目标

时刻看到目标

 

 

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。

当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。

两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。 山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。

10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子......这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

在现实中，我们做事之所以会半途而废，这其中的原因，往往不是因为难度较大，而是觉得成功离我们较远，确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，我们稍微具有一点山田本一的智慧，一生中也许会少许多懊悔和惋惜。

 

 

 

如何明确团队目标？

 

    在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答――希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答――希望团队成员朝着目标前进。可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。

   

    那么如何明确团队目标呢？我们将以一个实例来说明：

 

一、场景描述：

    假设部门新起一条行业线，由你带领1名部门老员工+3名社招新员工+5名应届新员工进入，你将如何设定团队的目标，并如何实现该目标，你的工作计划是什么。

背景说明：

    1、人员进入后，会被分散到不同项目组；

    2、计划在2个月后会有部分人员陆续被派出差。

 

二、场景分析：

    1、对于新成立的行业线，合作模式、客户关系、工作规则等很多因素目前不明确，需要在工作过程中逐渐确立；

    2、由1名部门老员工+3名社招新员工+5名应届新员工组成的团队，在以下方面可能存在风险：

       1）人员能力是否满足工作需要；

       2）3名社招员工之前的工作经验可能会对目前工作带来的影响，有可能是好的，也有可能有不足；

       3）5名新员工的角色转换是否顺利，能否快速适应新的工作方式；

       4）来自不同背景的成员，彼此之前不是很熟悉，是否能很快完成团队融合。

    3、由于人员进入后，会被分散在不同项目组，所以给负责人提出的挑战是，如何能够准确的了解每个人的工作情况是否满足客户要求。

    4、2个月的时间会有员工被派出差，则给负责人用于完整团队建设的时间只有2个月，即短期目标应为两个月，同时，在2个月的时间内要给员工做好心态和技术上的准备。

 

三、设定目标：

    目标分长期目标和短期目标。

    目标设定方法：SMART原则。

     S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

     M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；

     A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了

   实现不了；

     R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；

     T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

 

    你和你的团队的长期目标：

    分析：长期目标实际应为组织目标，也就是建设这个团队的初始目标，结合部门的实际情况为服务各行业事业部（Ｒ），则组织目标的指向应为客户满意度（Ｓ），考虑到部门获取客户满意度时间点为年度一次，则目标时间可定为一年（T），因整个行业线为新设立行业线，则一次将客户满意度提升至部门平均水平以上较有难度，可设立提升客户满意度达到部门平均水平（Ａ／Ｍ）。

    结论：在一年时间内，达成团队客户满意度调查结果为部门平均水平。

 

    你和你的团队的短期目标：

    分析：结合上面案例分析，可以明确当前团队最大挑战来自对工作环境（包括合作模式、客户关系、工作规则等）、员工情况掌握（每种员工的转换和信息获取机制）、员工能力是否满足客户需求三个方面，为了在两个月的时间内初步解决这几个问题，我们可以将目标锁定在适应工作环境、团队建设、员工能力提升三个方面，按照SMART原则我们可将短期目标列为以下三个方面（具体分析方式可参考长期目标分析内容）：

    结论：在两个月时间内（T），应达成：

    1、帮助员工熟悉公司、部门及客户方的工作环境、人员关系、工作规则（R/S），使得员工可以在完成日常工作时，不会出现因对上述问题不明导致的失误（A/M）；

    2、构建良好的团队凝聚力，使得负责人能够了解团队每个成员的特点，成员可以从团队中获得需要的支持和帮助（R/S），确保不会因团队范围内可解决问题而导致失误（A/M）；

    3、提升员工个人技术和业务能力（R/S），使得员工能够满足客户项目需求，不因技术和业务不足的原因而被退回（A/M）。

 

四、实施计划：

    第一步：在进入客户现场之前，直接主管需要提前了解客户方的组织结构、行业背景等资料，可形成   部门和客户组织结构图；

    第二步：在进入当天，介绍公司和部门情况，常用信息，同时帮助员工了解部门和客户方的组织结构，介绍部门和项目相关干系人等信息；

第三步：介绍已经明确的工作纪律和客户方要求工作规程；

第四步：在工作过程中，不断了解补充相关信息，并共享给其他组员。

 

如何明确任务目标？

 

考核一个项目执行情况主要从质量、进度、成本三个角度进行，其中一个项目的质量和进度情况是每一名员工都可以进行掌控的，每个成员任务的质量和进度都直接影响项目的整理质量和进度。

    员工在进入一个项目之后首先需要明确项目的质量和进度目标，这些目标的获取方式可以通过项目的启动会议、员工个人与项目负责人的沟通了解。在了解了项目的目标之后，员工需要将项目目标分解成个人的任务目标，通过员工个人的任务目标达成来支撑整个项目目标的达成。在项目执行的过程中要定期与负责人进行沟通，以便在项目目标调整的时候及时更新个人的任务目标。

 

一、 个人确定任务进度目标：

    在制定进度目标的时候，对于普通员工而言，基本上会遇到两种情况，一种是客户在分配任务的时候已经明确定义任务的完成日期，个人只需要在现有计划的基础上细化个人任务以便于监控即可；另一种是客户没有确定完成的日期，只是将任务分配给相关人员，由个人自行确认任务完成的计划，这时候需要员工个人与负责人进行确认项目的进度目标信息，然后根据项目的进度目标制定个人任务的进度目标，与项目负责人进行确认，避免对项目整体进度目标产生影响。

 

二、 个人确定任务质量目标：

    软件的质量是一个项目成功与否的关键，但是质量的提高必然对项目的进度和成本产生影响，所以需要根据项目的质量目标来分解个人工作的质量目标，个人工作的质量目标是为了整个项目的质量目标实现做铺陈的。目前行业的质量管理主要有文档质量、代码质量、产品质量，员工在参与项目的时候，需要弄清楚每一个项目对质量方面的要求，以及对质量要求的优先级，在实际的工作过程中，根据实际情况决定项目的质量控制在哪个级别。就目前诸多onsite 项目的情况来看，基本上对释放之后产品质量的优先级会是最高的，在产品质量中又对A 类和B 类缺陷的控制最为严格。