主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于"将要生产什 么"的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。
主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为 它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使 生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。
为了透彻地理解主生产计划,我们先来介绍一些容易混淆的概念: 1.销售预测 销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题 。
2.生产规划
生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或产品的组件来进行描述的。
3.装配计划
主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单 装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则 指出产品的最终结构。
4.由计算机自动生成的计划方案
有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自 人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在 计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。
二、为什么要有主生产计划
为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?一些读者问,直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?产生这样的疑问和想法的原因在于不了解 MRP的计划方式。概括地说:MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的 需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是 ,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完 成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生 产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。
加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和 预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一 份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计 划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称 的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
三、主生产计划的对象
主生产的对象是最终项目(end item)。所谓"最终项目"即是具有独立需求的物料,对它 的需求不依赖于对其它物料的需求而独立存在。根据产生计划环境的不同,最终项目的含义 也不完全相同。 在面向库存生产的环境下,最终项目指产品、备品备件等独立需求项目。 在面向订单生产的环境下,又有两种情况:如果产品是标准设计或专项设计,最终项目一 般就是产品;如果产品是一个系列,结构基本相同,都是由若于基本组件和一些通用件组成, 每项基本组件又有多种可选件,从而可形成一系列多种规格的变型产品,在这种情况下,最终 项目指的是基本组件和通用件,编制计划时,先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件 占需求量的百分比,并以此安排生产,保持一定库存储备,一旦收到正式订单,只要再编制一 个总装计划,规定从接到订单开始,核查库存、组装、测试检验、包装发货的进度,就可以选 装出各种变型产品,从而缩短交货期,满足客户需求,这种生产计划环境即是面向订单装配。
四、应注意的几个问题
1.主生产计划的基本原则
主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更 新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项目 。那种只反映愿望的做法将会破坏正常的优先级计划,破坏系统产生合理的计划的能力。
2.预测
应确定谁负责预测、预测的对象和技术,谁负责审查预测的准确度以及审查的频度,各 部门如何就预测的结果进行交流等等,预测的责任通常由市场部门承担。
3.主生产计划的展望期和计划时区
多数企业以6～12个月作为主生产计划的展望期,一个月之后,增加一个新的月计划;也 有的企业根据物料和能力的提前期,将计划展望期扩展到2～3年。 主生产计划的时区(即计划的最小单位)不应大于周,使得低层物料可以有好的相对优先 级。如果计划时区拖长到一个月,那么当知道了整个时区需求什么时,也就没有什么价值了 ,有些企业甚至按天描述主生产计划。
4.信息交流
生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任,他们应向计划员和主生产计划员提供关于预期延迟的信息,以使后者能在问题发生之前作好计划调整。 另外,应有定期的计划会议,为市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行信息交 流提供机会,高层领导主持的生产规划会议也应定期举行
五、主生产计划的编制
编制主生产计划一般要经过以下步骤:
1.根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
2.根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的 需求数量,计算总需求。
3.根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量,以及安全库存量和期初库存量,计算 各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算: 第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区 的总需求量(K=0,1,……) 第0时区预计可用量=期初可用量 在计算过程中,如预计可用量为正值,表示可以满足需求量,不必再安排主生产计划量; 如预计库存量为负值,则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生 产计划的备选方案。在此过程中,要注意均衡生产的要求。
4.用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性,模拟选优,给出主生产计划报告。
六、主生产计划的维护
虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础,但随着情况的变化,主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划,提出了 时界的概念,向生产计划人员提供一个控制计划的手段。 在计划展望期内最近的计划期,其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期;稍后的 计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的 分界线称为需求时界,它提醒计划人员,早于这个时界的计划已在进行最后阶段,不宜再作变 动;第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界,它提醒计划人员,在这个时界和需 求时界之间的计划已经确认,不允许系统自动更改,必须由主生产计划员来控制;在计划时界 以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。
七、主生产计划中有关数据值的计算
在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量,现对它们的计算方法分述如下:
1.生产预测用于指导主生产计划的编制,使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的 目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分,其计算通常使用百 分比计划清单来分解生产规划。
2.未兑现的预测 是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测,它指出在不超过预测的前提下,对一 个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的 客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理,典型的MRPⅡ软件将提供不同的 策略供用户选择,或移到需求时界之后的第一个时区,或忽略不计
3.总需求 某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。
4.预计可用量 预计可用量如第五段所
5.可签约量(Available To Promise,简记为ATP) 签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近 逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量,超出的需求可从早先时区的可签约量 中预留出来。
6.累计可签约量 从最早的时区开始,把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可 签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终 项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。
一般,主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计 划,然后,当新的操作数据产生时,再对主旨产计划进行维护。 下面给出一个例子说明主生产计划的编制方法。例中生产规划量、百分比清单、生产 预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。对早于需 求时界的未兑现预测,则采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个 时区的主生产计划量,给出一份主生产计划备选方案。
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