更好的执行

引言

本文是读完《执行- 如何完成任务的学问》结合自身感受所写。本文只是自己结合自己知识背景与本书所做的一些想法,不代表现实中针对您的情况一定可行,如果您有自己的想法,不妨提出来讨论。谢谢!

假设

本文中一旦出现本书,作者,如无特殊指明,都是:

本书: 《执行- 如何完成任务的学问》

作者: 《执行- 如何完成任务的学问》的作者 Larry Bossidy 与 Ram Charan

 

本文结构

  1. 个人完成任务
  2. 团队完成任务
  3. 公司完成任务

 

个人完成任务

交代个人去完成任务,用不着讲大道理,保证几点就好

  • 清晰的目标
  • 合适的人
    • 拥有对应的资源
    • 值得信任:不找借口,主动性高,主动汇报

就如拿打酱油说事,就任务本身而言,目标为:

What: 什么牌子?

When: 什么时间之前?

How much: 瓶装或者袋装?多少?

Where: 常去的?还是新地方?

Why: 为什么要酱油?不是还有,难道有问题吗?还是?

一般就任务执行者,因为要求较低:

  • 有能力找到对应地点
  • 有时间概念
  • 识字
  • 值得信任

完成任务的人基本上可以是任何人,从6,7岁小孩到老年人,都具备执行者的条件。但是,实际情况却没那么完美,原因有:

沟通,目标定义不明确

因为任务的普通性,领导一般会省略牌子,时间,地点等信息。执行者如果不问,随便就买了酱油回来,可能就不符合期望。

执行者本身的不力

缺乏责任心,喜欢找借口,在打酱油的路上比如看到棋局。正在进行最激烈的残局,刚好又是高手操作。兴致一来,什么都忘了,错过了需要酱油的时间。

 

团队完成任务

与简单的打酱油完成任务的方式类似,团队也是沟通与执行的过程,不同的是,从1-1的关系变成了1-N的关系,有三个方面的复杂度:

  1. 团队目标一致性
  2. 沟通
  3. 执行与协调
团队目标一致性

这个当然要涉及到团队组成了,对于军队而言,长官的目标就是团队的目标. 相对执行难度小了很多.

如果是放到IT团队而言,尤其是鼓励创新的团队而言,老板的目标也许就不会是团队的目标了,原因也很简单,商业风险客观存在,老板所面对的环境相对有限,Team Work又很重要,没人能一个人靠自己确保产品的成功,必须需要团队本身的认同。因为,你知道,社会认同是影响力的一个来源。

当然,老板或者领导的权威所带来的影响力一般都会通过,即使团队成员不是真的认同。

总之,领导意愿与个人意愿的不协调会导致团队目标的不一致,即使领导最终执行项目成功,团队员工也不会高兴。关于此,就涉及到说服,联系到表达自己的逻辑了,讲细了,讲清楚了,自然就明白,从而协调了。

如果理想的话,经过一些讨论,团队目标确定一致,后面的执行就好办多了。

沟通

沟通一直都存在,分为:个人之间的沟通,和1-N的沟通。这里要提1-N的沟通,一般有几种:

  • 演示
  • 文档
  • 会议

至于内容的传达的方式,所谓的用图表说话,用数据说话,都是为了更好的理解。但是这些形式的核心在于思维模型的建立,至于形式,图确实是会好一些,但是是在黑板上手绘呢,所谓的在餐巾纸上表述,还是那些所谓咨询的高级图表,得看情况而定。

在讲述自己的观点时候,因为演示者本身和听众状态又会影响表述的效果。一些技巧又是非常需要的:

  • 倾听
  • 准备
  • 结构化
  • 幽默
  • 手势(身体语言)

还说所谓一些其他的咨询技巧,也待后续一并整理了。

执行与协调

所谓团队工作,是指一个人完成不了的情况下所需的协作,在设计中,我们考虑到高内聚,松耦合的设计也是要降低沟通和协调成本,但是实际上永远都不能没有协调,对于团队而言,需要考虑到团队大小与规模,设计对应的沟通方式,如果假设:

  • 小项目 - 兔子项目 (3~10)
  • 中型项目 - 骏马项目 (11~30)
  • 大型项目 - 大象项目 (>30 )

(见: 《掌握需求过程(第二版)》)

不同的项目类型沟通方式与文档格式都应该有说区别,就拿敏捷需求中的StoryBoard来说事,单纯的StoryBoard加上User Interface 如果没有详细用例的支持,用于描述兔子项目,加上与客户的高度互动,不会有问题。但是,对骏马项目和大型项目而言,如果没有细致的描述,每个人的知识背景不一致,导致的理解不同,最终导致返工等成本增长,就属于协调不力了。

当然除了任务的协调外,还需要人员的协调了,除了慎言外,幽默,当然还有隔离不合员工等。

 

一般而言,我们的团队都处于公司范围内,单单考虑团队与公司领导,赢取领导信任无疑非常关键,一般而言,我们都通过汇报的方式来汇报工作。这就要求汇报写的要好了:

  • 真实(报喜,也要报忧)
  • 需要什么样的支持
  • 需要领导考虑什么问题

 

公司完成任务

按照德鲁克的说法是,公司有三种使命:

  • 创造价值
  • 员工获得价值
  • 社会责任

然而,现实一般会需要考虑第一种情况,第二种,第三种是所谓那些伟大公司要做的事情,按照《执行 - 如何完成任务的学问中》,从执行的角度出发,作者将公司分为:

  1. 人员
  2. 运营
  3. 战略

好的人员永远都是公司前进的最大动力,从执行来讲,对比之前 个人完成任务 和 团队完成任务 相比,类似的,公司公司也是将目标和执行者分开,不同的是:现在的名称是所谓的战略人员。

公司还是一个大而复杂的团队,涉及到各个部门的协调,因此,出于管理复杂度的目的,运营的概念也浮出水面。

就领导者而言,本书作者提出七条指导原则:

  1. 了解企业和员工
  2. 坚持以事实为基础
  3. 明确目标和目标的先后顺序
  4. 跟进
  5. 对执行者进行奖励
  6. 了解自己

这些概念有点绕口,结合实际来说,这个领导者应该具备如下性格:

  • 沟通能力强,乐于倾听
  • 做事情有方法,细致
  • 时间管理,处理复杂度(所谓能承受压力)
  • 主动学习

当然,结合现实企业情况来说,专业能力也要过硬,至少要是干活没问题。

作者出于多年的经验,也谈了一些对人员流程,运营流程,战略流程的一些看法。

人员流程

简单的说,就是招人,培养渠道,选拔评估这三个部分。每个方式都有好坏两面,好的就叫做升职,坏的就要谈话或者离职。但是这是现代化企业,总不能任人唯亲乱升吧,因此需要评估。谈话或者离职也不能说,XX,你表现太差了,明天你就不能来XXXX这了,工资也不发了。因此,沟通最基本的尊重总是要有,如果你能认真倾听,理解员工期望与公司期望之前的差距,发现某个潜在的人才,也是万幸了,这样所谓的人员流程就算是成功了。

公司大了,像HoneyWell这样的世界500强公司总不能乱招吧,想来的人多了呢。因此,员工挑选上那些基本的原则当然也会比较高了。跟那些怀才不遇啥的,基本的考虑出发点不太一样。

作者关于人才的观点也许有参考价值:

  • 他们能够激励别人
  • 在棘手的问题上能够果断决策
  • 指挥别人完成任务
  • 跟进
战略流程

相比人员而言,战略更多是公司层面的事情,因为战略而成功的公司一般都伟大了,比如微软,比如IBM,比如通用电气;所谓的差异化竞争,所谓的愿景都是战略方面的事情。因为战略而失败的公司都慢慢陨落了,比如朗讯,比如施乐等等。

关于成功例子我记得最清楚的是通用电气曾经在1920年左右的窘境,因为70%的低端车市场都是福特的天下,广大用户都已经习惯了福特的低端品牌,而且,关键的是如果通用电气出品跟它同价位的汽车,毫无竞争优势。不同的是,通用电气没有选择价格的战略,而是选择所谓的性价比的战略,改造雪弗兰,别克汽车。从而赢得市场份额,经典的是,对手福特汽车因此而停产一年。

还有经典的战略当属IBM蓝色巨人将自己从计算机提供商转变为解决方案提供商。

很显然,这些伟大的战略提升了公司的价值,然而没有好员工的执行,一切都是泡影。关于战略计划,作者也有一些自己的想法,他们认为,好的战略计划应该满足:

  • 对外部环境的评估如何
  • 对企业现有市场和客户的理解如何
  • 发展企业的最佳方式(在保障利润的前提下),目前企业发展的主要障碍是什么
  • 你的竞争对手都是谁
  • 你的企业是否有具有实施该项战略的能力
  • 企业短期利益与长期利益是否平衡
  • 执行计划过程中的阶段性目标是什么
  • 企业目前面临哪些关键问题
  • 企业如何保持持久的盈利

关于战略的评估,作者认为需要在战略评估会议提出一些问题:

  • 业务部分对于面临的竞争程度了解如何
  • 组织执行该计划的能力如何
  • 这份计划是否具有极强的针对性
  • 是否选择了正确的方案
  • 人员和企业运营之间的联结是否清晰
运营流程

根据德鲁克的观点(管理:使命,责任与实务),除去创造和销售之外的都是成本,运营首要考虑的问题就是成本。如果没有成本的控制,运营肯定是相当糟糕的。作为众多人员的协调,平衡各方关系也至关重要。因此运营流程就是分为两个主要部分:成本和平衡。

所谓的预算,财务计划等等都是属于其中,作者关于此的观点主要是:

  • 合理的假设
  • 符合实际的目标
  • 运营计划
  • 平衡

到此,本文结束。

 

后记

整体来说,《执行- 如何完成任务的学问》这本书值得好好读读,但是得待着结合实际的观点来看,毕竟,人家都是伟大的公司。另外,这类书一般会讲好的一方面,失败的地方却省略或者因为商业道德的原因而隐去,不代表现实情况就是如此理想。我觉得,本书的亮点在于战略方面,可能是拉里和拉姆的原因,一个是经验丰富的CEO,一个是经验丰富的咨询顾问,谈起战略来,侃侃而谈。

本文写作过程中有如下书的阅读背景:

管理:使命,责任与实务 by 彼得.德鲁克

掌握需求过程(第二版)  by Robertson.J

餐巾纸的背面 by 罗姆

麦肯锡方法 by 埃森・M・拉塞尔

影响力 by 西奥迪尼

TSP领导开发团队 by Watts.S.Humphrey

posted on 2009-08-08 20:14 xwang 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏

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