如何打造测试工程师精英团队?

摘要:在CMDN俱乐部第29期活动中,IGT(北京)高级测试经理张学海结合自身多年测试管理经验,讲述如何解决招聘测试人员难、培养和留住精英测试人员更是难上加难的问题,从而打造出一个测试工程师精英团队。

软件测试是块刚需,但很多时候,企业或团队却总是招聘不到合适的测试人员,而培养和留住精英测试人员更是难上加难。如何 打造一个优秀的测试团队成为软件测试行业最为头疼脑热的问题。为此,在CMDN俱乐部第29期活动中,IGT(北京)高级测试经理张学海以“测试团队的招 聘与管理”为主题,结合自身多年测试管理经验,从招聘和管理入手,讲述如何打造一个测试工程师精英团队。

图:IGT(北京)高级测试经理 张学海

张 学海,IGT(北京)高级测试经理,1992年入天津大学通信电子系,1996年北京邮电大学计算机专业,曾在东方通信、神州数码、朗讯历任研发工程师、 项目经理、项目管理部经理、质量经理、开发经理、测试经理。2009年加入IGT,任系统测试高级经理至今。此外,还在中关村IT人士协会担任项目管理分 会委员,曾任主席。

以下为IGT(北京)高级测试经理 张学海的演讲实录:

为什么要讨论“测试团队的招聘与管理”这个话题?有两点原因,一是招聘难,招到好的测试人员更难!二是培养和留住好的测试人员也很难!难到什么程度?现在,我们已经直接放弃从招聘网站上寻找测试人员;90%是内部推荐,录取比例约为10:1;毕业生约5%~10%;猎头是对于高级测试职位,小于5%。

为什么我们招不到合适的测试人员?为什么测试人员在面试的时候总是失败?具体原因如下:

  • 70%:能力与经验不符!比如:6年测试经验的简历,实际能力只有2年;或者说两年的测试经验重复了六年!
  • 80%:基础技术不扎实!包括操作系统原理、数据库原理、软件架构、网络、基础的编程知识等都停留在学校的概念上。
  • 100%:测试设计理论不好或没有!
  • 50%:学习意愿不强、主动性不强!
  • 50%:Test Sense(测试的感觉)不好!

基 于上述背景,有没有一个测试人员的能力模型能用来指导测试人员的招聘、培养和发展?比如我们定一个模型,然后再用这个模型度量我们现在的团队,哪些人是合 格的,哪些人是不合格的,尤其是工作3-5年以上的。从业1-3年的人,冲劲还没有过,3-5年以后,冲劲就下来了。这时候我们再度量,这个人合不合格, 也就是对团队进行重新评估,有多少人可以留下,多少人需要下岗?那么我们如何主动吸引和留住精英人才,打造精英团队呢?

如何主动吸引和留住精英人才,打造精英团队?

  • 测试人员的能力构成模型

测试人员的能力模型应该从以下六个方面来看,其中,首当其冲的是行业及业务知识。软件是一个行业,但软件所服务的不止一个行业,金融、电信、石油等各行各业莫不涵盖其中,因此,对于软件测试人员来说,具备一定的行业及业务知识是非常重要的。

图:测试人员的能力构成模型

就产品知识而言,分为广度和深度。就是不仅要了解模块、产品,还要了解整个解决方案,甚至于有的测试人员对于产品的理解能达到开发的层面上,包括产品的整个架构、后台的脉络等等。如果能达到这个程度,那么在和开发人员进行交流时是非常有话语权的。

基础理论。测试是产品质量的最后一关,过来一个问题,你有没有能力给客户一个结果?这是一个什么问题?如果基础技术不过关,就会很被动。

项目管理。对于初级的测试工程师并不要求,但随着工作年限的提高,必须要有这部分的能力。

最后一点是企业文化,为什么企业文化对测试有影响?每个公司都有每个公司的企业文化,但是测试本身要求每个人都具有责任心。

  • 测试人员的能力维度——测试能力

初级——了解客户的主要业务逻辑;能够按照测试用例进行测试,并发现产品的问题;能编写基本的测试用例,遵循测试流程。

中级—— 理解客户主要的业务逻辑;能够做为Feature Owner定义Feature的测试策略;对Feature工作有一定的影响力。能结合测试理论和需求进行测试设计;测试执行过程中有一定的 Trouble-Shooting能力、一定的探索性测试能力、一定的客户支持能力。

高级——深入理解客 户的业务逻辑;能定义复杂Feature或Release的测试策略,可以承担Release Owner;能根据客户业务逻辑和产品知识评审测试用例;精通测试理论;在测试执行过程中有能力进行深入的探索性测试;有能力及时调整测试策略;很强的 Trouble-Shooting能力。对Feature或Release有一定的影响力;较强的客户支持能力。

专家级——精通业务逻辑、产品架构及解决方案;探索性测试专家;测试理论专家;行业标准专家;能够为产品经理或客户提出建议、想法,或提供咨询。

  • 个人及团队能力

个人与团队能力息息相关,自己在团队中扮演着什么角色?跟团队的差距在哪儿?作为测试经理,在把控团队上哪方面的能力是欠缺的?从下图即可一目了然。

图:个人及团队能力雷达图

如何管理测试团队?

测 试团队管理靠什么?团队规模、人员素质、成长阶段、公司文化等都很重要。团队规模有多大?团队成员是大专、本科、硕士、博士?比例如何?是刚刚成立的还是 已经好几年了?公司有着什么样的文化?在此,我们重点强调文化的作用,因为不管团队规模如何、什么时候成立的,任何团队都有自己的文化,不管提不提,文化 总在那里。

从企业管理角度看文化,由三个因素构成,就是所谓的MVV:

  • 使命(Mission):组织为什么存在?为什么要成立组织?
  • 愿景(Vision):我们希望将测试团队发展成为什么样的组织?
  • 价值观(Value):我们崇尚什么?价值观是什么?

当 然,文化是企业级的事情,但不管想不想要,文化就在那里,任何一个团队的文化,和这个团队的领导者都是息息相关的。那么,作为一名测试经理,带领一个测试 团队,你希望将这个团队带到什么方向?你对测试团队的愿景规划是什么?想打造一种什么样的文化?即使团队人员更迭,文化是不变的。

观众:基础不扎实,怎么在实践中进行提高?

张学海:我 们是通过“理论学习+实践”的方法来提高员工基础。在公司内部组织学习小组,由一个能力较强的人组织小组进行主动学习。然后每两周做一次测试,进行情景模 拟和演练,模拟客户,对一个小组提出一个问题,看他们怎么解决,在这一过程中,用到哪些基础技术,可以是网络、数据库、操作系统等各个方面。

观众:您以前一直是项目管理,后来转型做测试经理,在这个过程中,有没有一些经历或困难可以分享一下?您觉得您的测试经验及理论跟您之前的开发经验有关吗?

张学海:我 的职业生涯有两个转折点,第一个是从开发向管理的转折,第二个是从项目经理向People  Manger的转折。第一个转折点是主动的,因为我比较向往做项目管理,也适合做项目管理。另外就是我的领导说我有这方面的天赋,于是我就考了一个 PNP,然后就义无反顾地转型了。转型有半年的痛苦期,就是我到底适不适合做这个管理。

第二次转型,是公司要求的。因为过了30岁就会有非 常强的危机感,不能随便动。从开发经理、质量经理到测试经理,不是我主动的转型,而是公司的要求。但我的开发背景和项目管理背景对测试管理有着很大的帮 助。否则的话,我也不会要求我的员工跟开发站在一个层面上交流。所以说,前面的经验是一个基础,但不完全是这样,因为一个人的成长不是光靠这些经历,还要 靠你个人的态度。不管你以后做什么,只要你把目前的工作做好,你以后的职业生涯一定不会差。也就是所,“态度+经历”才能到达你想要的那个位置。

转:https://www.cnblogs.com/zhangyublogs/p/5108610.html

posted @ 2021-09-28 20:18  小强找BUG  阅读(8)  评论(0编辑  收藏  举报