《产业链阴谋Ⅲ：新帝国主义并购中国企业的真相》读书笔记

《产业链阴谋Ⅲ：新帝国主义并购中国企业的真相》

 郎咸平

 54个笔记

 前言 谁在掏空中国企业

• 胡佛这样品德的一个人，最后却成了为人称道的英雄，因为第一次世界大战爆发后，胡佛在伦敦每天工作14个小时，为900万战争受害者管理分派了约250万吨食物。作为一种早期的“穿梭外交”，他40次横渡北海与德国当局接触，恳请他们允许食品运输。所以在欧洲和美国，他俨然成了一个国际英雄。比利时的勒芬市还把一座重要的广场以他的名字命名。这就是我经常告诉各位读者的美国人的虚伪面。连总统都是打着国际英雄的幌子，而背地干着坑害中国开平煤矿的人，其他人更不用说了。我希望读者能永远记住这就是美国人的嘴脸和本质。
• 我看今天的新帝国主义更是有过之而无不及，开平煤矿的事继续在今天的中国悲惨重演。新帝国主义是很聪明狡猾的，他们深谙中国对矿业的政策监管，因此不会与政策硬碰，而是采取合作和间接的形式，绕过政策监管。透过上述手法，外资成功地减少了并购矿业公司政策上的风险，规避了舆论的压力，从而加快了收购的速度。外资成功进来以后，就可以大肆整合资源产业链，掠夺中国矿产资源。愚昧的地方政府还以为可以借助外资的技术、管理人才和资金与大型国企匹敌，殊不知，矿权已拱手相让。不单如此，外资们乘虚而入之后，还大肆透过“代理人收购”等曲线收购的手段贪婪地掠夺中国的矿产。他们看准中国在矿业产业链上的诟病，并巧妙地避过政策的规管，违规进行行业整合。简单来说，就是你不让我收购，我就合资之名而实际控制，你不让我直接收购，我就曲线代理人收购。
• 因此对于中国玩具业者而言，你本身不具备ISC掌控定价权的能力，而且自己本身又无法透过IPD优化生产效率，更可惜的是行业本质的第三层也做不到，因此只有做代工，赚取一点微薄利润了。

 第一节 案例详解

• 国家虽然对矿业有一定的政策规管，但外资狡猾地透过曲线收购等手段把中国的所谓政策规管玩弄于股掌之中；国内矿企因种种原因无法进行产业整合，导致矿产企业连年失利，外资却竟然可以透过非直接收购的手段整合资源产业链，牟取暴利，凸显了国内矿企的弱点与危机。
• 艰难时分无疑是行业整合的最好时刻，包括焦作万方在内的一大批铝业公司被中国铝业公司收入旗下，这无疑给把铝工业作为主打产业的河南省带来空前的压力。河南省地方政府为了寻求自己的行业聚焦力，动用政府力量开始撮合省内的铝业企业进行行业整合。包括在香港上市的天元铝业和中孚实业等正是整合中的重要棋子。这正中外资的下怀——天元铝业和中孚实业相继在政府与外资的“合作”中成为外资的囊中物。以下让我们看看，中孚实业是如何落入荷兰的Vimetco N. V．手中，而外资又如何得寸进尺，透过中孚全面整合煤-电-铝产业链。
• （2）曲线收购第一步：股权转让协议2003年，受电解铝的宏观产业调控打击，许多铝矿企业支持不住，以至于7家铝业上市公司中有5家被中铝系“收编”。中孚实业和豫联集团也被打压得要活不下去了，但由于中孚实业刚刚上市的资本扩张，中孚和豫联集团才得以侥幸生存下来。但这场调控对中孚和豫联集团来说仍然是个严峻的考验，河南省地方政府为了寻求自己的行业聚焦力，动用政府力量开始撮合省内的铝业企业进行行业整合。引入外资与大型国企抗衡是当时河南省地方政府倾向的策略。
• 2003年11月——实际控制人发生变化：经国家有关部委审批，巩义市财政局与香港东英工业签订协议，豫联集团将其持有的全部国有股权（占豫联集团总股本的78.8%）转让给香港东英工业投资有限公司，导致公司的实际控制人由巩义市财政局变更为香港东英工业投资有限公司。因豫联集团当时持有中孚实业44.18% 的股份，为中孚第一大股东，因此，东英工业也顺势变身中孚实际控制人。其后，在商务部批准下，东英工业不断增加对豫联集团的持股比例，到2007年时，东英工业已持有豫联集团共94.93%的股权。东英金融集团官方的数据显示[插图]：东英工业的大股东东英金融集团是一家专业投资银行，成立于1993年，总部设在香港。根据中孚实业于2007年3月的收购报告书[插图]透露，东英原来的两位当家人是张志平和张高波，前者曾是中国证监会证券机构监管部主任，后者曾任中国人民银行海南分行金融市场管理委员会副主任，可见两人对中国资本市场都驾轻就熟。（3）曲线收购第二步：股权辗转落入外资手中2006年9月26日，Marco Industries B. V.（马可工业投资有限公司）与东英工业原股东张志平、张高波在香港正式签署《东英工业投资有限公司股份认购协议》，以9860万美元认购东英工业51% 的股份。马可工业集团是欧洲最大电解铝企业之一，由俄罗斯背景的股权投资公司Romal控制。其后，马可工业集团将所控制的豫联股份与欧洲的业务合并，成立Vimetco N. V.，并于2007年8月2日于伦敦主板挂牌上市（股票代码VICO）。2007年，张志平、张高波通过《换股协议》，将其持有的东英工业49%的股份换为持有Vimetco15% 的股份。这一换股让马可集团直接持有豫联集团78.8% 的股权。这下子中孚和豫联集团的股权也就落入了外资Vimetco的手中。我们看到的是，整个过程外资并没有直接参与收购豫联，但股权却不明不白地落入外资手中——这就是外资的曲线收购策略。
• （4）曲线收购第三步：代理人收购——以中国公司收购中国公司所谓“代理人收购”的策略，就是以中国公司收购中国公司，不必自己亲自动手，而且还神不知鬼不觉，规避了政策的监管和舆论的压力，就可以加快收购的速度。Vimetco打着中资的旗号，在2007～2008年不断地以中孚实业和豫联集团的名义并购国内企业，被并购的包括煤、电、铝和采购销售的公司。
• 4. Vimetco的垂直收购策略尽管一系列资本运作正在各方力量的撮合下被低调密谋，但铝行业本身特征决定了其整合方向。铝冶炼的成本40% 是电费，40% 是铝矾土，其他的费用如人工、管理，最多占20%。因此，电、铝的整合可以说是必然的。而电力与煤矿之间又是唇齿相依、不可分割的。所以，整合煤-电-铝这个产业链可以说是成功的关键。在电解铝大省河南，具备铝电一体或煤电铝一体概念的企业很多，但真正将这个“题材”用足用透并拿出上市融资的则屈指可数。而煤电的整合更加是长期以来的问题，发改委的价格调整机制并没有实质整合煤电企业，价格大幅波动使煤电企业苦不堪言，造成煤、电不是你死就是我亡的局面。很明显的是，Vimetco看到了这些的缺口，透过非直接并购大肆进行产业链的垂直整合。综合这两年间Vimetco的收购案例来看，被收购的企业大致组成了“煤-电-铝-销售”的产业链。Vimecto的铝深加工能力在欧洲非常强，产品主要集中在高端，比如汽车用品等，目前不仅拥有罗马尼亚两个与铝有关的上市公司，还在收购意大利几家实力拔尖的铝企业，而豫联集团优势主要集中在电解铝等，产品出口多为附加值很低的铝锭。如果Vimetco能将欧洲的铝深加工高端技术引入豫联集团，然后再向上游的煤矿进一步延伸，以煤带电、以电促铝，并运用Vimetco的国际销售网络打进国际市场，将使豫联集团的国际竞争力大大提升。Vimetco企图透过豫联集团在中国组成资源联盟，垂直整合产业链的野心是显而易见的。
• 2．英美集团进入中国矿业市场的手段矿产为国家稀有珍贵的战略资源，一般很少对外开放。在中国，外资公司几乎不可能独资矿业。然而，这个板块虽难攻入，但部分外资亦能成功入侵。前文提及，外资进入中国矿业的管道大致透过合作模式或是曲线收购来完成的，英美集团其下的安格鲁阿山帝黄金就是其中一个例子。其实英美集团最初并没有任何一个中国金矿的权益，最终它所得的权益其实都是从Dynasty Gold Corp.（皇朝黄金公司）间接得来的。英美集团凭借阿山帝黄金收购Dynasty Gold Corp．的8.7% 公司股权[插图]，后又再增资Dynasty Gold Corp．三个金矿项目其中的两个项目，增加其在金矿项目的权益，这就是曲线收购开始了阿山帝黄金在中国的黄金版图。
• Dynasty Gold Corp．是一家加拿大上市公司，2004年已拥有3个金矿项目。它们的由来都大同小异，都是先透过中外合作公司而获得，详细过程参看表1-2。首先Dynasty Gold Corp．与当地有关政府机构成立中外合作公司，权益分布为中方占30%, Dynasty Gold Corp．占70%。中方没有资金，只协助Dynasty Gold Corp．申请商业执照和其他矿权，并提供其他协调和文件上的工作；而Dynasty Gold Corp．则主要投入资金，另外又引入人才、技术和设备做勘探开发的工作。Dynasty Gold Corp．下属的3个合资项目协议又注明，日后如需再注资，Dynasty Gold Corp．的权益可增至80%，这些增权的条款最后都成了事实。
• 2006年阿山帝黄金以Dynasty Gold Corp．配股购买了其8.7% 股权成为Dynasty Gold Corp．的第三大股东。除此之外，阿山帝黄金又与伙伴签订了协议，于青海红河谷项目和甘肃野马项目中，阿山帝黄金可于三年之内在野马和红河谷金矿项目各投入共计500万美元，便可获得两个项目中55%的权益，令本来没有中国金矿资产的阿山帝眨眼间成为两个金矿项目的最大权益者。姑且勿论这个协议最终有没有实现[插图]，但这正说明尽管中国为外资在中国矿业设定许多的障碍，外资亦有它们的管道进入中国。Dynasty Gold Corp．与中方成立的3个合作公司于2004年成立之初所得的权益为70%。但Dynasty Gold Corp．于2007年增资300万美元于安徽长江矿业公司的红河谷项目、480万美元于甘肃秦祈矿业有限责任公司的野马项目和1200万美元于Xinjiang Terraxin Mineral Exploration Co. Ltd的新疆项目，最终使3个金矿项目的权益增至80%，令拥有部分Dynasty Gold Corp．的阿山帝黄金又间接增加了这3个矿业的权益。
• 3．英美集团的产业链整合英美资源致力发展矿业，凭借拥有雄厚的资金、人才设备、专业技术基础，在世界各地已经累积了各样高质量的矿产。但它的野心却不止于目前的矿产储备，英美资源在全球不断进行了各矿产资源的垂直整合，以获取更高的整体利益价值，强化它的龙头位置。
• 英美集团持有戴比尔斯投资公司45% [插图]的股份，这构成了集团的钻石业务。戴比尔斯是世界上最大的钻石矿业公司，单单非洲南部的矿山每年产值约占全球钻石产值的40% [插图]。戴比尔斯的全球业务渗透到各个阶段——勘探、开采、分销及零售，而戴比尔斯亦自称每个涉足的产业环节都是它们的强项。戴比尔斯的勘探和开采版图主要集中于非洲和北美加拿大。至于营销及推广中心则遍布在全球各地，无论是分销钻石毛坯或是切割好的钻石、工业用钻石，抑或是钻石的首饰制成品都有销售，并将自己打造成超级品牌，成功打入全球市场。例如戴比尔斯的首饰制品和DTC的钻石都是家喻户晓的品牌，而Element Six则包办工业钻探钻石。戴比尔斯在钻石产业链下游占据了高附加值的分销零售环节；另一方面在世界各地拥有丰富的钻矿资产，稳定了上游原材料的供应，整合产业链使戴比尔斯在钻石市场上有绝对的市场优势。
• 在中国，国家对矿业采取“两头松，中间紧”的政策，两头是指勘探这一头和市场销售这一头，目前商业勘探市场基本上对外开放，销售市场也不再由国家专营。但附加值最高的开采阶段，国家有关部门则未明确规定外资能否进入开采领域。其实早于1985年起，戴比尔斯已经进入中国成立合作公司，并先后到过山东、辽宁、湖南、湖北、贵州和四川进行钻石勘探活动[插图]。虽然多年来在中国的勘探项目不断，但始终还未有一个项目被批准进行开采投产。零售方面，戴比尔斯成功发展钻石和首饰市场，并在上海和香港建立了钻石推广中心，开展市场营销活动。现在，戴比尔斯这个品牌在中国钻石市场已经是家喻户晓。虽然戴比尔斯在中国只有勘探和零售的项目，但相比起其他外资同行已经是十分成功了。
• 四、美国铝业集团20世纪80年代，美铝通过与中国有色金属工业总公司（现在的中国五矿集团公司）的技术合作进入中国。其后，美铝在北京、上海、秦皇岛、昆山、苏州、广州和香港等地建立了办事处和生产厂，产品主要包括铝箔、板带、紧固件、汽车部件和建筑产品。1．铝业的整合机会在社会用铝需求短时间内大量增加的情况下，中国铝加工产能、产量开始有了明显提高。据相关部门的统计，在1990～2000年，中国铝挤压材年产量由12.7万吨增加到178.5万吨，铝板带由23万吨增加到106.6万吨，铝箔由1.8万吨增加到24.2万吨，都远远高于前期发展速度，也比同期世界主要铝材生产国的产量增速要快很多。尽管如此，中国铝加工行业在这期间也暴露出了一些问题。以铝板带行业为例，由于20世纪90年代以前该行业的整体加工技术装备水平较低，在面对后来市场需求，尤其面对一些如易拉罐料这样的新兴高档产品的社会需求时，无法在短期内推出相应的产品，因而有相当部分需求要依赖从国外进口。
• 2．美国铝业整合下游产业链美国铝业首先看中了中国铝加工发展的潜力，与中国企业成立合资公司，再投入资金取得控制权。中国企业在缺乏资金和技术的情况下，只有引入外资，才是唯一的出路。
• 在2006年，美铝公司收购上海轻工设备持有的40%股权，成为美铝公司在华的独资企业。美铝透过合资公司在生产铝箔完完全全深入了中国铝业的产业链，进行加工铝获得最大的利益。在2005年，美国铝业又与另一家中资企业中国中信集团公司共同合资了美铝渤海铝业有限公司。投入了资金而取得73% 的控制权。美铝渤海铝业有限公司进行铝加工而生产铝产品，包括铝板带箔、空调箔、家用箔、药用箔等。
• 美铝不但入侵铝加工，并且着手打入中国铝业的下游业务。美铝国际瓶盖系统（天津）有限公司，美铝紧固件系统（苏州）有限公司和海奇线汽车电气系统有限公司都是美铝在中国成立的公司。这些公司是美铝全资拥有，完完全全能做到产业链整合，确保供应的稳定性和准确控制成本。此外，三个公司主要业务都不是透过合资和合并进入中国，可见对下游业务，外资较容易进入中国。
• 近期美铝与中国客车行业龙头企业——郑州宇通客车股份有限公司为核心合作共同研制开发客车，目标是新款车身采用高比例铝合金打造，较之传统的客车重量减轻约46%，所需燃油更少，温室气体排放量降低。美铝目的更明显——为延长产业链，进军中国的汽车业。
• 1．铝业的整合机会国际铝材市场近年来相对平稳，有些地区如北美甚至有一定程度的萎缩，但中国市场却稳步增长。而且，随着国家相关政策调整和人民生活水平的不断提高，这种增长还在加速。中国铝材市场的巨大潜力，对那些国际铝业巨头们来说，无疑具有无法抵御的诱惑力。相信三五年之内，国际铝业巨头将纷纷抢滩中国，中国铝业可以说是已经发展到了一个关键的临界点，还显弱小的国内企业、巨大的销量、成本优势正激发着铝业巨头的并购热情。
• 铝业整个的产业链是这样的：铝矿开采出来，经冶炼精选出氧化铝，氧化铝经电解后成为金属铝，即铝锭。这种半成品，经中游企业重新熔化，加入其他金属元素，压炼成铝合金。铝合金经倒模，就成为各种铝型材，铝厂生产出来的只是半成品，必须经型材厂加工之后才能应用到建筑和工业上面。型材加工厂如今跨过界限到上游寻找机会，上下游进行融合也是一种发展趋势，关键在于可以拉低成本。因为铝锭市场是一个非常特殊的市场，它实行的是全球统一价，比如现在为每吨1360美元，尽管中国的下游企业已经大幅削减成本，使中国出产的铝材价格维持在每吨2400美元，美国出产的铝材却要3100美元，中国出产的铝材在价格上具有明显的优势。但是，中国的下游企业仍希望能够从每吨1360美元的铝锭中挤出更多的利润，支撑自身的快速成长。并且，由于中国铝业的上游起步较晚，现在业内仍认为有不少机会。
• 2．曲线收购北美第三大铝材商鹰都（Indalex）看中这个机会，于2000年10月与亚洲铝业组建策略联盟。2001年，鹰都投入现金5亿港元购入亚洲铝业集团旗下一家主要铝型材附属公司的26.2% 权益，令双方的策略伙伴关系更加紧密。两大集团结盟后，铝型材产能跃居全球第二位。鹰都为全球三大铝型材制造商之一，亦是唯一一家业务遍及北美东西两岸的铝业集团，在美国及加拿大经营16家铝型材厂及两家铝棒切割厂。鹰都的最终控股公司Sun Capital Partners, Inc为一家美国的大型私人投资公司，主要从事收购，乃至资本、借赁及其他的市场投资，以壮大本身的业务经营。鹰都希望借助亚洲铝业在国内市场的完善管道，让自己的产品顺利进入中国市场。鹰都与亚洲集团合作，还有另一个深层原因是由于北美市场的逐步萎缩和生产成本的不断提高，鹰都集团目前已经关闭了当地五家铝厂。但鹰都不想因此影响自己的产量，因此，势必将这些缩减的生产能力有效转移，而亚洲铝业集团是他们的最佳选择。鹰都铝业有庞大的国际市场网络，与它合作有助于提高亚铝在国际铝市场的知名度，扩大市场份额；同时，鹰都铝业会为亚铝提供技术支持及培训，协助亚铝技术提升，增强竞争优势。亚铝随后斥资2亿多元兼并南海南华和宏佳两家铝型材加工厂，迅速扩大国内外市场份额。与此同时，亚洲铝厂已经把广亚、新亚、泛亚、中亚等厂“收编”到自己的阵营之中，亚铝在兼并了一连串的同行企业之后，下一步决定到郑州参股上游企业，生产铝锭。
• 2．中国资源被收购的过程（手段）（1）以合作/合资方式、采取战略性投资到底希尔威如何以合资方式夺得中国的资源呢？在河南的Ying矿（月亮沟铅银矿）最初是由河南省有色金属地质矿产局下属的河南有色地质矿产有限公司所发现并全权拥有的。但由于开发资金与技术问题，便于2004年以矿权与希尔威旗下一家全资拥有、在中国成立的、名为Victor Mining Ltd．的公司合资成立了河南发恩德矿业有限公司（Henan Found Mining Co. Ltd.）。如图1-11所示，以合资公司全权持有Ying矿的所有权益。由于外资公司大量的投入资本，得到了对合资公司77.5% 的绝对控制权。合资公司于2007年12月再取得TLP矿权，我国宝贵的天然资源就这样拱手相让给外资企业了。

 第二节 中国矿业整合之路

• 外资企业在面临政策规管下进入中国矿业的手段，主要有两个：（1）外资企业不采取对抗态度，而是以合作/合资方式，采取战略性投资取得开采权及矿产权益；（2）外资以曲线收购及参股方式，进行一连串的收购及参股项目；透过上述手法，外资成功地减少了并购矿业公司政策上的风险，规避了舆论的压力，从而加快了收购的速度。外资成功进来以后，就可以大肆整合资源产业链，并以此来调整自己的经营策略，得到最大的利益，把中国的政策规管玩弄于股掌之中。长此下去，中国矿业可能有一天会成为外国人的天下，这是非常严重的危机。
• 1．矿业整合的成效中国矿业面对外资的入侵，无力招架，其中一个重要原因是我国矿业的整合度不足。目前美国前4家煤炭企业市场占有度为47%；澳大利亚前5家煤炭企业占有度为72%。而我国神华、大同、山西焦煤、兖矿、中煤能源、淮南、平顶山和开滦等8家特大型、大型煤炭企业，占全国煤炭产量的比重只有20%左右。整合度低令我国在原材料的采购以至制成品的价格都难以在国际市场上拥有话语权。这亦是我国为何要加快整合矿业的一个重大原因。中国近年已经踏进了整合的道路，我们来看看整合后实时看到的好处：
• （1）改善矿产资源生产整合重组之后，国有企业的数量在减少，但是资产、工业增加值等各个方面都是迅速增加的。减少的重要原因，应该是纵向并购的结果，比如中央并购地方企业，省级并购市级企业等。
• （2）对原材料有了充裕保障以往当企业还未被国企或央企收购的时候，在原材料的采购上往往都是处于被动的角色，没有价格的话语权，难以保证原材料有稳定的供应。但当成了国企或央企的车间后，所有的情况便来了个180度的转变。就像山西最大的化肥企业丰喜集团，在2008年5月被地方国企阳煤集团收购后，他们的总经理马安民便说：“我们一直都是阳煤集团的大客户，知根知底，一拍即合。”
• 近几年，央企成了受宠的对象，除了庞大的经济实力，央企还有外资和民资所不具备的政策资源。例如钢铁等国家严格限制的项目，被央企整合后，更容易拿到开工牌照。没有央企的金字招牌，加上资源性产品在国内外集中度大幅提高的情况下，民企难免“势单力薄、寸步难行”。然而，与国企合营或被收购在一定程度上使民企的原材料供应有了充裕保障，还有了一个强大的资金后盾，增大了抵御市场风险的能力。
• （3）降低受金融危机的影响在今年的金融危机爆发后，全球不同的企业也受到牵连。很多企业也进行了减产、停产，甚至走上关闭的命运。但是，已经是国有企业的丰喜，大股东已经变更为阳煤集团的丰喜，“天塌下来也先有高个子顶着”，压力自然小了许多。
• （4）更容易取得资金一家普通企业要取得资金并不是一件容易的事情，要么找出新的投资者，要么从银行借入贷款。要找到投资者并不容易，银行也不一定会给你贷款。就算遇到好的项目，也可能因为没有资金而做不了，又或要与其他的企业合资而得不到更多利润。就以运城的关铝集团为例，在资源性产品在国内外集中度大幅提高的情况下，关铝股份深感“势单力薄、寸步难行”。他们在2005年打算上一个20万吨氧化铝项目，但是贷不到款，最后只能找到中国铝业来合资，因为中铝是央企。结果当中5亿 ～6亿元的利润也因为合资的关系不得不被人家白白拿走。从那个时候起，关铝集团就打算找一个可以背靠大树好乘凉的好人家了。结果，2006年关铝开始与五矿集团接触，到2008年终于将关铝股份29.9% 国有股无偿变更至五矿集团名下，五矿集团由此成为关铝股份的第一大股东。关铝股份副总张久明说，五矿集团是世界500强，我们的原材料供应、产品的销路、资金的供应等都有了保障。在通过我国政府大力推行各种整合重组之后，企业的行政级别几乎都向上走了一步，市级国企变省级国企，省级国企变央企。据国资委公布的数据显示，国资委成立的5年来，央企年平均营业收入增长都保持在20%左右，是全国平均GDP增速的两倍左右。
• （1）行政挤压民营企业生存空间矿业的整合，有两个情况：一是完全市场化的结果，双方都自愿，对各自发展真正有好处；二是利用行政办法挤压民营企业生存空间，进行垄断。我们愿意看到的是前者，但目前的情况刚好相反。
• （2）整合过于依赖政府矿业的整合过于依赖政府的隐性财政和高压政策的支持，而非靠管理和运营上的实力取得控制权。民企靠国企、国企靠央企、央企靠政府，而政府靠经济连年增长的财税增长。政府由此偏爱投资拉动，尤其是事关经济命脉和拉动央企增长的基础设施、能源重化工项目。
• 在新一轮的国有化，一方面央企有迅速做大、争取行业前三以免被国资委枪毙淘汰的动力；另一方面有地方国企抱团取暖、割据一方，谋求相对市场垄断的欲望；还有一方面是被整合方希望有靠上一棵大树、捧上一个国企或央企铁饭碗的需求。再加上中央与地方政府支持、民企生存环境恶劣、经济形势下行，种种力量交织在一起，在资源行业出现了民企国企化、国企央企化、央企政府化、政府重型化的现象。
• 即使管理不善，只要是央企就享有特权。包括央企在内的中国国企之所以能够迅速扩张，政府的隐性财政支持起着决定性的作用。以往民企对着银行点头哈腰，对方还不一定搭理你。而银行对央企的态度，甚至都是“麻烦你贷一点儿吧”。央企兼并或国企重组之时，往往都是银行授信之日。2008年8月，河北钢铁集团刚刚重组完成不久，即获得中国银行480亿元的巨额授信额度，这是有史以来河北省企业获得银行数额最大的授信额度；2008年12月，山东钢铁集团重组民营钢铁公司日照钢铁还未敲定细节，就获得了超过1000亿元的银行授信额度。反之，地方企业要发展就处处受阻。就像刚才铝业那几个民企的例子。这种政策的倾斜不能说没有优点，某种程度上确实加快了整合的速度，但过于盲目了。凡是央企不管好坏都扶持，凡是民企不管优劣都打压，这样把整个行业的生态环境都破坏了，不少优良的企业可能被迫纳入管理尚未完善的央企之下，对整个行业来说并不是一件好事。
• （3）“收而不管”的整合并购过度扩张，再加上管理不完善，使整合后的国有企业面临价格下跌的巨大风险。如抚顺铝厂加入中铝后，原料由中铝内部统一调拨，铝厂只负责生产，虽然再不用为氧化铝的问题到处“磕头作揖”，但随着美国金融风暴的影响加剧，往日风光无限、只谋求数量扩张的央企正在品尝苦果。曾大举收编地方企业的中铝集团在各地方炼厂纷纷减产停产，甚至近两个月总亏损逾20个亿。随着铝价暴跌，铝产能过剩，中铝正在面临电解铝减产18%以上、氧化铝减产38%的局面，大批地方生产公司将被迫减产甚至停产，工人的工资被拖欠，使整合的原意和目的名存实亡。在整合之后，大部分被央企化的地方国企沦为一个生产车间，比如抚顺铝厂，在被中铝收购后，现在只负责生产，原料和产品的购销、价格和市场、企业的未来，都统一由中铝负责。在某种程度上说，这种形式也是必然的，但是企业的整体战略都必须小心策划，充分和灵活地利用各地方国企的优势（固然不能生硬地把所有地方国企变成生产车间），并加强在风险上的管理，减少扩张的风险。
• （4）不着重改善生产国企与民企竟以赌价格定生死，而非着重生产上的改善，这种风气要不得。中国钢铁业最近陷入了亏损的考验，表面上主要的亏损是来自市场需求疲软、钢价暴跌，但真实原因却是国有钢厂囤积铁矿石失手，这就是在这次亏损中，为什么民企反而率先点火复苏的原因。中国的铁矿石有双轨制，国企能够进口便宜的长协矿，并且囤积倒卖给民企，不料今年现货矿跌破长协矿，国企要为压在港口的8000万吨和压在自己仓库里超过4个月的铁矿石库存埋单。往年，国企赌对了长协矿涨价，下游行业埋单，今年国企赌输了，如果国家收储的话，就是财政埋单。国企有政府或纳税人的金钱支持，必然不死，在这样的形势下，不管民企的素质好坏，遭殃的一定是它们，再者央企这样浪费纳税人的钱，对整个行业来说也毫无益处。

 第二章 跨国企业于中国水泥市场的并购秘籍

• 有人说：“因为被收购的中国企业赚钱的能力很大。”有人说：“因为中国企业的资产估值偏低，根本是低价买便宜货嘛！”又有人说：“因为收购以后可以有协同效应啊！”这些解释合理吗？只要你用心分析一下，你会发现，许多的跨国企业于中国的并购中，都不是要买最赚钱的公司，也不是看中了便宜的并购品，更不是纯粹为了所谓的协同效应。那么到底是为了什么呢？
• 让我们透过对跨国企业于中国水泥市场并购的案例分析，揭露出跨国企业成功的秘密，也就是我们所谓的并购秘籍！“四川双马”2000年初还是一家乡镇规模的中小企业。然而踏入2008年，毛利率却爬升到29%，比我国第一大水泥企业“安徽海螺水泥”还要高出4个百分点。原因是什么？从外资拉法基2005年入主“四川双马”带来的一步又一步的改进，我们就知道答案原来并不难理解。拉法基进入中国发展水泥行业，是从6+1的产业链的强化入手。所谓6就是产品设计、原料采购、仓库运输、订单处理、批发经营及终端零售，而1就是生产制造这一环。

 第一节 中国水泥业背景

• 中国水泥行业主要有两个特征：一是产业集中度低；二是区域性强。
• 集中度指标是国际上衡量市场结构状况的重要指标之一。2006年，中国水泥行业前10家企业的产量为16.21%，属于分散竞争型的市场结构（注：如果一个行业的集中度达到或超过50%，则称该行业为高度集中的行业，不足20%的则称为集中程度不高的行业）。2000年水泥行业前10户企业的生产集中度占全行业比重不足5%; 2002年生产集中度已提高到8.3%，销售收入占9.3%，实现利润则占28%; 2004年上半年水泥行业的生产集中度和市场集中度显著提高，分别为11.61%和15.78%。
• 水泥的产销是一项区域化的业务。水泥价格在很大程度上受到原材料及成品的运输成本影响，原因是水泥的价值重量比低。为了将成本最低化从而提供具有竞争力的价格，水泥厂通常位于接近石灰石矿和目标市场的地方。因此，水泥产品通常在有关厂房方圆300公里的范围内出售，视运输成本而定。
• 集中度是国际上衡量市场结构状况的重要指标之一。2006年，中国水泥行业前10家企业的产量为16.21% [插图]（见图2-1），属于分散竞争型的市场结构。2000年水泥行业前10户企业的生产集中度占全行业比重不足5%; 2002年生产集中度已提高到8.3%，销售收入占9.3%，实现利润则占28%; 2004年上半年水泥行业的生产集中度和市场集中度显著提高，分别为11.61% 和15.78%。
• 图2-2是中、外水泥企业平均规模对比图[插图]，从图中可以见到中国的水泥企业平均规模是20万吨，而美国、日本、韩国及泰国分别是83万吨、200万吨、400万吨及500万吨，从而得知中国水泥企业平均规模是最低的国家，国外平均值是90万吨。尽管我国水泥工业发展取得了很大成绩，但结构性矛盾仍比较突出，主要表现为企业规模小、产品档次偏低、落后生产能力仍占相当比重、能耗大、资源消耗高、环境污染严重等。这些问题的产生，既有长期低水平发展积累的原因，也有近两年在市场需求拉动下，一些企业不顾产业政策，低水平盲目扩张所带来的后果。

 第六节 外资并购结果与我们的反思

• IPD策略是令收购者以及被收购者达到三大目的：降低成本、增加效率以及提升质量（见图2-18）。在表2-8中，可以看到三家外资企业收购我国水泥商后，所做过的IPD策略的归纳表。

 第二节 解读卡特彼勒——产业链的动态融合

• 2．精益化6 Sigma策略精益化6 Sigma策略是现今在各行业中广泛应用的管理策略，目的在于通过识别并消除生产和运营过程中的误差来改善品质。6 Sigma策略应用包括统计学方法等一系列品质管理手法，通过设定明确的步骤和制定清晰的量化目标等来达到改善绩效的目的。

 第一节 玩具行业的金三角

• 二、感知度安全是通往成功之路上的第一步。跨出第一步之后，接下来要做的就是做好玩具的感知度。感知度指的是玩具所拥有的外形、材料、手感等可以被触摸的直接感受。经过上述分析后，我们明白安全和感知度乃是玩具成功的必要条件。但纵观市场上的无数玩具产品，做到了“安全+感知度”的玩具其实不在少数，但为什么成功的玩具品牌只有那么寥寥数个呢？原因就是玩具公司抓不住玩具的行业本质——情感诉求。玩具要想成功，必须充分理解顾客的情感诉求与其变化，用恰当的链接将情感诉求和玩具产品联系起来。
• 三、行业本质——情感诉求情感诉求才是玩具业的行业本质。简单四个字，要真正做到谈何容易？要想成功，首先最基本的要求是知道、明白、了解玩家的情感诉求，然后，从两方面着手：1．玩具本身的功能和上文提到的感知度，都应该以满足情感诉求为目的；2．用各种手段（或利用现成的），建立玩具与情感诉求之间的链接。太抽象了？接下来，我们将通过几个例子为您解答公司该怎么做，才能使玩具成为情人节的玫瑰和巧克力，俘获玩家的心。

 第六节 “万人迷”芭比娃娃的陨落和活死人娃娃的崛起

• 那么，在如此竞争激烈，潮起潮落的玩具市场中，芭比娃娃为什么能风靡世界玩具市场40余年而不衰？要回答这个问题，我们需要追根溯源地问一个问题：孩子为什么要玩娃娃？主要有两点原因：第一，家长通常基于安全和便利的角度考虑，而将孩子关在家中。而且父母无法时常陪伴孩子，即使在家，也无法时常地陪伴在孩子身边。孤独寂寞的孩子们往往因为缺少一个与自己平等沟通的对象，便将玩具当作倾诉的对象。于是玩具便不仅仅是玩具，而是一个可以用心与之交流，用情寄托的忠诚的朋友、伙伴和母亲。但是由于众多玩具都能实现陪伴儿童和与之沟通的目标，所以虽然芭比娃娃很好地实现了这一点，但是这却不是令她从千百娃娃中脱颖而出的主要原因。第二，由于平时的耳闻目染和孩子们天生的幻想，孩子对自己的将来常常会有一些童话般的想象，虽然自己不能实现，但是在孩子们的脑海中，玩具娃娃能代表自己，演绎心中的梦想。芭比正是通过对孩子们的这种心态的成功把握，创造了玩具界的奇迹。
• 那么芭比是如何成功把握这种心态的呢，我们来看一下几个事例。1．梦想一20世纪50～80年代的孩子们，大多是听着童话故事长大的，其中最有名的莫过于安徒生童话和格林童话，众多的童话故事中往往都塑造了一个公主的形象，如《白雪公主和七个小矮人》、《海的女儿》、《白天鹅》、《睡美人》……在故事中公主们美丽、可爱、善良、备受宠爱。我们且来看几段描写：“她是值得大大的称赞的，特别是因为她非常爱那些小小的海公主——她的一些孙女。她们是六个美丽的孩子，而她们之中，那个顶小的要算是最美丽的了。她的皮肤又光又嫩，像玫瑰的花瓣，她的眼睛是蔚蓝色的，像最深的湖水。”（《海的女儿》）
• 2．梦想二小时候，当我们想学着母亲轻轻地往唇上涂抹口红时，母亲会阻止我们说，当你长大就可以了；当我们听父母说着我们完全听不懂的事的时候，父母会告诉我们说，当你长大就明白了；当我们在渴望某些东西的时候，常常会听到父母的劝告说，当你长大就能得到了。向往长大，是孩子们永恒的梦想。大人的世界对孩子来说，光怪离奇，充满了神秘和不可思议。孩子们在好奇地打量着成人世界的同时，也往往会在心中勾画属于自己的成人世界。
• 二、芭比娃娃的弱化芭比娃娃能够在前几十年成为世界上最畅销的玩具是因为美泰成功地掌握了孩子们（玩家）的心态。清楚地了解了小女孩们的情感需求配合了亮丽及安全的设计和制造，让芭比轻易地成为美泰的主力盈利来源。但是，也是这种心态使得芭比娃娃在1999年后开始弱化。
• 三、心态的变化很明显地，芭比的弱化最大的祸根是玩家心态的变化。在巴斯大学的研究报告里也清楚地列出了在这个年龄群12项最常提到的话题。在这12项话题里，有一部分是以黑暗、暴力、色情为主。话题可以归纳出4个主题，分别是：音乐、动画片、玩具、电子机动游戏。随着科技的发展，孩童可以很轻易地接触音乐、动画和电子游戏。也因为如此，和过去的儿童相比之下，现今的孩童拥有比玩具更多的玩乐选择，导致玩具不再是唯一一样占领孩童大部分时间及影响孩童心理的要素。在能够拥有先进的游戏和娱乐的现今，孩童把娃娃与幼稚、过时连接起来。因此，为了证明自己已经长大和不希望被朋友们嘲笑，孩童会以摧残娃娃来表达对娃娃的憎恨。
• 四、活死人娃娃的崛起活死人娃娃（Living Dead Dolls）是在1998年由玩具公司Mezco Toyz带进美国玩具市场的。娃娃以暴力、血腥、恐怖为主题，设计仿造了死尸的模样，包装盒被设计成棺材的形态，而每一款娃娃都配有自己的死亡证书，描述娃娃生前的事迹以及死亡的原因。在推出那一年，娃娃获得热烈的反应，导致该玩具公司陆续推出更多不同款式和限量版娃娃。在1998～1999年时，芭比娃娃及活死人娃娃在市场上有着截然不同的表现。为什么由一个默默无闻的玩具商生产的娃娃能够媲美一个由美泰生产、拥有50年历史、世界闻名的芭比娃娃呢？原因就在美泰没有掌握到孩童的心态变化（情感诉求的转变）。

 来自微信读书