问朋缘系列 - ISO的失败

 

   随手翻了下书架, 寻下这段故事给一个朋友. 他比我更需要它.

 

   Y公司终于在2001年发现管理跟不上了，于是开始引进ISO质量认证体系，希望通过这个体系来规范管理行为，提高产品质量和对外的竞争力。

   他们做得非常认真，把全公司的人员都调动起来了。他们将质量手册的论证做到了每一个员工；按照标准的软件工程模型进行了开发流程的重组；每一份流程相关的材料都约定了格式，并进行了归档说明；每一个环节都设定了质量监督员来考核和回顾……

   接下来，他们开始实施。

   三个月后，他们发现了一个问题：所有环节的质量监督员是同一个人。这个人没有工程经验，于是他提出来的问题总是得不到工程负责人的确认——很显然，没有工程负责人愿意说自己这里存在问题：有问题就要改，就有可能中断或者重新来过。再则这质量监督员也没有管理权限，于是他即使确认了问题，也没有权利要求立即整改，工程负责人随时可以以进度为由搁置这份监督报告。

   再两三个月后，他们发现一切如旧，好像工作并没有因为《质量手册》的存在而发生什么变化，在手册上被改造的流程因为人力资源不充分而没有办法运作起来；绝大多数应该书写的材料因为时间不够而被“候补”。

   改变最大的是综合部，这里多了一个虚设的机构用于分管ISO质量，综合部的经理也变成了分管质量的副总，但又没有因此而多拿一分钱。改变最少的是开发部，其表现为每个人的显示器顶上放了一本质量手册，用来挡住窗口射进来的阳光，以及落向显示器的灰尘。

   两年之后，我们一群人来回顾这一次失败时，很多人都说是“体制的问题”，说是原有的公司转型到新的公司，不适合新的公司的管理体制及对管理的要求。

   其实这并不十分正确。体制的内涵是分两个方面的，其一是“体”，即“体系”；其二是“制”，即“制度”。“ISO质量体系”所产生的那份手册只是“制度”。在这份制度的背后，所要求的是对旧有“体系”的改变——旧的公司转型到新的公司，不是搬来一本“管理制度”给每个员工读一遍就可以了的。

   在这一转型期，第一要务是解决“体”的问题，也就是“组织机构建设”的问题。如果把这个问题缩小到开发部门的工程环节，那就是“如何组织开发团队”的问题。只有有了确定的团队模式，才能寻求相应的管理制度，并且才能把这样的制度实施在团队之上。

   汉朝的刘向在《新序·杂事二》中记录了一个故事，说是魏文侯出游，见路人把羊皮统子毛向内皮朝外地反穿着，还背着一篓喂牲口的草。文侯奇怪地问他为什么。这个人答道：我爱惜这件皮衣，怕毛被磨掉了。文侯叹道：你难道不知道，如果皮被磨尽了，毛不也就掉光了吗？

   皮之不存，毛将焉附。没有确定的组织机构，又如何能指望做出来的管理制度“合用”呢？

   Y公司在1999年至2001年一直保持着从K公司移植过来的组织机构模式和管理模式，两年的组织机构建设的时间被白白浪费了。本来，做ISO体系是最后一次弥补组织机构建设的机会，然而在管理者还没有意识到“皮之不存”的时候，Y公司就连“毛”也都掉光了。