简单创新

简单创新

汤姆·凯利

波莉·拉巴尔 

在创新的世界里，“简单”看起来似乎很容易，但要做到这点很难。很多公司团队在开发新产品和服务，他们似乎试图在目前的产品和服务上增加一些新的特点。这样的公司喜欢列出自己产品和对手产品特征的比较图，自己的产品往往看起来功能更多一些。“这项功能是消费者想要的吗？”或者说，“消费者真的在乎这些功能吗？这会让他们的生活变得更好吗？”不幸的是，很多人都没有考虑过这个问题。在这种情况下，很多公司在竞争为消费者提供更多的功能——即使很多功能消费者可能永远都没有使用过。这种思考方式至少有以下三个致命的缺陷：   

首先，如果你的公司不断增加产品的新功能，其边际成本往往会大于客户得到的边际收益。比如，我每次买闹钟的时候，新型号的闹钟似乎都会增加一些看似有用的功能。可是，我只是希望闹钟能每天早上6点钟把我叫醒就行了。 

其次，如果你为产品增加一个新的功能并且不提高零售价格，你也许要在质量和产品品牌之间做个折中。例如，我儿子曾经收到一件运动望远镜的礼物，这个产品上有一个指南针和小镜子。这两件东西对他来说毫无用途，并且，还会让他认为望远镜的光学性能可能会因为附加这两件多余的东西而降低。最后，他把这件多功能的望远镜搁置不用而借用我的简单的望远镜。  

最后，更重要的是，消费者也许根本不需要更多的功能。他们需要简单化，这样他们可以了解并且充分地使用现在的产品。 

所以，聪明的营销人员和工程师应该在“增加新功能的比赛”中暂停一会儿，考虑一下简单化的力量。正如管理学大师汤姆·彼得斯所说：战略是一种放弃的艺术。  

是不是还不太相信简单的力量？下面这些公司在简单化创新方面做得非常成功。苹果公司不是第一家制造MP3的公司，但是，它生产的iPod却大获成功。iPod设计上非常简单，将硬件、软件和播放内容尽可能地整合到一起。宝洁公司生产的Swiffer是一种地板掸尘刷，与吸尘器比，它非常便宜而且容易操作。尽管它不如吸尘器那样功能强大，其简洁的功能却获得了消费者的认可。现在Swiffer已经成为宝洁公司一个价值10亿美元的品牌。Google拥有世界上最简单、最清晰的网站首页，然而，这个网页每个月的访问者却有5亿多。  

西南航空公司也许是美国最简单的干线航空公司。它们所有的飞机都是同样的型号——波音737。这样可以简化培训流程、简化操作，甚至可以减少飞机运营维护零部件的库存。它们在飞机上不提供餐饮服务，这样可以减少飞机上厨房的空间，加快乘客登机的速度，简化飞机上的服务。这使得它成为美国最受欢迎的航空公司，也是赢利能力最强的航空公司。  

Amazon的“一点通”（One click ordering）服务最具创新精神。我在amazon.com提交一次信用卡和地址信息，几年之后，它们都不用再次让我来提供同样的信息。如果我发现一本喜欢的书，产生了购买的冲动，只需要用手指轻轻点击鼠标一次即可完成整个购买流程。没有任何障碍阻止我把购买冲动转变成为真正的行动。你难道不希望所有的交易都变得如此简单吗？  

我并不是说简单是非常容易就能做到的。实际上，简单化创新所需要的技术是非常复杂的。你的团队也许需要付出更多的努力才能让产品和服务看起来非常简单。想想天鹅的例子吧：一只天鹅在湖里悠闲地游弋着，从表面上看起来，天鹅的动作优雅而轻松，不用费任何力气。如果你能透视到水下面，你就会发现天鹅的双脚忙着不断地划水。简单也需要你做很多工作，但是，结果会变得非常优雅和漂亮。 

 

〖管理书摘〗  

模仿创新（续）  

书名：《营销想象力》  

作者：西奥多·莱维特  

逆向研发  

一旦意识到任何一家公司的创新都会面临一些严重的制约，我们立即就会明白每一家公司都不得不把模仿作为自己的生存和发展战略。哪怕是规模最庞大、管理最完善、资源最丰富的公司，都会出于竞争压力不得不进行模仿。但事情还不是这么简单——模仿必须按照一个精心制定的战略来行事。 

就产品和流程来说，这意味着这家公司必须积极进行逆向研发——针对竞争对手开发出来的创新性产品，努力通过模仿来创造可以与之匹敌的产品。另外，在许多行业里，模仿会让所有厂商的利润率很快下降。因此，模仿者进入市场的速度对于自己成功与否是至关重要的。  

我近来以非正式的方式调查了一批新产品导向非常强烈的公司，它们都拥有强大的研发部门，它们的产品从最初的概念到最终上市通常需要1－3年。从这次调查的结果来看，没有哪一家公司针对竞争对手的创新制定了任何应对策略，甚至连非正式的、不成文的策略都没有。这些公司当中也没有哪一家系统地或者持续地考虑过，它们可能需要为逆向研发的投入设立一些标准。  

这些公司虽然为新产品创新制定了精心的规划，但是没有为新产品模仿这项更庞大、更关键的工作设立任何标准。它们的逆向研发工作既没有预先进行规划，也没有精心设计的流程，而是散乱无章，漫无目的，有时甚至就是对其他公司的新产品做出近乎盲目的反应。另外，他们都因为模仿的时机不当而付出了高昂的代价——有些模仿得太早，但大部分是模仿得太迟。  

在这些模仿行动中，如果再提前一年进行，那么模仿者大都能获得巨额的利润。倘若果真是那样，它们不仅可以获得更高的销售额，而且可以享受前一年更高的价格和更高的利润率。  

所有的人都知道开发新产品的风险很大，它们的失败率比成功率更高。这个让人不安的事实，有助于解释为什么人们在进行竞争性模仿时行动是如此的迟缓。潜在模仿者小心翼翼地坐在界线外，观察着创新者那个新产品的命运，直到它看似已经起飞，它们才迈开自己的步子，走进这个竞技场。  

保持警醒、耐心等待，这是一个非常正确的商业策略。我把它称为“咬第二口苹果的策略”。采取这种策略的公司，有意从不进行开创性的新产品开发。事实上，这个策略的宗旨就是，“你没有必要咬苹果的第一口，能吃到第二大口、第三大口就行了。但是要小心，不要等到成为第十个下口的，那样就只能咬到很小一口。”如果创新者推出的产品是一个烂苹果，那么潜在模仿者什么损失都不会遭受。如果那是一个好苹果，味道甜美，那么模仿者就会迅速行动，力争尽早分到一块，从中赚到丰厚的利润。  

这样做的诀窍在于，在竞争对手还寥寥无几、利润率还比较有吸引力的时候，尽早咬上一口。在某些行业里，模仿的速度相对较快，因为准备工作少、资金需求量小，而且产品比较容易复制。服装可能是最切合这种情况的一个行业。但是，在准备工作艰巨、资金需求量大，而且模仿需要漫长的逆向研发时，如果想咬到第二大口或者第三大口，可能就需要花上几年的时间，风险也会大得多。  

创新者面临着产品找不到市场的风险，而模仿者显然也面临着风险——等它们赶到市场上时，市面上的竞争对手已经摩肩接踵，而且大多是毫不手软的竞争对手。显然，能够大幅缩短开发孕育期的模仿者，就能获得巨大的竞争优势。在领先于其他模仿者那段时间内，它将遇到更少的竞争对手，享受更高和更稳定的价格。  

正确的模仿战略  

为了简单，我们不妨假设有一个创新者，它推出的那种全新的产品最终会获得成功，这个产品的生命周期曲线非常典型。这个产品在“0”时点面市。产品一经推出，竞争对手很快就得到了有关这个产品的消息。我们再假设，竞争对手X的计划是：除非这个产品在这个价位下的总销量至少达到2万件/月，否则自己就不会进入市场。如果销量达到3万件/月，那么它就会认为这个市场非常有吸引力。  

如果产品的开发需要投入巨额的资本、大量的逆向研发费用，并且非常耗费时间，那么X公司对创新产品的反应通常会是这样：  第0年，决策层会说，“我怀疑它能不能卖出去。我们看看再说。”除此之外就没有什么行动。   

第1年，竞争对手发现这个产品仍然在货架上摆着，可能会感到有些吃惊。对于这一点，它们的典型评价是“嗯，它还活着，但是销路不怎么好。我说过的。”  

第2年，事情可能就会变成这样：“它们的生意好起来了，但是我听说Y公司准备进入。市场容不下两家公司。它们会因此破产的。”

 第3年，X公司开始紧张起来，因为这个产品的销售曲线在明显爬升。决策层这时的反应是，“乔治，看来我们应该认真考察一下。你立即安排一些人去做这件事情。” 

第3年到第4年间，X公司发起一场紧急行动。  

第5年，X公司进入市场，同时切入市场的还有另外6家公司。  

显而易见的是，一个全新的产品面市之后，人们对它的商业命运在内心深处很少会有十足的把握。不用说是在一开始，哪怕就是在第1年或第2年，也没有人会百分之百地确信，竞争对手的这个创新就会失败。人们在内心里，通常都会对它的成败有比较现实的估量。  

我认为，这种怀疑和试探的态度应该转化成合理的商业行为。我们不妨假设，X公司所在领域每出现一个全新的产品，该公司的营销副总裁都必须估计这个产品取得成功（以某些指标衡量，例如销量）的概率，并且定期做出判断。  

我们假设，X公司为了高效地开发一个仿制产品，它要求营销副总裁在第0年对必须投入到逆向研发当中的费用进行估算。为了简单起见，我们假设该公司的总预算是10万美元。那么，这位副总裁的下注策略，最好是在每个时点对成功概率做出估计，并且根据这个估计值相应地划拨逆向研发费用。  

这样，到第3年，逆向研发费用就已划拨一半，并已用完一部分。虽然研发所需的费用会因行业和项目而有所差异（例如有时启动资金大大超过5000美元，因此哪怕第0年估计的成功概率只有5%，也必须划拨10000美元），另外还可能存在一些其他的问题，但是这里体现的策略是非常清晰的。那就是，从一开始就针对竞争对手的新行动购买一份保险，这份保险的保费就是投入逆向研发的费用，而这种逆向研发的目的就是更快地推出自己的仿制产品。随着时间的推移，保费会逐年调整，以便反映在两个方面估计值的变化：创新者取得成功的概率，以及进行模仿所需的研发费用。  

我们不妨把这个“保险计划”称为“模仿套期”（Imitation Hedge）。如果X公司的竞争战略中包括模仿套期，那么它就不会等到第5年（这时市场增长率已经放缓，竞争已经非常激烈，利润已经比较微薄）才进入这个市场。事实上，如果制定了这样一个清晰而明确的策略，那么评估新产品的整个过程就会更加细致和成熟，从而能更敏锐地捕捉到产品成败的迹象。这样做的结果就是，X公司很可能在第3年中的某个时间就已切入市场。  

显然，模仿一个复杂的，或者至少是一个科技含量较高的新产品，仅有逆向研发是不够的。例如，你必须准备好模具、建好工厂，还要在其他许多事情上投入时间、注意力和资金。正是由于模仿套期通常涉及如此多的问题，也涉及如此关键的时间决策，因此有模仿意愿的企业应当想尽一切办法，尽可能减少可能碰到的问题和所需投入的时间。  

某些行业推出全新产品的速度非常快。这种行业里的企业，显然不可能无论什么新产品都去下注。另一方面，也不是所有的企业都会有开发所有产品的雄心壮志。还有，一家公司还有可能因为买保险而变穷——模仿套期做得太多。所以，模仿者必须确立购买保险的标准，也就是制定一些标准，对竞争对手推出的新产品进行甄选，决定把逆向研发费用投入哪些产品的仿制工作。这些标准可以有很多形式，例如竞争性新产品与你们公司的各种能力的相关程度、对你们公司的重要产品的替代程度、市场潜力的大小、开发成本的高低，以及市场接受这个新产品的快慢等等。 

当然，比较合理的标准是把上述因素综合加以考虑。这有可能导致你们公司制定这样一个策略，除非竞争性新产品可能直接威胁到你们的核心产品，否则你们公司在接下来5年的任意一年内，在新启动的模仿项目上的投资总额不会超过某个值——假设为Y美元。虽然你们公司用于模仿套期的总额可能大大超过Y美元，但是投在所有新启动的，也就是处于第一年的项目上面的总资金不超过Y美元。  

这样一个策略会迫使你们公司将这笔钱（Y美元）分配给在第0年成功概率估计值最高的项目。按照这个进行分析，假若你发现某些现在正需要大量投入的模仿套期项目被排除在外，那么这意味着你有必要审查最初的筛选标准，或者审查公司模仿套期的预算总额，或者双管齐下。  

总之，有组织地支持模仿策略，不仅能尽早启动那些必要的模仿行动，而且可以向整个公司传递这样一个信息：公司看重创新者，同时也看重有创造力的模仿者。这样，公司就会像对待更有魅力的创新思维一样，为系统的模仿思维划出一席之地。采取这样一种策略，公司就必须建立模仿套期制度。这是一个全新的建议，因此它听起来会有些奇怪，可能还隐约带着一些学术气，但只要对照人们在相关领域的实践，我们就不难发现它的价值。