it项目管理要点

第一章

1. 何谓项目：
   项目是：“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”
   （生产、运营、行政都不是项目。因为他们的特征是：重复性、无固定的结束时间、经验为主，已知较多。由于企业的持久生存需要不断创新，所以也就充斥着各种各样的项目）
   判断一个活动是不是一个项目——项目的特征（独特性、临时性、渐进完善性）。
2. 何谓管理：
   管事——文档（知识、工具、方法）
   理人——沟通、发展（思想、价值观、沟通）
3. 项目管理：
   五个过程：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程
   九大知识领域——范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购、整合
4. 项目启动之前需要做哪些工作？从一端背景中提取商业论证报告
   项目启动的步骤？
   项目规划？（步骤，细分步骤，谁执行这些步骤，风险，外部的协调）
   执行阶段如何来执行？
   执行过程中项目经理做什么？（监控：有没有偏差）
   收尾工作：项目可交付成果、过程资产
5. 任何一个项目的成果取决于这个项目的优良管理方面（项目的价值）
   
6. 6.  IT项目管理的独特性：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型
7. 7.  IT项目管理框架：
   
8. 8.  项目经理的价值：
   项目经理起到的角色——项目经理经常会扮演领导者和管理者的双重角色
   项目经理是将项目管理应用于实践的关键人，综合能力要求更高，应该具备的素质：项目管理知识、通用管理素养、应用领域知识、项目环境、软技能

 

第二章

1. 项目的来源——
   为外部甲方客户做项目：甲方客户提出原始的需求à乙方深入分析后提出解决方案à双方签订合同à乙方启动项目实施该方案
   研发新产品：产品构思à产品原型à管理层确认
2. 商业论证报告（项目启动之前要做哪些工作？）：

(1)  问题说明、

(2)  产品愿景、

(3)  商业机会: 和商家分利润（利润分成）；广告；商家注册，竞价排名；流量费

(4)  用户分析：分析产品所服务的主要人群的特点

(5)  技术可行性分析：分析产品要采用的技术、平台、软硬件网络支持等，分析是否存在技术上的难点等

(6)  资源分析：人员（以及所需要的技能）、资金、储备、设施、信息、技术

(7)  风险分析：正面或负面的影响（分析时要从两方面分析）

(8)  收益分析

1. 净现值分析（NPV）：从项目开始盈利，到整个项目结束以后的总的盈利（最后的稳定的部分）
2. 投资回报率分析（ROI）：投入10块钱，能有多少收益（NPV/总的投资金额）
3. 投资回收期分析：多长时间能得到收益/投资回收的时间/与X轴交点
4. 项目启动过程的步骤（7步）：

(1)  任命项目经理：通过发布项目章程，确立项目经理的地位，通告各部门予以配合

(2) 组建核心团队：项目经理、需求专家或产品经理、软件架构师/UE专家、质量专家、采购负责人

(3) 制定里程碑进度计划：

1. 由结束日期逆推
2. 粒度细到阶段里程碑（月或周）
3. 启动阶段的工作细化到几天

(4) 干系人分析：《干系人登记册》1、基本信息；2、评估信息；3、干系人分类

(5) 确定项目发起人：对项目的成功负责有最终责任，并解决项目经理无法控制的问题。

1. 任命项目经理
2. 确保实现项目预定业务目标，解决业务问题
3. 提供项目资金支持
4. 批准项目范围和所需资源
5. 批准重大变更

(6) 制定项目章程：项目经理起草，管理层确认发布

1. 项目章程的内容：1.项目背景、2.项目目标、3.项目范围、进度和交付成果、4.项目经理
2. 项目章程的作用：1.明确项目目的、2.建立对项目的理解和基本共识、3.为项目及项目经理提供管理支持、4.建立项目经理的决策和领导能力

(7) 项目启动大会：目的——

1. 表示项目正式启动
2. 明确组织结构，责任到人
3. 高层领导高调表示支持项目，并且各级领导和员工都要大力支持
4. 明确项目实施计划和概况，让所有相关的人至少明白各自的责任，并知道这个项目是怎么回事，为项目的后期执行扫清障碍
   
   

第三章

1. 规划的价值/意义（在实际项目之前完成）

(1)  为了使项目成功，必须有良好的规划和监控

(2)  规划是对即将进行的实际工作的一次直面模拟

(3)  规划和监控需要消耗资源，包括人力、成本、时间（应根据实际情况对理论定义的规划和监控进行剪裁）

1. 参考项目管理的九大知识领域去完成规划
   
2. 范围规划——（什么做，什么不做）

(1)  收集需求：由需求专家主要负责，与客户深入沟通，完成需求的收集整理工作。成果为《需求说明书》，包括功能性需求、非功能性需求；必须有客户方的确认签字。项目经理在此阶段要做好进度跟踪和给予支持即可。

(2)  范围定义：《最终界面》、《详细设计说明书》、《范围管理说明》

(3)  创建WBS（工作分解结构）：

1. 工作包（以执行为单位，WBS最底层的组成部分、
2. 控制账户（以责任为单位，高层管理人员的控制点，主要用于核算项目成本，考核项目绩效）
3. WBS成果：《WBS》《WBS词典》
4. 过程：
   1. 得到定义范围的成果
   2. 召集有关人员，集体商讨，自上而下逐层细化分解。工作包必须详细到可以对其进行人员分工、安排进度、分配资源、做出预算（经验上建议为0.5-2天的可执行单元） ；

工作分解结构的编排方法与结构：列表式、组织结构图式、鱼骨图式等

1. 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；
2. 核实工作分解和程度是必要且充分的（100%规则：分解过程中保证不能少，与范围必须是100%匹配）
3. 范围基准的意义：确保项目不出现缩水或蔓延的重要手段。
   内容：定义范围成果+WBS+WBS词典。
4. WBS是项目规划与控制的手段。时间、成本、资源等只有在工作包一级进行规划和控制才更有意义。
5. 时间规划——（多长时间完成，每个时间段做什么）

(1)  排列工作包顺序：FS  FF  SS  SF【前置任务】
其他重要技术：确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量
确定依赖关系：强制性依赖关系、选择性依赖关系（压缩进度时重点考虑）、外部依赖关系

(2) 估算资源：估算每个工作包所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。常用的方法是集体讨论结合自下而上估算。【资源名称】
成果：《资源需求》

(3)  估算持续时间：【工期】【开始时间】【完成时间】
估算方法：1.自下而上结合自上而下、2.类比估算、3.参数估算
常用技术：三点估算法

(4)  制定进度计划：由项目经理整合前三项工作的成果，编制统一的项目进度计划。
成果：《项目进度计划》，包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。根据进度计划，可以得出里程碑图、甘特图、项目进度网络图
进度基准：项目管理团队认可与批准的进度计划。

1. 成本规划——（以什么代价去做）
   

(1) 估算每个工作包的直接成本

1. 直接成本:与创造项目成果直接相关的成本，例如项目成员的工资，项目使用的硬件设备、材料。
2. 估算方法：自下而上、三点估算、类比估算、参数估算

(2) 估算间接成本和储备

1. 间接成本：不创造项目成果间接相关的成本，例如企业的水电费，管理费分摊。
2. 储备：为应对未来的风险而预留的成本
3. 通常间接成本和储备在项目级按直接成本的一定比例估算
4. 成果：《项目成本估算》

(3) 决策项目估算是否可行

管理层审查《项目成本估算》文件，决策项目是否可行

(4) 制定各时间段的成本开支（预算）

1. 结合进度计划安排，制定出以时间段为单位的成本开支计划，用于未来的成本控制
2. 成果：《项目成本预算》

(5) 批准项目预算

1. 管理层审查《项目成本预算》文件，并决策是否批准。

 成本主要包括：直接成本、间接成本、储备
估算和预算的区别：估算是决策的依据，预算是花钱的计划

 

1. 质量规划：
   

(1)  质量（测试）专家主要负责

(2)  成果：《测试计划》、《测试用例》

(3)  戴明与戴明环（PDCA） P-策划、   D-实施、   C-检查、   A-处置

(4)  现代质量管理理念：1.客户满意  2.持续改进   3.管理层责任   4.预防胜于检查

1. 人力资源规划：

(1)  成果：《人力资源计划》：团队的结构、角色、职责、所需技能。
     《人员配备管理计划》：团队成员的进入、培养、奖惩、离开。

(2)  团队结构：传统组织机构、SCRUM团队结构、MSF团队结构

(3)  人员激励理论：

1. 马斯洛的“需求层次理论”：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现
2. 赫兹伯格的“激励-保健因素理论” ：保健因素、激励因素

保健因素：导致不满的因素
激励因素：影响工作满意度的因素

1. 麦格雷戈“X理论和Y理论”
   1. X理论：传统管理工人的方法：自顶向下看待管理人；认为员工本质是以自我为中心、好逸恶劳、缺乏进取心
   2. Y理论：适用于智慧型团队管理；员工乐于承担责任关心自我发展及自我实现；管理者应创造一种环境使员工向组织目标过程中实现自身目标
2. 沟通管理规划——与那些人、以什么方式沟通
   成果：《沟通管理计划》（依据《干系人登记册》）
   IT项目团队通常控制在10人以内。潜在沟通途径总量n(n-1)/2
3. 9.  采购管理规划
   

(1)  自制或外购分析

1. 自制理由：1.生产成本低 2.无合适供应商 3.保证充足供应 4.利用过剩劳动力
2. 外购理由：1.外购成本低 2.生产能力不足 3.产品受专利或商业秘密保护 4.互惠

(2)  制定《采购文件》，通过《招标文件》的形式公布。

(3)  发布招标：公开招标，邀请招标，议标

(4)  合同类型

——总价合同：适用于范围比较明确的合同，如果出现范围变化，通常也会伴随着合同价格的调整（买方风险低）
——成本补偿合同：适用于工作范围在开始时无法准确定义，或项目工作存在较高的风险。（卖方风险低）

(5)  成果：《自制/外购决策》、《采购文件》

1. 风险规划：
   

(1) 识别风险
方法：文档审查、头脑风暴、核对表分析

(2)  实施定性风险分析
评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序。优先级：低、中、高

(3)  规划风险应对
消极风险应对策略：

(1)     回避。改变项目管理计划，以完全消除威胁。如延长进度、缩小范围等

(2)     转移。把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。通常需要支付风险费用，例如保险、外包

(3)     减轻。把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。例如进行更多的测试、选用比较稳定的供应商

(4)     接受。接受风险意味着项目团队决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或无法找到任何其他的合理应对策略。通过建立应急储备（成本 、时间）主动接受风险

积极风险应对策略：

(1)     开拓。如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。例如把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本

(2)     分享。把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，例如合资公司

(3)     提高。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。例如为尽早完成活动而增加资源

(4)     接受。当机会发生时乐以利用，但不主动追求

(4)  成果：《风险登记册》

(5)  风险的定义：一旦发生，就会对项目目标产生消极或积极的影响的不确定事件或条件。

(6)  风险4要素：事件、原因、发生概率、后果

(7)  风险类别：技术风险、管理风险、内部风险、外部风险

11. 整合的意义

(1)  将各分项的规划成果整理在一起，从全局的角度指导下一个阶段（执行和监控）的工作。

(2)  项目经理是最重要的整合者。项目经理通过沟通进行协调，通过协调进行整合。

(3)  项目是被计划管着，而不是被某人管着。

12. 常见团队结构

SCRUM团队结构
 MSF团队结构

 

 

 

第四章

 

1. 1.  执行与监控阶段的过程概述
   
2. 2.  组建团队、分工

         i.      项目经理依据《人力资源计划》、《人员配备管理计划》组建团队（开发、测试、部署、用户体验人员）；
依据《进度计划》分工

       ii.      项目团队最佳实践：

1. 召开全体动员大会、相互了解、鼓舞士气
2. 组建小型专业化团队
3. 在同一地点工作
4. 要求客户加入项目团队
5. 全体参与项目重要活动
6. 执行、汇报绩效指标：

(1) 执行

       i.     开发团队依据《进度计划》、《界面设计》、《详细设计》
测试团队依据《进度计划》、《需求说明书》、《测试计划》、《测试用例》
采购团队依据《进度计划》、《采购文件》

            ii.      执行过程中的最佳实践：每日构建、持续集成

(2) 汇报

        i.      方式：定期项目内部报告、项目例会、每日站立例会、电话电子邮箱沟通、面谈、现场检查、项目管理信息系统

1. 4.  评审绩效

(1) 评审各项绩效指标

       i.     确定（范围、成本、进度、质量）偏差（将现状与基准比较，得出偏差）

     ii.     分析偏差原因

    iii.     确定对偏差态度
—偏差可控：继续现状，等待下一评审周期
—偏差不可控：指定纠正偏差措施，提出变更请求

1. 分析几种偏差的原因，判断进度快慢（成本偏差计算）

(1) 范围偏差：1、范围镀金或缩水    2、不达标

(2) 进度偏差：1、项目团队内部原因，如人员技术欠佳，团队士气不高等；2、项目执行组织的原因，如管理层支持不力，流程繁琐等；3、客户原因，如客户配合懈怠，需求事前确定不彻底等；4、外部原因，如政府批复问题、分包商配合不力等。

(3) 成本偏差（挣值管理EVM）综合考虑项目范围、成本与进度指标，避免单独衡量的弊端。

(4) 质量偏差：1、由测试团队提供缺陷报告  2、通过在Bug管理工具中记录

1. 6.  报告绩效、沟通变更

(1) 报告绩效情况：
1.在整个项目生命周期中，按沟通管理计划向项目干系人提供绩效指标信息。
2.方法：面对面、电话、邮件、计算机聊天
3.内容：绩效分析、本报告期完成的工作、下一报告期将要完成的工作、当前的风险和问题状态、本期批准的变更汇总

(2) 沟通变更：
1.情况一：绩效评审发现项目的进展偏差较大，必须加以纠正
2.情况二：客户或其他任何人提出了有意义的变更建议
3.任何情况的变更需求，都必须经过变更控制过程

1. 变更控制、实施变更

(1) 变更的原则：尽快回到基准路径。

(2) 典型变更控制流程
 

        i.      变更控制委员会
1. 变更控制委员会负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些请求。
2. 应该明确规定这些委员会的角色和职责，并经相关干系人一致同意。（成员包括：项目经理、客户代表、发起人、专家
3. 变更控制委员会的所有决策都应记录在案，并传递给干系人，以便采取后续措施。

(3) 实施整体变更控制的成果

        i.      变更请求状态（更新）

       ii.      项目管理规划（更新）

1. EVM的概念
   
   
   
   
2. 发布成果、项目验收

(1) 发布：可执行程序、源代码、文档

(2) 验收：开发完成à测试通过à初验à部署上线à终验

10. 团队发展阶段
四个阶段中项目经理、团队的作用和任务

(1) 形成阶段：项目经理需要进行团队的指导和构建工作。
1.向项目组成员宣传项目目标，并为他们绘制未来的美好前景及项目成功所带来的效益。
2.公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景。
3. 明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务；
4.与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展；

(2) 震荡阶段：项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境。
1.允许成员表达不满，或他们所关注的问题
2.做好导向工作，努力解决问题、矛盾
3.依靠团队成员共同解决问题、共同决策

(3) 规范阶段：
1.尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助；
2.在确立团队成员规范的同时，要鼓励成员的个性发挥
3.培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、相互关爱、努力奉献的精神氛围。

(4) 成熟阶段：
1.授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力；
2.帮助团队执行项目计划，集中精力了解掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现。
3.做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展。

11. 建设团队：人际关系、基本规则、培训、集中办公、认可与奖励、团队建设活动

12. 管理团队：

(1) （项目经理的）权力：专家权力、奖励权力、合法权力、强制权力

(2) 管理风格：独裁式、放任式、民主式

13. 建设和管理团队的成果：《团队绩效评价》、《变更请求》

14. 风险管理

(1) 监控风险

(2) 监控风险的方法：风险再评估、状态审查会、储备分析

(3) 成果：《风险登记册》（更新）、《变更请求》、《项目管理计划》（更新）

 

第五章

1. 对于外部：提交项目可交付成果
   对于内部：组织过程资产
2. 2.  项目收尾阶段的重点工作：（7个步骤）

(1) 达到项目完工或退出标准，主要是客户验收确认

(2) 项目交接：向客户（或运营部门）移交项目的产品、服务或成果

(3) 团队内部总结：收集项目或阶段记录、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）

(4) 客户满意度调查（目的是了解不足，而不是得高分）

(5) 项目后评估（在财务部门和项目管理办公室的支持下，审查项目关键指标是否达到公司的预定目标，如利润率）

(6) 项目客户报告大会，和客户、项目团队等一起回顾总结项目的实施过程和结果

(7) 颁布项目结束通知书，项目团队解散。

1. 3.  项目异常终止的收尾：（3个步骤）

(1) 调查和记录提前终止的原因

(2) 处理好团队解散和善后事务

(3) 将已有的成果和文档归档

1. 4.  如果是异常终止，就有“结束采购”

(1)       .结束采购工作：确认全部工作和可交付成果均可验收（包括一些行政工作：例如：处理未决索赔、更新记录、把信息存档等）

(2)       工具和技术：采购审计、协商解决（谈判、调解或仲裁、起诉）

(3)       结束采购成果：买方向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知；
                                     更新组织过程资产（采购文档、可交付成果验收、经验教训文档）

(4)       合同提前终止是结束采购的一个特例。可由双方协调一致而提前终止，或因一方违约而提前终止。

 

 

 

第六章

1. 职业道德（了解）
2. 公司的保密措施，与外部交互措施，人员之间的沟通措施

 

 

 

第一章：基本概念

第二章：写项目的启动计划，愿景，**分析，项目启动步骤

项目的来源、立项（怎样写商业论证报告）

第三章：规划的步骤和方式

       WBS   每一个规划都很重要

第四章：执行：按照WPS执行、设置监控点，如何监控，分为哪些监控，挣值管理

监控：步骤、变更、挣值管理

项目偏差     偏差的原因；项目经理对偏差的态度；

变更的流程（见图），如何变更？变更的流程

团队成员的形成的四个步骤，项目经理分别起到什么作用

第五章：收尾的步骤、采购

       项目的结束。。。；采购的结束。。。。

第六章：项目经理综合素养

• 哈瑞是公司最近几年最受欢迎和最成功的项目经理，在公司 和行业内拥有技能高超的名声。当他离开公司，为你们的主要竞争对手工作时，人们感到震惊，但很快也就淡忘了。几个月后，他来电话要求你给一个在MCC项目中他使用的图表拷贝。他说只是比较 他现的图表，因为他为MCC制作的图表非常详细，也非常好。在这种情况下，你应该？

1. 送给他拷贝，因为他制作了该图表并且基本了解它的内容
2. 不送给它拷贝，邀请他来你的办公室查看
3. 送给他拷贝，同时要求他签署保密协议
4. 不送给他拷贝，他没有了解文件内容的合法的需要

 

• 你的员工之一正要被提升。如果此提升得到批准，他将被另行指派工作，这对你的项目会造成问题。你有权推迟这个提升直到你的项目完成。你应该：

1. 支持这个提升，但与此员工和他的新老板制定一个好的过渡计划
2. 要求此员工拒绝提升直到你的项目完成
3. 安排推迟提升直到项目完成
4. 告诉此员工，找一个合适的替代人是他的责任，这样项目将不受损害

 

• 你管理着一个国际咨询团队，目前团队在准备一套关于如何将旗鱼制成“冷冻-烘干”的小吃食品的流程操作规则。在最近一次同商业捕鱼行业代表一起参加的专业和技术性会议上，一家厂商向你赠送了一些市场营销的书籍中夹带了一张在一年之内可以用于任何一个渔产品市场的熏制鲅鱼的免费券。你很喜欢吃熏制鲅鱼，这种情况下，你应该：

1. 不接受这个礼物，因为这可能被说成是你中饱私囊
2. 看一下是不是那个厂商给每位出席会议的人都送了这个礼物，如果是这样，那么你就可以接受
3. 接受这个礼物，但回到自己的工作岗位上时要将此事告知项目主管
4. 尽管这可能不符合举办会议所在国家的习惯，但你还是应该收下这个礼物

 

• 一项目经理发现交付成果有缺陷，该成果按照合同今天 要递交给客户。项目经理知道客户不懂技术 ，注意不到这个缺陷。该交付成果满足合同要求，但是它不满足项目经理的质量标准。在这种情况下，项目经理应该怎么做？

1. 发布交付成果，从客户那里得到正式接受
2. 在经验教训中注明该问题，所以未来的项目不会遇到相同的问题
3. 和客户讨论这个问题
4. 告诉客户交付成果 要推迟

 

• 你的员工迟交了报告3天，她在讨论这份报告 的会议开始5分钟前把报告交给你。你发现里面有一些严重的错误，这种情况下，你应该：

1. 要求该员工定期更新
2. 培训并教授该员工
3. 确保该 员工有能力做这份工作
4. 早点儿取消会议，因为你没有机会审核报告
5. 不支付，因为这是贿赂
6. 取消这个工作
7. 支付费用
8. 如果不是项目估算的一部分，就不支付费用
9. 联系你的经理
10. 在代管科目中记录该金额
11. 把该金额加到最大的可用成本上
12. 忽略该金额

• 一国外大型复杂建筑项目要将所需设备去过拥挤的街道，为了保证设备能成功运送，你在当地的联系人告诉你要向当地警察支付少量费用以疏导交通。你应该：

• 你正在为你的上市公司开发一种新产品，项目进行了一半，这时你发现之前的项目经理没有经过允许支付了3百万美元。幸运的是，项目成本绩效指数(CPI)为1.2。你应该：