过早地提拔、得到高出能力的未来的回报，从而破坏了心态，提前封顶。如果企业用“拿未来为历史买单”的思路用人，一定会成为发展的阻碍。
• 虚荣心在某种程度上是一个人奋斗的动力，过分的虚荣或养成习惯、进入潜意识后就很可怕。追求财富的虚荣很容易被识别，反而危害不大；而追求道德的虚荣则因为总是穿着“虚怀若谷”、“老好人”、“讲义气”、“有求必应”之类的华丽外衣而异常危险。
• 没有比“获得别人发自内心地对自己人格的尊敬和爱”更大的拥有了。而大多数人却普遍处在一种“缺”的状态，无论是内在的还是外在的、不同形式的、不同价值的拥有。于是人们有了普遍的追逐的动力。结果也因为所拥有的价值的差异，而或者在累积痛苦，或者在累积幸福。
• 人人都需要安全感，有人需要心灵依靠的、归属的安全感，有人需要没有牵绊的、自由的安全感；有人需要群体的认可，有人需要个体的保有；有人需要秩序的保护，有人需要混乱的释放；有人对未来的不确定而心存焦虑，有人却为机遇的可能性而兴奋……生命总是这样，缺什么，就会找什么，又会受“什么”所带来的苦。
• 中国人喜欢暗示、隐喻、迂回、留白，话不能太满，也不能说得太直接。明明心里不服气，表面上却还要恭维一番。看似是称赞，其实很可能是变相的讽刺或是提醒。明明是严厉的批评，说出来的力度却大打折扣。于是，沟通的难度大大增加，需要听者的悟性与情商。做了领导，若依然是这样的方式，则一定不是合格的领导。
• 人不会去做明明认为是错的事情，人人都有这种解决认知失调的本能，使得我们容易对自己的瓶颈末曾察觉，很难跳出主观的对与错，一直坚信自己是对的，这才是最可怕的。如果你是一个超级自信的人，很可能你也是个解决自我认知失调的高手！
• 今天处理问题，你认为是对的；过两年再去反思，有可能就是错的。不是因为今天不努力或是不慎重，而是因为你在两年后变得更成熟了，思维的边界放大了，考虑的因素也更全面了。因为我们只能在“每一个当时”的思维边界内选择我们认为对的事情和正确的方式。唯有自省，才不会封顶。
  
• 管理的思维边界和能力范围既需要宏观和系统化，也需要微观和精细化。人力资源管理作为管理的主体和承载，牵引我们在“事”与“人”、“机器”与“人”、“客观”与“主观”、“刚性”与“柔性”、“科学”与“哲学”、“效率”与“信仰”之间去思考、去探导人群组合的效率和创造力。
  
• 经验和规律所产生的预见性，既要增加企业的抗风险能力和资源配置的效率，同时又不能被逻辑假设的唯一性捆绑而忽略所有其他的可能性。
  
• 企业发展过程中基于价值观的坚持、凭借直觉和偏好的选择、不断试错后的调整，对一切影响变量驱动的倒逼性反映，偶然性机会的催化……共同推动着一个组织的演变与发展。任何时点下进行评判，成功也好、失败也好，都只是基于过去已然发生的阶段性总结，未来面临的依然可能是不确定性。
  
• 企业的发展，基于结果的过程解读，看起来往往路径是清晰的，每一步的选择都是有意识的、设计的结果。而事实上，真实的过程最大的特征很可能是不确定性的选择，很可能是“有意识的挫败，无意识的惊害，山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，交替、反复、纠结、清醒的过程。需要的是乐观与坚持。
  
• 改革，往往不是改革发动者认为对、认为合理就一定能推行，而要让环境觉得是对的，让环境中的大多敬人认为是合理的，才可能实现。因为很多时候，分歧往往不是客观上对与错之间的纠结，而是在主观上对与对之间的选择。

• 存在感和成就感来源的唯一性会强化一个人对于这个生活构成因素的控制欲，无论是工作，还是一个朋友圈子，还是一种情感。生活结构的完整与平衡，往往总是人格完整和心灵平和的基础。

• 有时候对别人好很容易，为了别人好而刻意对别入发狠就很难。因为大部分人都有希望获得别人认同的潜意识，都有回避冲突的本能。顶着被误解、被埋怨、被当成恶人的压力，真正地帮助别入成长并培养正确的心态实际上是一种并不容易的负责任的和承重的行为。遗憾的是，许多成年人并不懂得什么才是真正的负责任。

• 我们总是习惯用自己的方式对别人好，比如过度地体贴与照顾或是一味地迁就。我们却不明白，这种“好”却有可能因为强化了对方性格中的缺点而引发或加重对方讨厌自己的焦虑与痛苦。有时候人们恰恰需要在周围人的“挑剔”、“忽略”或是“要求”的协助下，才能让自己变得更加坚强和成熟，才能找到存在感。

• 结构效率先于运营效率。结构调整后，站在外围的设计者们往往会兴奋地等待着刚性的结构重组所释放的效率提升空间。而只有身处其中的人才会深切体会到：在打破固有习惯和人群之间习惯性的相处方式之后，混沌性的混乱风险，以及个体之间、群体内部艰难的重新磨合与挣扎。理性和感性的激烈冲突，火光四溅。

• 任何两个人的关系都是双方互动的结果。每个人本质上都是孤独的，都有自己基于性格和成长经历的属于“我”的边界。强硬地闯入那个边界容易带来断裂和伤害，因为那个地方是柔软而脆弱的，只有温柔的包容与理解，才能在边界自发的模糊中让温暖四溢，让关系升华。

• 如果你的人生一直很顺利，从未遭遇过打击，那么很可能挑战很快就会到来，否则你就有可能不幸地成为人群中被生活漏爱的小概率事件。若你一直坚守在所谓幸运的有限而脆需的空间里，那你将面临着有一英圣同一且液打破所带来的近乎灭顶般的痛苦的风险。只有经历打击和整奈的磨面，生命才有可能走向完整和丰富。没有人能能例外。

   

• 管理风险应该通过机制去规避，而不能仅仅依靠建立在血缘等关系基础上的信任来解决。并且，信任一个人不会背叛自己与信任这个人的能力是两回事。有时候因为能力不足所导致的决策失败给企业造成的损失可能远远大于个体钻空子侵占企业利益所造成的损失。信任在诱惑面前容易变得脆弱，而机制对信任却是一种保护。

• 建立员工对一个职业或岗位工作意义的正确认识，以及关于工作原则的正确的价值观，进而让员工在理解工作意义的基础上产生对职业的尊重或热爱。这些是领导者应尽的责任。

• 基于利益的博弈很容易引发对抗，从而产生零和博弈的危机与分裂；基于利益的共享则会导向事业共同体的发育，从而产生荣辱与共的责任感。然而，博弈容易共享难，方式不对的共享也同样会走向博弈。太多的企业与员工之间或人与人之间都存在博弈，或者是无意识的博弈，或者是有意识的共享却因方式不对而在博弈。

• 不要轻易对一个人或者一件事情感到绝望，因为这种情绪会传导，从而形成一种力量，推动一段关系或者一件事情的结果更快地走向冰点。提醒自己时时用发展的眼光去看待一件事物，看待一个人。万物都是变化的，向好而变才是唯一重要的。

• 生活其实就是无数个量级不同的平衡的命题，选择是各种力量中和的结果。所谓魄力若没有理性做支撑，便会成为鲁莽；所谓理性若没有魄力的支撑，便会成为优柔。因此，当你遇到越是矛盾的、越是反力大的分裂的命题的时候，恰恰也就正是最好的锻炼自己平衡力的时候。