“政治比物理更难” --阿尔伯特.爱因斯坦
政治性的项目是最麻烦的，因为项目的主要目的不是为了实现系统提升效率，而是为了一个政治目的。
像我有个哥们，要求我帮他做个通话记录查询的功能。我做好交给他。他用了一下，他问我：“那个基站的名称能不能不显示出来啊”。
我说：“当然可以了，那你不要名称了？”
“名称还要的，你给我个功能，我一点编号就变成名称了”
“我直给你名称不就好了，为什么点一下啊”
“靠，不点一下怎么显出我的重要性”
明白了，原来技术不是越先进越好，而是要为政治服务啊。
从一开始这个项目的数据库之争就开始了，总公司两个部门为这件事打个不可开交。对于这种问题，我是离得远远的省得溅一身血。古语有“城内失火，奂及池鱼”，关于甲方间的争斗，身为乙方千万不要参与，不论谁赢了，对你都没有什么好处，尤其当客户的水较深时。
上面只是说项目中政治性的问题，但这些政治大火，最终还是奂及池鱼（我）了。
首先，按照计划这个系统有部分模块是给仓库人员使用的。但是仓库人员认为这是增加了他的工作量（我想做ERP的兄弟们感受一定很深），开始抵制。抵制的方法很简单，认为系统不好，提意见。
这些意见就汇总到总公司，总公司要求我对这些意见进行变更。我一看到这些意见就明白了，这是找茬来的。
这回打狗棒是没用了，绊是绊不倒的，封也封不住，拖更不要想了。人家摆明了就是来踢场子的。
现实中，面对踢场子的怎么办？记得《我的祖国》歌里唱到“若是那豺狼来了，迎接他的有猎枪”。现在踢场子的是客户，我总不能用机枪把他们都突突了吧。
缓兵之计出马了，告知客户这些要求我会拿回去研究一下。这不是拖字诀，拖是压根不做，拖到不能再拖为止。缓兵之计是要先稳住对方，之后布局来解决问题。
先布第一个局，让客户对操作人员进行考核上岗，必须通过系统考试才能使用，对于不能使用的人进行处罚。
再来第二个局，派实施人员（也是我，没办法啊）到现场对钉子户进行一对一的沟通培训。
最后第三个局，追也追了，杀也杀了。这回是安抚。这里提到一个概念--输家客户。所说输家客户，就是在项目无法得到任何好处的客户，这类人将成为你项目的绊脚石。我就是赌场中发牌的，任务就是不要让输家输得太惨。根据上次的沟通做一些有利于输家的功能（就是报表），减少输家的部分工作量。
三招过后，现在开打吧，发现对手不见了。总公司不再提这些无理要求了。做事和行军打仗一样。记得在辽沈战役，解放军打长春时，围而不打，天天就是拿话筒向城里喊话，
“国民党的弟兄们，你们今天吃什么啊？我们吃猪肉炖粉条”
结果长春不战而胜。兵法最高境界啊“不战而屈人之兵”
这一关总算是过了。过关后的奖励是集团领导来视察，我陪领导笑了一下午，临了时领导开始讲话了，先说集团对项目的重视情况，要求下面人员全力配合，要乙方提交的产品保质保量。估计这位领导是要体现一下自己并不是只会说空话的人，就对系统提出了一些意见。领导同志总是要提意见的，咱们认真做好笔记。终于送走领导。我开始发愁了，因为领导的意见与原需求完全不一样了。
先找到总公司的客户商量怎么解决领导的意见，由于和客户关系非常好，所以客户对我也很照顾，马上就说了既然领导提出来了，就必须照领导说的做。
看到了吧，到关键时候没有人会帮你的，救你只是你自己，用《武林外传》里算命先生白眉的台词“自救？自救你懂吗？”。我懂！所以我开始积极想对策了。
首先分析一下情况，这些需求要是做变更，工作量将非常巨大。这条路走不通。打狗棒呢？不行。绊封拖都不能用。
只剩缓兵之计了。先和客户讲，我回去考虑一下。开始布局吧。
这个事可不是我一个人搞定了，烫手山芋要快点扔过去。
找到首辅（公司副总），说明情况和问题，并告诉他可以有几种选择（记住给领导出选择题，别出问答题）
1、与客户和相关领导做一次沟通，说明这种修改的危害和难度
2、利用这次机会，将领导提的要求进一步扩大，扩大到基本可以独立成一期项目为准。美其名曰根据领导指示发扬领导思想。将扩大后的需求提给客户，并告知我们可以放在二期来做
首辅选择了第一个答案。
在与客户见面后，当然要拉上首辅，多个垫背的。客户的态度很明确，必须接受领导的要求。领导当然不会自己打自己，也坚持己见。
看来这个答案错了，首辅本题得分，零分。
这回和首辅一起去金鸾殿（老板办公室），叩请万岁吧。老板选择了第二个答案。
再次与客户见面后，双方进行激烈的头脑风暴，直到这个风暴可以把太平洋翻个底掉，双方终于心满意足的拿出变更方案，但这个方案实在太大了，最终双方认为放在后期来做，对两方都有好处。
这回老板选对了，得分。
其实这种情况在赌场比较常见。当你抓了一手差牌，但有意加大赌注。随着赌注越加越大，给对手造成的心理压力同时也加大。当你加的赌注，超出对手心理承受范围时，对手会选择放弃。我们用第二个方法，最终超出了客户对变更的承受能力，只能接受后期修改，而本次做罢。
这是一场豪赌，但我赢了。
